项目管理(PMP) 人力资源管理
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08
PMP项目整合管理
PMP项目计划整合
定义项目计划
制定项目计划的过程
计划整合的方法
计划整合的挑战与应对策略
PMP项目进度整合
定义活动顺序
活动持续时间估算
制定项目计划
控制项目进度
PMP项目成本整合
定义：项目成本整合是指将项目成本进行规划、预算、控制、分析、报告和预测的过程
目标：确保项目在预算范围内完成，同时实现项目目标
PMP项目风险监控与调整
定义项目风险
风险评估方法
风险应对策略
风险监控与调整计划
05
PMP项目质量管理
PMP项目质量规划
定义：明确项目质量的标准和要求
制定质量计划：确定实现项目质量目标的具体方法和步骤
制定质量保证计划和质量检查计划，确保项目质量符合要求
质量审计：对项目质量管理活动进行审查和评估，确保其有效性和合规性
04
PMP项目风险管理
PMP项目风险识别与评估
定义及重要性
风险识别工具与技术
风险评估方法和技巧
风险识别与评估的实践案例
PMP项目风险应对策略
风险规避：采取预防措施，避免风险发生
风险转移：将风险转移给其他方，减轻自身压力
风险减轻：采取措施降低风险影响，减少损失
风险接受：接受风险，并制定应对措施，减少损失
灵活性：项目管理具有灵活性和适应性，可以根据实际情况进行调整和优化
PMP项目管理的原则
组织协调资源
明确项目目标
制定详细计划
实现项目目标
03
PMP项目管理流程
项目立项与规划
项目背景与目的
项目发起人
项目范围与目标
项目风险评估与应对策略
PMP项目管理三角形
PMP项目管理三角形正文：项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
中级职称项目管理师考试内容 pmp
中级职称项目管理师考试内容
1. 项目管理概述：包括项目管理的定义、项目管理的过程、项目管理的目标、项目管理的原则等。
2. 项目整体管理：包括项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等。
3. 项目范围管理：包括项目需求收集、项目需求分析、项目需求确认等。
4. 项目时间管理：包括项目进度计划、项目进度控制、项目时间风险管理等。
5. 项目成本管理：包括项目成本计划、项目成本控制、项目成本风险管理等。
6. 项目质量管理：包括项目质量计划、项目质量控制、项目质量保证等。
7. 项目人力资源管理：包括项目组织结构、项目人员招聘、项目人员管理等。
8. 项目沟通管理：包括项目沟通计划、项目沟通执行、项目沟通监控等。
9. 项目风险管理：包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对等。
10. 项目采购管理：包括项目采购计划、项目采购执行、项目采购控制等。
11. 项目干系人管理：包括项目干系人识别、项目干系人分析、项目干系人参与等。
12. 项目整合管理：包括项目整合计划、项目整合执行、项目整合控制等。
13. 项目经验总结：包括项目经验总结、项目经验分享、项目经验应用等。
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版（PMP）1. 简介项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）是由国际项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）编制的一本权威指南。
它为项目管理提供了一套标准化的方法论和最佳实践，有助于提高项目管理的成功率和效果。
第七版的PMBOK在之前版本的基础上进行了全面更新和改进，包括对项目环境、技术进步和行业实践等方面的变化进行了反映。
本文将对PMBOK第七版的主要内容进行全面详细、完整且深入地介绍。
2. 项目管理知识体系PMBOK第七版将项目管理知识体系分为十个知识领域和五个过程组。
这些知识领域和过程组相互关联、相互作用，共同构成了一个完整的项目管理框架。
2.1 知识领域1.整合管理：负责将所有的项目管理过程整合起来，确保各个过程之间协调一致。
2.范围管理：确定项目的范围，并确保在范围内完成工作。
3.时间管理：制定项目的进度计划，确保项目按时完成。
4.成本管理：估算和控制项目的成本，确保项目在预算内完成。
5.质量管理：制定质量标准，并监控项目的质量。
6.人力资源管理：规划、组织和管理项目团队，确保团队成员能够有效地开展工作。
7.沟通管理：制定沟通计划，并确保项目相关方之间的有效沟通。
8.风险管理：识别、评估和应对项目风险，以降低风险对项目的影响。
9.采购管理：规划和实施采购活动，以获取所需的资源和服务。
10.相关方管理：识别、分析和管理与项目相关的各方利益。
2.2 过程组1.启动过程组：确定并授权启动一个新的项目或阶段。
2.规划过程组：定义目标并制定实现这些目标所需的详细计划。
3.执行过程组：按照计划实施各项任务和活动，产出可交付成果。
4.监控过程组：监督和控制项目进展，并采取必要的纠正措施。
5.收尾过程组：结束项目或项目阶段，并进行总结和评估。
3. PMP认证PMP认证是由PMI颁发的一项国际项目管理专业资格认证。
pmp项目管理培训教材PPT课件
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
13个子计划
风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划
质量管理计划
变更管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
配置管理计划
------pmp项目管理培训教材PPT课件睠顾回隐 一锤子买卖 -----
01 项目整合管理
ppmmpp项p项pm目mp目p管项项管目理目管理管培理培理训培p培m训训教训p教教项教材材目材材PP管PPPPPT理PTT课培课课T件课训件件睠教睠件顾睠材顾回睠P回顾隐P顾隐T回一课回一隐锤件锤隐子睠子一买顾买一卖锤回卖锤隐子子一买锤买卖子卖买卖
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03 项目时间管理
pmp项目管理培训教材PPT课件睠顾回隐 一锤子买卖 pmp项目管理培训教材PPT课件睠顾回隐 一锤子买卖
PART 02
pmp项目管理培训教材PPT课件睠顾回隐 一锤子买卖
项目范围管理
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02 项目范围管理
pmp项目管理培训教材PPT课件睠顾回隐 一锤子买卖 pmpmp项p项目目管管理理培培训训教教材材PPPTP课T课件件睠睠顾顾回回隐隐一一锤锤子子买买卖卖
PART 01
项目整合管理
项目管理PMP简介
项目过程阶段
阶段 P、项目准备Plan IT Service
B、项目建设Build IT Service R、运行支持Run IT Service
阶段细分
P1.立项准备 Project Preparation P2.项目立项 Project Application P3.方案选型 Solution Selection
责任人
项目经理
项目收尾
整理成果
组织验收
评估报告
输出
项目成果报告 项目验收单
项目评估报告
项目归档
项目档案
主要工作 汇总所有成果 通知关键用户
检查修正
组织内验收
整理各方进度 客户验收
项目回访 总开总结大会 攥写评估报告
整理所有资料 分类归档
P4.采购准备Procurement Preparation
P5.采购执行 Procurement Execution
B1.项目启动 Project Kick off B2.业务蓝图设计 Blueprint Design
B3.技术方案设计 Technique Design
B4.系统实现 Development B5.UAT测试 User Accept Test B6.最后准备 Go Live Preparation R1.上线运行 Go Live R2.项目初验 First Acceptance R3.项目终验 Final Acceptance
项目组合、项目集、项目管理的关系
•组织战略与优先级相关联； •组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目； •项目的优先级排序取决于风险、资金和组织的战略计划； •根据风险的类型、具体业务范围或项目一般分类来决定各 项目资金投入和支持力度；
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
项目管理PMP培训课件(完整版)
05
置
合理分配人力、物力、财力等资源
人力资源分配
01
根据项目需求和团队成员技能，合理分配人力资源，确保项目
各项任务得到有效执行。
物力资源分配
02
根据项目需求和进度计划，合理分配设备、材料等物力资源，
保障项目顺利进行。
财力资源分配
03
根据项目预算和实际需求，合理分配资金资源，确保项目各项
费用得到的批准，正式授权项 目开始。
组建高效项目团队
确定项目所需人员
根据项目需求和资源计划，确定 所需人员的角色、职责和技能要
求。
组建项目团队
通过内部选拔或外部招聘，组建具 备所需技能和经验的项目团队。
建立团队协作机制
制定团队协作规则，建立沟通、决 策和问题解决机制，促进团队成员 之间的合作。
通过学习和应用PMBOK，项目经理可以更好地制定项目计划、监控项
目进展、应对项目风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
02
项目启动与团队组
建
明确项目目标及范围
确定项目目标
明确项目的期望成果、相 关方的需求和项目的约束 条件。
定义项目范围
明确项目的可交付成果、 项目的边界和项目的验收 标准。
制定项目章程
监控变更执行
按照变更实施计划，监控变更的执行过程，确保变更按照 预期进行。
跟踪变更结果
对变更执行结果进行跟踪和记录，评估变更的实际效果和 影响。
总结经验教训
对变更管理过程中的经验教训进行总结，为今后的项目管 理和变更管理提供借鉴和参考。
收尾工作与总结反
07
思
完成项目收尾工作，确保顺利交付成果
核实项目成果
传递。
项目规划与控制
项目管理PMP简介
）简介独特临时性•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•渐进明细（Progressive Elaboration）而持续改进和细船多少、草人多少、鼓手多少——成本举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、开发一套软件项目，一切也将成为项目。
认证委员会主席Paul Grace▪▪▪▪▪运作•重复进行（repetitive）•持续不断（ongoing）•确定一组新目标，继续项目•暂时的（temporary）•独特的（unique）•宣布目标实现时，结束风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围质量受三个约束的影响目标成本时间质量▪▪▪––项目经理的成功规则▪”平衡的现实的期望▪行期望管理▪交付承诺成果；的看法；范围蔓延质量镀金一定影响范产品范围变更；更范围；最常见的制约因素是预算、其次是进度；战略计划；决定各•支持型。
•控制型。
服从，例如要理。
这种•指令型。
制程度很高。
主要沟通：与预期）项目需求提出和投资主体部门，对项目结果承n角色职责BA/AA/DA/TA）及与企业总体架构关系，项目组提交的架构设计相关文档及方详见《IT架构管理办法》。
业务项目经理：负责组织协调相关业务人需求调研、方案评审、系统测试、培训、上线准备、项目验收等工作。
项目经理：负责组织协调IT项目组成员（含供应商）工作安排，保证项目按时保，以及项目十大领域的管理（根据第五版）。
：负责项目的配置管理工作，制定监控项目启动项目规划项目执行项目收尾报告会报告收集需求定义愿景定出目标可行性研究重表条件认优先敲定资源应变计划列出工作工作排序确定进度估风险出潜在问题出应变措施立监控体制建设团队实施监控解决问题应用计划会议管理方案清单整理成果评估报告项目归档组织验收有资料，由产品经理评审即可：程碑计划；责任人及解的问题风险上理。
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与人力资源管理相关的五种激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格里格尔的X理论和Y理论 赫兹伯格的动机理论 期望值理论 麦克利兰的成就动机理论
第 276 页
138
Maslow需求层次理论
自我 实现
自我满足、寻求机会发 挥创造力的需求，对成 长和目标实现的追求
自尊
社会地位、成就感、尊 敬、关注、感激、欣赏
行之有效的规则、冲突管 理方法、奖励和表彰活动
有效的团队组建工具 团队成员特殊技能或能力 问题登记簿内记录的问题
和解决办法
第 265 页
冲突管理
当前观点
不可避免 往往有益于项目 变更的自然结果 可被纳入管理范畴
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引发
传统观点
高压环境 不够明确的角色作用 众多的上司 流行的先进技术关注点
第 256 页
128
团队建设概述
团队建设提高团队成员的能力和交互作用，从而提升绩效
目的
提高团队成员的技能，以 提高完成项目活动的能力
提高团队成员之间信任感 和凝聚力，通过协作提高 生产力
要点
个人发展（管理技能和技 术技能）是团队建设的必 要基础
矩阵情况下成员同时对项 目经理和职能经理负责， 团队组建较复杂，需要有 效的双重管理
项目人员分派
角色与职责
依 据
项目组织图
人员配备管理计划
团队绩效考核
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
推荐的纠正措施
成
果
推荐的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
观察与交谈
工具或技术
项目绩效评估 第 262 页
冲突管理
问题登记簿
131
团队管理工具
观察和交谈
通过该手段时刻了解项目 团队成员的工作情况和态 度
135
妥协（compromise）
行为
特征
效果
寻找使冲突双 方在一定程度 上满足的方案
冲突双方都非 赢家，但得到 部分满足
属于均衡式处 理方案
一定程度上的 双输
妥协
第 271 页
缓和（smoothing）
行为
特征
效果
淡化双方分歧
强调在争议问 题上的共同点
可能得到临时 和解的方案
九、人力资源管理
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程
项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性
重视行政管理的要求以保证一致性
项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者
项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的
项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
人力资源计划编制——活动资源需求
备定
制利
何义
确用
种在
定活
技什
所动
能么
需资
的时
的源
个间
项需
人段
目求
和内
人的
团需
力计
体要
资划
具
源编
第 249 页
人力资源计划编制——角色和职责分配
角色：谁做什么工作 职权：谁决定什么/起什么作用 职责：所负责的工作 角色和职责因时而变
责任分配矩阵RAM将项目角色和职责与项目范围定义联系起来 ——引申到进度，RAM有时也表示为线性职责图表（LRC）
第 259 页
9.3 项目团队建设
项目人员分派
依
人员配备管理计划
据
——投入撤出时间与团队
建设活动的安排
资源可利用情况
成
果
团队绩效评估
通用管理技能 规则
工具或技术
培训 集中办公 第 260 页
团队建设活动 奖励与表彰
130
工具和技术
1 通用管理技能：软技能、减少麻烦、促进协作 2 培训：包括提高项目团队技能所有活动
首先应由团队成员负责解 决相互间的冲突
冲突升级，项目经理应协 助促成满意的结局
破坏性的冲突继续存在， 则需要使用更为正式的作 法，包括采取惩戒措施
及早处理，应私下利用直 接、合作的方式处理冲突
问题登记簿
如出现问题，可书面方式 记录负责解决特定问题的 人员以及问题解决的要求 日期
问题登记簿有助于团队成 员监控问题的进展
第 269 页
解决问题/正对问题（problem solving/confrontation）
行为
特征
效果
当事方一起工 作界定问题、 提出替代措 施，分析并选 择合适的替代 方案
直接以一种解 决问题的方式 来对待冲突
解决冲突的最 佳和首选方案
双赢
解决问题/正对、直面问题
第 270 页
退让
第 273 页
强制（forcing）
行为
特征
效果
利用权、利、 地位等自身的 优势作出裁定
以潜在损害对 方利益为目的
竭尽全力地发 挥自身的观点
对抗性局面或 导致额外冲突
必然导致赢--输这种结局
破坏人际关 系，但能很快 取得结果
强制
第 274 页
137
4种常见的领导方式和风格（情境管理）
意见分岐、需调查情况、 需分派但未预见的或新出 现的职责
第 264 页
132
组织过程资产（更新）
绩效考核资料和经验教训的总结
组织绩效考核的输入
项目团队成员应为组织的 例行绩效考核提供输入信 息，以便组织对与其有频 繁交往的任何其他团队成 员进行考核
如应用于360度评估
经验教训记录
模板文件如项目组织图、 岗位描述、人员配置管理 计划
第 257 页
项目团队特征
团队（Team）和群体（Group）之间区别
有明确的目标 每一个人认同团队的目标 为达到此目标彼此必须密切配合
合作大于竞争 有效的沟通 相互信任和依赖
第 258 页
129
建设目标
众人努力大于Biblioteka 人努力之和 清晰一致的目标 开放、支持和信任 合作与冲突 恰当的领导、适当的方法 定时的评审 个人的发展 良好的人际关系
第 266 页
133
冲突的来源
进度计划 2
1 项目优先权的冲突
7 成本引起的冲突
人力资源冲突 3
可控来源 和预防
6 个性问题
技术意见和绩效的平衡 4
5 行政管理程序冲突
第 267 页
项目中的冲突管理
文化氛围
建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成 健康的文化氛围
程序机制 在早期的计划活动中建立项目冲突的解决程序
社会归属
相互合作，爱、友 谊、认同、朋友等
安 全 需求 生理需求
第 277 页
从危险、恐吓及被剥夺 中需求安全感、稳定性
最重要的是生存所必 须的，如空气、水、 食物、衣服等
麦克格里格尔的X理论和Y理论 1 X 理论
对应传统的管理方式，核心是认为员工具有与生俱来 的自私、懒惰和缺乏斗志的特性
这种模式的管理意味着没有创造性、自主性
9.1 人力资源规划
事业环境因素
依
据
组织过程资产
项目管理计划 • 活动资源需求
角色与职责分配
成
果
资源可利用情况
人员配备管理计划
组织机构和岗位描述
工具或技术
交际
第 246 页
组织理论
123
人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
组织性的 技术性的 人际关系的
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？
监测相关的指标，包括项 目应交付成果的进展情 况、团队成员引以为豪的 成就以及人际关系问题
项目绩效考核
可采用正式或非正式项目 绩效考核，取决于项目特 点（工期、复杂性、组织 政策、劳动合同等）
评估可采用 360度反馈的 方法，上级领导、同级同 事和下属人员
第 263 页
团队管理工具
冲突管理
预防措施
未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目 标确立，计划制定，责任分工，明确彼此接口
行政手段 借助上级解决冲突
有效沟通
冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商 解决问题
第 268 页
134
解决冲突的方式
5 强制
1 解决问题/直面问题
妥协
2
冲突
4 退让
缓和
3
冲突对一个项目及组织产生的影响的好坏取决于项 目经理的解决方式
团队建设活动：包括为提高团队凝聚力、改善人际 3 关系而进行的管理活动和其它措施，如建立冲突解
决机制、例会、鼓励非正式沟通和活动等 4 集中安排：作战室，频繁会议作为替代 5 奖励体系：考虑到文化差异，基本要求？ 6 规则：界定对团队成员的可接受行为的期望
第 261 页
9.4 项目团队管理
组织过程资产
2 Y 理论
人们并非天生与组织相抵触 愿意并渴望接受委托并极其注意自身发展和自我实现
3 人的两面性
第 278 页
139
赫兹伯格的动机理论
卫生因素
工作环境、薪水、生活 同伴、上下级关系、安全 恶劣的条件可能会损害动 机，但一般情况下改善条 件并不能持续地增强动机 工资案例
激励手段
积极的激励源于成功的机 会和自我实现经历 工作内容、职业发展 赋予责任
第 279 页
期望值理论
两个条件得到满足，
受因