【项目管理知识】人力资源管理ERP项目的重要环节
用友NC-ERP人力资源操作手册--人事管理
3.1.3 转正项目........................................................................................................................ 66 3.1.4 调配项目........................................................................................................................ 67 3.1.5 离职项目........................................................................................................................ 67 3.2 转正管理........................................................................................................................... 68 3.2.1 转正申请........................................................................................................................ 68 3.2.2 转正审批........................................................................................................................ 69 3.3 人员调配........................................................................................................................... 70 3.3.1 调配申请........................................................................................................................ 70 3.3.2 调配审批........................................................................................................................ 72 3.3.3 调配记录........................................................................................................................ 72 3.3.4 工作交接........................................................................................................................ 73 3.3.5 调配统计分析................................................................................................................ 73 3.4 人员离职（此节点操作和人员调配操作大都雷同） ................................................... 74 3.4.1 离职申请........................................................................................................................ 74 3.4.2 离职审批........................................................................................................................ 75 3.4.3 离职记录........................................................................................................................ 76 3.4.4 工作交接........................................................................................................................ 76 3.4.5 离职统计分析................................................................................................................ 77 4 人员合同管理...................................................................................................................... 78 4.1 基础设置........................................................................................................................... 78 4.1.1 参数设置........................................................................................................................ 78 4.1.2 基础档案........................................................................................................................ 78 4.1.3 合同模板........................................................................................................................ 79 4.1.4 合同文书........................................................................................................................ 80 4.2 合同处理........................................................................................................................... 81 4.2.1 合同签订........................................................................................................................ 81 4.2.2 合同续签........................................................................................................................ 82 4.2.3 合同变更、解除、终止................................................................................................ 83 4.2.4 合同修正........................................................................................................................ 84 4.2.5 劳动争议........................................................................................................................ 85 4.2.6 文书应用........................................................................................................................ 86 4.3 合同台账........................................................................................................................... 87
ERP项目管理内容
ERP项目管理的内容一、项目整体管理ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足的要求和管理他们的期望是很关键的。
在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。
整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。
ERP项目整体管理的结果包括：(1)制定项目章程。
制定一个，以对项目进行正式授权。
(2)制定项目范围说明书(初步)。
编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
(3)制定项目管理计划。
界定在定义、准备、集成以及所有分计划形成项目管理计划需要的行为。
(4)指导和管理项目执行。
执行在中所定义的工作以达到项目的目标。
(5)监督和控制项目工作。
监督和为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。
(6)控制。
评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和的变更。
(7)。
完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。
二、，包括为成功完成项目所的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。
范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。
范围——表示产品或服务的特性和功能，包括、性能指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。
——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
一个项目通常会产生一个产品，这个可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。
如一个一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。
项目范围是否完成以作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。
两种需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时。
项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。
ERP系统实施管理与项目实施方案
ERP系统实施管理与项目实施方案概述:ERP (Enterprise Resource Planning)系统实施是一项庞大而复杂的任务，涉及到企业内部各个方面的管理与运营。
本文将探讨ERP系统的实施管理和项目实施方案，以确保项目的顺利进行和成功实施。
第一部分: ERP系统实施管理1. 项目组织与领导在ERP系统实施过程中，一个高效的项目组织是必不可少的。
项目管理人员应该合理安排项目组织结构，明确每个成员的角色和职责。
此外，项目经理要具备良好的领导能力，能够有效协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
2. 沟通与协调良好的沟通和协调是ERP系统实施成功的关键。
项目团队应建立起一个开放、透明和高效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题。
此外，项目管理人员应定期组织会议，以便及时了解项目进展，并协调相关部门之间的工作。
3. 需求分析与规划在ERP系统实施之前，进行全面的需求分析是非常重要的。
项目团队需要与各个部门密切合作，明确企业业务流程、要求和目标。
在此基础上，制定详细的实施规划，确保ERP系统能够满足企业的需求。
4. 数据管理与迁移ERP系统实施过程中，数据管理和迁移是一个重要的环节。
项目团队需要对现有数据进行评估和清洗，确保数据的准确性和完整性。
此外，制定数据迁移策略和计划，将数据从旧系统迁移到新的ERP系统中，确保数据的平稳过渡和无缝连接。
第二部分: 项目实施方案1. 项目范围与目标明确项目的范围和目标，是一个成功项目实施的基础。
项目团队应与企业高层和各个部门进行充分的沟通，确保达成一致的项目范围和目标。
此外，制定清晰的项目计划和时间表，以确保项目能够按时交付。
2. 人员培训与支持ERP系统的成功实施还需要员工的积极参与和支持。
项目团队应制定详细的培训计划，为员工提供必要的培训和支持。
此外，在系统实施后，项目团队应设立专门的支持团队，及时解决员工在使用过程中的问题和困惑。
3. 风险管理与控制在ERP系统实施过程中，风险管理和控制至关重要。
ERP企业资源计划的实施过程
ERP企业资源计划的实施过程1. 引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种综合性的管理软件解决方案，它能够帮助企业有效地整合和管理各种资源，提高生产和运营效率。
ERP的实施过程是一个复杂且关键的项目，本文将介绍ERP企业资源计划的实施过程，并分析其中的主要步骤和关键要点。
2. 实施前的准备工作在开始实施ERP之前，企业需要进行充分的准备工作，以确保项目的顺利进行。
准备工作包括以下几个方面：2.1 确定实施目标企业需要明确ERP实施的目标，例如提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等。
这些目标将指导整个实施过程，并评估实施的成功与否。
2.2 组建项目团队企业需要组建一个专门的项目团队来负责ERP的实施工作。
该团队应由具备相关技术和业务知识的成员组成，并由一个项目经理进行统筹管理。
2.3 分析业务流程企业需要对自身的业务流程进行详细的分析，以确保ERP系统能够满足自身的需求。
通过分析业务流程，企业可以确定ERP系统的功能和模块的选择，从而确保系统能够最大程度地提高生产效率和管理效率。
2.4 制定计划和时间表企业需要在实施过程中制定详细的计划和时间表，并根据实际情况进行调整。
这些计划和时间表将帮助企业掌握实施进度，保证项目按时完成。
3. 实施过程ERP实施过程包括以下几个主要步骤：3.1 系统设计系统设计是ERP实施过程中最重要的一步。
在系统设计阶段，企业需要根据自身业务流程和需求，对ERP系统进行定制和配置。
系统设计工作包括确定模块功能、编写程序代码、设置权限等。
3.2 数据迁移数据迁移是将企业原有的数据导入到ERP系统中的过程。
在数据迁移阶段，企业需要清洗和整理数据，确保数据的准确性和完整性。
同时，还需要对数据进行验证和测试，以确保数据的质量和稳定性。
3.3 系统测试系统测试是确保ERP系统正常运行的关键环节。
在系统测试阶段，企业需要对ERP系统进行各种测试，包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
项目管理知识人力资源管理ERP项目重要环节
人力资源管理 ERP项目的重要环节一个ERP实行项目涉及的面很广。
从大的方面说，包含软件、硬件和服务，是一个浩荡的系统工程。
从小的方面说，项目的计划、组织、资源分配、控制和协调，都是项目成功不行缺乏的条件。
一个ERP实行项目涉及的面很广。
从大的方面说，包含软件、硬件和服务，是一个浩荡的系统工程。
从小的方面说，项目的计划、组织、资源分配、控制和协调，都是项目成功不行缺乏的条件。
有一句大白话，全部问题终都会归纳到人上。
可见 ERP项目实行过程中的人力资源管理是多重要。
ERP项目除了咨询公司的实行顾问小组外，公司方一般下设两三个小组，它们是： ERP项目领导小组或许工作小组、 ERP项目实行小组。
各个小组的职能与工作要点不同样。
ERP项目领导小组由老总挂帅，主要对影响项目整体进度及重要问题进行终决议。
项目工作小组主要由部门中层领导构成，负责 ERP项目的平时协调，听取 ERP项目实行小组的工作报告，协调项目组与公司其余部门的业务关系，保证项目顺利进行。
ERP项目实行小组是项目详细工作的履行者。
实行小组由IT 部门的技术人员、业务口上的管理人员和部分中层领导构成。
其人员大多是各部门的业务骨干，与前两个小构成员不一样，他们大部分需要专职于 ERP项目。
因为实行小组的利害，是项目实行成败的要点。
下边要点谈一谈对这部分人员的要求。
人员素质：第一要求是业务骨干，熟习本部门的详细业务。
其次，能够从全公司的高度来审察业务流程、部门之间的关系，全盘问虑数据的流转与信息的共享，摒弃部门本位主义。
时间保证：在项目的不一样阶段，对不一样的项目实行组人员的时间要求也不完整一致。
但应当保证明行小构成员将 80％以上的时间与精力投入到与项目相关的工作中，包含理论学习、 ERP软件模块的学习、基础数据的采集与整理、实行方案与方法议论、向详细业务人员教授操作技术等。
在项目实行的必需阶段，应当保证全职专注于项目的实行，一定有时间的保证。
ERP概念和主要流程介绍
AR—Accounting Receivable 应收会计； CE-Cash Entry 现金管理； GL—General Ledger 总帐；
中国移动ERP实施演进过程
青海、西藏、宁夏 陕西、安徽、江西 贵州、湖北、湖南 云南、新疆、四川 重庆、吉林、黑龙江 内蒙、甘肃、山西、 集团本部
十八省
深圳、北京、福建 上海、天津、河南、 海南、辽宁、山东 广西、河北
优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
ERP和BPR的关系
如实地描述现有的业务流程（这是第一步） 找出现有业务流程的症结和原因所在 提出一个理想的业务流程或解决方案 先着手改进不需要信息技术支持的业务流程 实施ERP 然后改进需要ERP系统支持的业务流程
管理
•……
•对手监视 •金融投资 •实验室管理
ERP的管理思想
管理
管理 思想
软件 产品
系统
ERP和BPR的关系
IT黑洞
结论
新系统，老流程
无效的流程被固化
ERP应用需要实施业务流程重组
ERP和BPR的关系
BPR—Business Process Reengineering
业务流程重组就是：对企业的业务流程（Process)进行 根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设 计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性（Dramatic）改善；
财务系统
采购管理
销售到收款业务流程
应付 库 存 管 理 现 金 管 理 总 帐 财务 分析 / 商业 智能
应收
财 务 系 统
【推荐下载】EPR项目管理的关键环节简介
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EPR项目管理的关键环节简介
企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。
下面一起来看看EPR项目管理的关键环节吧。
EPR项目管理的关键环节
ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排;第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作;第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。
一、前期准备：总体规划分布实施
SSA Global商业顾问张中举在企业ERP项目组搭建问题上有三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。
企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。
第二建议按部就班地整理业务需求定位。
可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。
比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。
如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。
第三建议，在选择合
1。
ERP中的人力资源管理
知识传播
"拉"
工作站
基于角色的 菜单 技能 / 竞争力 过程 培训内容 基准数据
Skills profile
Profile
D ia g ra mm titel
提供知识 分配知识
Ad-hoc查询 政策
Skills/requirements
Organisaztional structure Training history
$
收回投资 HRMS上线
回报 员工满意度增加, 客户/订单/产能增加 HRMS投资 薪资更具 竞争力,降低 人才流失率 更准确地训练 员工,提高 生产力 单位事务 处理成本 降低 招聘周期 缩短,空缺 填补快
回报
人工作 业减少
人力资源管理软件综述
人力资源软件的发展趋势
从"租用员工的知识"到"拥有员工的知识" 网上招聘纳入人事管理软件 员工自助服务会流行:ESS
质量 长期效益 发展(行为改变)为导向
绩效工资 (为结果给钱)
招募 & 甄选 工作设计 & 评价
基本信息 竞争力
工作绩效评价 系统 潜力评估
职业计划
技能/资格
工作 内容
竞争力概括
人 竞争力
接班计划
工作调配和评估
奖励计划
组织管理
跟工作有关的信息
成功企业:三个"满意"
股东满意 股东满意
雇员满意
客户满意 客户满意
企业战略室
Z理论
公司
"更好的业绩…"
客户
"就能令我们的客户更满意…
财务系统 计划系统 物流系统 销售系统 市场系统 …………
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人力资源管理ERP项目的重要环节
一个ERP实施项目牵涉的面很广。
从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。
从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。
一个ERP实施项目牵涉的面很广。
从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。
从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。
有一句大白话，一切问题终都会归结到人上。
可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。
ERP项目除了咨询公司的实施顾问小组外，企业方一般下设两三个小组，它们是：ERP项目领导小组或者工作小组、ERP项目实施小组。
各个小组的职能与工作重点不相同。
ERP项目领导小组由老总挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行终决策。
项目工作小组主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。
ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。
实施小组由IT部门的技术人员、业务口上的管理人员和部分中层领导组成。
其人员大多是各部门的业务骨干，与前两个小组成员不同，他们大多数需要专职于ERP项目。
由于实施小组的好坏，是项目实施成败的关键。
下面重点谈一谈对这部分人员的要求。
人员素质：首先要求是业务骨干，熟悉本部门的具体业务。
其次，能够从全公司的高度来审视业务流程、部门之间的关系，通盘考虑数据的流转与信息的共享，摒弃部门本位主义。
时间保证：在项目的不同阶段，对不同的项目实施组人员的时间要求也不完全一致。
但应该保证实施小组成员将80％以上的时间与精力投入到与项目有关的工作中，包括理论学习、ERP软件模块的学习、基础数据的收集与整理、实施方案与方法讨论、向具体业务人员传授操作技能等。
在项目实施的必要阶段，应该保证全职专注于项目的实施，必须有时间的保证。
这一点务必得到各部门领导的支持。
学习与培训：学习与培训将贯串于整个项目实施的全过程。
由于ERP系统的庞大与复杂性，要求实施小组成员保证足够的时间进行学习。
学习与培训的形式有多种，包括顾问授课、自学、相互讨论、外派培训以及给他人授课等。
授权：经过一段时间的学习与项目实施，实施小组成员成为既懂业务，又懂管理和软件的复合型人才。
他们能够深刻理解业务需求与实现方法，有能力为实现管理目标而提出改进建议。
此时，各级领导必须充分授权。
实施小组成员所负责模块的业务操作方法一经确定，就应该执行。
在这之前，实施小组成员可以代表实施项目组向有关部门与领导征求意见，相应人员在规定的时间里不进行反馈视同认可。
对因授权不足导致影响整个项目进度与质量的部门将依奖惩机制给予处罚。
奖励机制：ERP项目的实施是一个庞大的系统工程，可谓牵一发而动全身。
实施小组成员在完成已有任务的同时，无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。
必须建立起一套行之有效的奖惩机制，才能有效调动起实施人员的积极性。
实施的具体工作将
分解到人与部门，作为其工作考核的重要依据。
在适当地时候，项目领导小组应对有突出贡献的人和部门给予特别嘉奖。
人员的筛选与更新：对实施小组中，因为各种原因，不能胜任实施工作的人员，在经过一段时间的观察后，将视情况给予调整。
实施小组成员在今后企业发展与业务管理中的地位：由于熟悉企业各业务之间的联系与各部门之间的关系，能够参与新流程设计、部门调整等管理改革，能够很好地将管理目标与ERP系统的功能联系起来，并通过合理的方式使用ERP系统实现管理目标，实施小组成员将逐步从单纯的业务人员、技术人员上升到流程经理、管理模式的设计者、实现者。
通过一段时间的培养，可以将他们充实到管理岗位上，将IT手段与管理实践相结合，成为能够熟练应用现代管理手段的新一代管理者，这是企业实现管理现代化，干部年轻化、知识化的必由之路，是培养人才、留住人才、用好人才的极好途径。
他们是企业兴旺发达的希望与中坚力量。
ERP项目中的人力资源管理是一个报考的、持续的过程，谁都知道，一个企业中，人的管理是重要也是复杂的。
一个ERP项目，30％的时间和精力在做技术，70％在做人的工作，所有说人力资源管理是ERP项目管理中的核心部分，我们在做项目时万万不可小视。