麦肯锡天狮集团战略设讲义计和首次上市咨询报告
天狮集团资料简介
学美容、私人医生和转诊通道等各项服务于一体。
泰济生医院国际健康管理中心服务内容
•健康检查 •评估分析 •健康检查 •预防干预 •养生保健 •慢病管理 •远程会诊 •全科医疗 •协助就医 •综合美容 •休闲度假
4.1 健康检查：
•
泰济生医院国际健康管理中心可提供彩色超声检查（彩超、心脏彩 超、血管彩超、经颅多普勒）服务；内窥镜检查（胶囊内镜、气管镜、 结肠镜、阴道镜）服务；电生理检查（动态血压、心电图、脑电图、 动态心电图、动态脑电图）服务；功能检查（肺功能、体质体能）服 务；亚健康检查（基因检测、人体成分分析、动脉硬化检测、量子检 测、能量检测）服务；远程会诊（建立大型远程医学中心，开展多点 实时远程会诊、健康教育、视频会议等）服务；总检建档报告（汇总、 分析、评估、解读报告、建立电子健康档案）等多种服务。
4.3 综合美容
• 泰济生医院国际健康管理中心拥有一支国际医学美容手术团队，配 备了顶级装备的百级净化整形美容手美容评测（皮肤测试、头发测试、人体成分评测等）、化妆美容、美 发；保养美容（中医调理、物理保养、化学保养、生物保养等）、光 学美容（激光、光子嫩肤、除皱、除疣、除斑、除毛、除色素、治疗 疑难皮肤病等）、纤体塑身（电理疗、光理疗、声理疗、蒸汽、精油、 按摩、溶脂、瘦身、美白）、医学美容设计以及整形等各种服务。
• 泰济生抗衰老研究中心致力于生物技术医疗队伍的建设与打造，在这 里聚集了来自日本、韩国、美国等国 际权威生物抗衰老精英：日本的 小田治范教授、欧洲抗衰老协会主席Micheal Klentze等，同时还拥有 世界级的 技术合作伙伴，他们是日本小田医院集团、康备赫斯生物技 术（北京）有限公司等跨国公司或品牌，泰济生与 其搭建交流与合作 平台，充分发挥各自优势，共同为人类的医学事业发展做出更大贡献。 泰济生抗衰老研究中 心还将不断引进日本、韩国、美国、瑞士、德国、 香港、台湾的领先生物技术产品，不断通过技术研发和交 流，始终保 持在生物技术行业的前端。
202麦肯锡咨询培训资料大全内部培训资料报告工具案例大全(大锦囊资料库)
《2012史上最全麦肯锡咨询智慧大全》（1DVD 1G多2000多个专业文档）大锦囊独家整理，倾情奉献！【全国货到付款，或支付宝交易】大锦囊001think—品牌营销第一资料库，荣誉出品！锦囊在手，策划无忧！史上最全麦肯锡咨询智慧大全目录：├─01麦肯锡报告大全002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt003麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt005麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册.ppt006麦肯锡—麦肯锡运营效率咨询手册.pdf007麦肯锡—麦肯锡组织咨询手册.ppt008麦肯锡-业绩管理手册.PPT009麦肯锡-新员工培训手册.ppt010麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt012麦肯锡－综合技能培训材料.pdf013麦肯锡-战略讲稿.ppt014麦肯锡-营销研究工具.pdf015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt016麦肯锡-市场研究方法.ppt017麦肯锡--市场细分.ppt018麦肯锡—企业战略规划模板.ppt019麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf020麦肯锡—精细运营系统解决方法.ppt021麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt022麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册.ppt024麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册.ppt025麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程.ppt026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt027麦肯锡：宽带接入平台.pdf028麦肯锡：昆明本地网BPR项目方案.ppt029麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt030麦肯锡-美国通讯行业研究报告（英）.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 032麦肯锡-云南电信KPI方案.ppt033麦肯锡-中国电信计费和帐务管理流程手册..PPT034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告.ppt035麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt036麦肯锡--中国电信-客户生命周期管理（培训）.ppt037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案（定稿版）.pdf038麦肯锡-中国电信市场分析报告.ppt039麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT040麦肯锡-上海联通固定市场举措.ppt041麦肯锡--中国联通组织结构报告.ppt042麦肯锡-奇瑞TII制胜的整合营销策略34页.ppt043麦肯锡-重庆金夫人婚纱连锁集团公司-最终报告106页.pdf044麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案.ppt045麦肯锡：西南证券的人力资源战略.ppt046麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 047麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt048麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt049麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT050麦肯锡-工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt051麦肯锡-公共电视运营模式.ppt052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构.ppt054麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt055麦肯锡－制定制胜的市场营销策略.pdf056麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt057麦肯锡－中粮业绩管理.ppt058麦肯锡--CRM行业趋势.pdf059麦肯锡--crm研究报告45页.ppt060麦肯锡-关于软件行业的研究报告.pdf061麦肯锡--中国物流市场研究报告英文.pdf062麦肯锡--上海国际汽车城开发建设方案.ppt063麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT064麦肯锡-临港方案.ppt065麦肯锡-LG战略报告.PDF066麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 067麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt 068麦肯锡--润滑油战略.ppt069麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt070麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt071麦肯锡-三星战略TO西门子.ppt072麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt073麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 074麦肯锡--pc咨询方案.ppt075麦肯锡—联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt 076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt077麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt078麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt079麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.ppt080麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt081麦肯锡—平安保险2002工作计划报告.ppt082麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt083麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt084麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt085麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt086麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt087麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt088麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt089麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf090麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT091麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf092麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt093麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告.ppt094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt095麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 096麦肯锡—实达阶段一报告.ppt097麦肯锡—实达项目启动报告.ppt098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt 099麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt100麦肯锡-2003年7月天狮集团战略设计和首次上市咨询报告.pptmckinsey_3d_marketing.pdfmckinsey_brand.pdfmckinsey_brand_operation.pdfmckinsey_china_logistics.pdfmckinsey_cko.pdfmckinsey_customer.pdf mckinsey_directorate.pdf mckinsey_efficiency_problem.pdf mckinsey_employer.pdf mckinsey_enterprise_manage.pdf mckinsey_enterprise_philosophy.pdf mckinsey_entrust_another.pdf mckinsey_entrust_machining.pdf mckinsey_fealty_case.pdf mckinsey_function.pdfmckinsey_global_of_thinking.pdf mckinsey_improve_productivity.pdf mckinsey_improve_profit.pdf mckinsey_japan_enterprise.pdf mckinsey_logistics_task.pdf mckinsey_management_car.pdf mckinsey_manager.pdfmckinsey_market_subsection.pdf mckinsey_merchandise.pdf mckinsey_naiji.pdfmckinsey_new_marketing.pdfmckinsey_newly_marketing.pdf│mckinsey_organization.pdfmckinsey_organization_innovation.pdfmckinsey_organization_value.pdfmckinsey_position.pdfmckinsey_price.pdfmckinsey_problem_of_asia_enterprise.pdfmckinsey_process.pdfmckinsey_provide_chain.pdfmckinsey_revolution.pdfmckinsey_services_industry.pdfmckinsey_small_customer.pdfmckinsey_solution.pdfmckinsey_solution_price.pdfmckinsey_stock.pdfmckinsey_taiwan_health.pdfmckinsey_train_director.pdfmckinsey_value_vs_price.pdfmckinsey_wholesale_industry.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 把握中国资本市场的机遇.ppt宝钢股份精益生产诊断结果.ppt平安保险薪酬改革咨询报告.ppt中国电信产品与服务市场细.ppt中国电信大客户培训战略报.ppt中信实业银行私人银行经理.PPTIT服务业务趋势分析.pdf——上柴的战略咨询报告报告.ppt.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.ppt1.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf2004年中国彩铃市场研究简版报告】2004年中国彩铃市场研究简版报告】.pdfxx国内知名红酒加盟手册】xx国内知名红酒加盟手册】.ppt-电通企划全案】-电通企划全案】.ppt.-.[管理学世界500强企业管理案例].(PDF)Apple：回春妙手乔布斯.pdfCISCO公司的网上营销.pdfCyber超市的网上销售方案.pdfHP：硅谷之父休利特、帕卡德.pdfIBM公司.pdfIBM公司—与优秀的风险企业共同发展.pdfIBM新世纪两大主题—电子商务与风险投资.pdfKPCB公司投资互联网产业大获其利.pdfSUN：网络先驱麦克里阿利.pdfyahoo!—与众不同的酷！.pdf—跨国公司在中国的研发机构素描.pdf .pdf-日立的质量管理.pdfIntel）.pdf—成功的新形象.pdf—国家元首的专车.pdf.pdf—顶尖运输机生产.pdf.pdf-宝洁公司的品牌道路.pdf-友邦保险在上海.pdf.pdf—可口可乐的企业形象设计.pdf—微软中国在1999.pdf—IBM、英特尔、微软在中国的研究与开发.pdf 汽车公司.pdf.pdf.pdf,好主意—丰田汽车的市场营销.pdf.pdf—主流家用品牌.pdf—汉高公司增资扩股案透视.pdf.pdf(Genentech).pdf—激发灵感的科技.pdf.pdf.pdf—人人都会用.pdf—贝尔实验室在中国.pdf.pdf.pdf—行销传播的启示.pdf.pdf巢—全体工业界的典范.pdf—朗讯科技的人力资源管理.pdf—日本松下的人力资源管理.pdf—西安杨森的人力资源管理.pdf.pdf—松下企业文化的“中国化”.pdf.pdfARD）与夏娃（DEC）.pdf —世界最佳品质.pdf150多年的辉煌—西门子的人才培训.pdf —日不落帝国.pdf—沃尔玛的促销策略.pdf电气公司的组织管理.pdf—台湾的传奇人物.pdfNetscape）：网络时代的美丽前景.pdfDELL公司.pdf.pdf.pdf—通用电气的金融服务.pdf—零售业的一个奇迹.pdf.pdf-卡特彼勒公司的分销系统.pdf—百事可乐的市场竞争战略.pdf—英特尔和微软的用人机制.pdfYahoo）：新世纪的媒介骄子.pdf—惠普之道在中国.pdf—摩托罗拉的本地化战略.pdf.pdf.pdf.pdf—大众汽车的经营宗旨.pdf-柯达全行业收购中国胶卷市场始末.pdf—戴尔公司的直销模式.pdf500强学什么.pdf—麦当劳的经营艺术.pdf—著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃.pdf 05年2月最新报告全球资本市场研究05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf.doc全球资本市场研究.pdf.pdf.pdf.pdfrar压缩包.xls.ppt.ppt.ppt.ppt1.ppt.ppt.ppt-电器.ppt.ppt11.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc佳集团财务中心费用成本会计岗位手册表1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc中心口岸报关员岗位手册表1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc1.doc22.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.doc2.docKPI汇总KPI.doc1.doc1.doc1.docKPI.xls.doc.doc.docKPI构成表.doc.xls.xlsKPI构成表(海外）.xlsKPI构成表（电器财务）.xlsKPI构成表（工艺）.xlsKPI构成表（手机注塑厂）.xls.docKPI.xlsKPI构成表.xls.xlsKPI构成表.docKPI构成表.xls.docKPI构成表.xls.xlsKPI构成表.xlsKPI构成表.xls.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc员岗位手册表格二.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc(杨梅).doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc(黎、郝）.doc(李）.doc.doc.doc.doc(陈建勤).doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc员岗位手册.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc.doc6个文件）.PPT.ppt.ppt.pdf.ppt.ppt(电子书+幻灯片)下载PDF-化能力为优势.pdf-核心能力.pdf-麦肯锡的7S模型.pdf-24页PDF下载.pdf├─02麦肯锡咨询工具00Mckinsey-管理咨询的标准流程.ppt01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt05Mckinsey-工具与方法概述与基本框架.ppt06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt07McKinsey-我们如何开展项目.ppt08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt09McKinsey-如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt10Mckinsey-客户发展–项目建议流程.ppt11Mckinsey-分析问题的框架和思路（英文.ppt12Mckinsey-人才测评业务方法论.ppt13Mckinsey-七步成诗.ppt14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt 15Mckinsey-7S模型.doc15Mckinsey-7S模型.pdf16Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt19Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf20Mckinsey-大客户业务培训教材.ppt21mchinsey-系统解决方法培训材料.ppt22Mckinsey-运营效率咨询手册.pdf23Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt24Mckinsey-思考企业问题的方法.doc25Mckinsey-咨询顾问必备宝典-沟通.ppt26Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表.ppt27Mckinsey-咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt28Mckinsey-如何建立演讲技能.PPT412 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt419 麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt425 麦肯锡—实达阶段一报告.ppt.pdf好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt团队的智慧理念与框架.ppt业绩管理概述与基本框架.ppt营销概述与基本框架.ppt战略概述与基本框架.ppt组织概述与基本框架.ppt工具与方法概述与基本框架.ppt-技能表.ppt_图表模板.ppt.ppt.exemchinsey.exe.ppt.doc.ppt.1.pdf.pdf.pdf2部分.ppt.pdf.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.doc.ppt.ppt05年2月最新报告全球资本市场研究.doc全球资本市场研究.pdf.pdf.pdf.pdfrar压缩包.pdf.pdf.pdf.DS_Store._.DS_StoreFINDER.DAT.ppt-24页PDF下载.pdf011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt FY01业绩合同模板.docMckinsey-HowToRescueCRM.pdf mfbvfape.pdfoverview.pdfXXX公司管理咨询标准流程.ppt.ppt++战略+概述与基本框架.ppt-企业内部学习机制与知识管理.doc_图表模板.ppt——访谈技巧.ppt.ppt.ppt.ppt.pdfTII整合营销策略.ppt-战略规划制定及实施.ppt .chmEXE 电子书）.exe.ppt.pdf.ppt.PPT.ppt.doc.ppt.ppt.doc.doc.pptDOC 11页）.doc .ppt.ppt.ppt.pdf.ppt.pdf.pptppt 25）.ppt.doc -策略盲点.pdf-核心能力.pdf-化能力为优势.pdf-外脑.pdf-沟通.ppt-时间管理.ppt.ppt——解读麦肯锡核心竞争力.doc.pdf.pdf.pdf.ppt.ppt——全球知识皆为麦肯锡所用.doc7S模型.pdf&普华永道mini-case分析（英文）ArthurAndersenCase.docATK_Cases.docCase-Cosmetics.docCase-OfficeSupplies1.docCase1-PwC.docCase2-PwC.doccases31.docCGEY Practice Case 20001.doc Crack_the_Case_Pack007.pdf DeloitteEmergencyRoom1.doc DeloitteSportsMagazine1.doc GOMC-Calendar1.xlsGOMC-Exhibit11.docGOMC-Microecon1.docGOMC1.docGOMC1.pdfMcKinseyCasePrep.docnyu-stern.docpersonal_interview1.docSeven Steps to Surviving the Case Interview.doc towers_perrin2.docVault Reports - Case Guidelines.doc451 麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt452 麦肯锡内部培训我们如何开展项目1.ppt453 麦肯锡内部培训我们如何开展项目2.ppt454 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-沟通.ppt 455 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-技能表.ppt 456 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt 457 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt 458 麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt459 麦肯锡-新员工培训手册.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPT1.ppt2.ppt训手册3.ppt4.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.pptFY01-KPI二期工作启动会讲义1022.pptFY01公司高层GS词典（节选）- 副本.mhtFY01公司高层GS词典（节选）.mhtFY01公司高层GS词典（节选）.mht.lnkFY01公司高层KPI词典（节选）.mhtFY01公司高层KPI词典（节选）.mht.lnkFY01业绩合同模板.docKPI——像雾像雨又像风- 副本.mhtKPI——像雾像雨又像风.mhtKPI——像雾像雨又像风.mht.lnkKPI体系是一个管理工具－人力资源部.mhtKPI体系是一个管理工具－人力资源部.mht.lnkKPI与“可视化”管理－于昆凌.mhtKPI与“可视化”管理－于昆凌.mht.lnkKPI与业绩管理－费维军.mhtKPI与业绩管理－费维军.mht.lnkXXX公司管理咨询标准流程.pptKPI－来自网络分销业务本部业务管理部- 副本.mht KPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mhtKPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mht.lnk.mht.mht.lnk邦财务模型的KPI价值树.mhtKPI价值树.mht.lnk- 副本.mht.mht.mht.lnkKPI价值树（参考模板）2001.xlsKPI小组职责.mhtKPI小组职责.mht.lnkKPI项目组.mhtKPI项目组.mht.lnkKPI小组工作计划- 副本.mhtKPI小组工作计划.mhtKPI小组工作计划.mht.lnk KPI在神州数码的深化－郭为.mhtKPI在神州数码的深化－郭为.mht.lnkKPI价值树范例.mhtKPI价值树范例.mht.lnkKPI推进工作考核办法- 副本.mhtKPI推进工作考核办法.mhtKPI推进工作考核办法.mht.lnk.mht.mht.lnk.mht.mht.lnk- 副本.mht价值创造－贺军.mht.mht.lnk.mht.mht.lnk- 副本.mht.mht.mht.lnk.pdf.pdf经济.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf—海尔集团.pdf.pdf.pdfPPT工具图库.ppt.ppt.ppt.ppt├─03麦肯锡培训大全00Mckinsey-管理咨询的标准流程.ppt01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt 18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt22Mckinsey-运营效率咨询手册.pdfCoke Case Study-Winning in Japan.pptgmggfbdzxbg.docIT服务业务国际及国内趋势分析.pptWTO对中国究竟意味着什么.pdf.ppt.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt2003年.ppt.doc.ppt.ppt.ppt–金字塔式写作方法.ppt.ppt——上柴的战略咨询报告报告.ppt.pdf—麦肯锡招商局项目.ppt.ppt——好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目.ppt——好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径.ppt——好的开始是成功的一半（3）如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt——团队的智慧.ppt——营销.ppt——战略.ppt.PPT.doc.ppt.pdf.pdf.pdf.pdf-恒顺醋业品牌发展战略项目建议书.ppt.pdf.ppt–图表绘制.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.ppt-建立成功的财务管理体系.ppt-建立一流的经营业绩管理体系.ppt.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt1.pdf2.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt-新华信十年的故事.docMckinsey）资料学习大McKinsey Report-中国入关变化几何.pdfMcKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资.pdfMcKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资－－中国汽车行业概述.pdf McKinsey Report-跨国公司在发展中国家的投资－－中国消费电子行业概述.pdf McKinsey Report-离岸经营双赢之举.pdf.PPT.ppt.ppt.pdf.ppt.ppt34_SEC China010821BJ-IBM.ppt35_SEC China010821BJ-Toshiba.ppt36_Ericsson assessment v1.ppt37_Nokia assessment v1.ppt38_Motorola assessment v4.ppt40_Siemens assessment v1.ppt45_Haier Profile v2.ppt451 麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt452 麦肯锡内部培训我们如何开展项目1.ppt453 麦肯锡内部培训我们如何开展项目2.ppt454 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-沟通.ppt 455 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-技能表.ppt 456 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt 457 麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt 458 麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt459 麦肯锡-新员工培训手册.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPT1.ppt2.ppt3.ppt4.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt├─04麦肯锡咨询管理大全166 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告清华汉魅.ppt167 麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅.ppt168 麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册清华汉魅.ppt169 麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册清华汉魅.ppt172 麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅.ppt176 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告清华汉魅.ppt178 麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）清华汉魅.ppt180 麦肯锡—联想集团2002年服务器网络事业部规划清华汉魅.ppt404 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt405 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt410 麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt412 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt416 麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt417 麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt418 麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt420 麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt421 麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt422 麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告.ppt424 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 426 麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt460 麦肯锡-业绩管理手册.PPTCoke Case Study-Winning in Japan.pptgmggfbdzxbg.docIT服务业务国际及国内趋势分析.pptWTO对中国究竟意味着什么.pdf.ppt.ppt.pdf.pdf.ppt.ppt.ppt.ppt35种经典工具.pdf2003年.ppt润分销和物流中心模型及分析.doc.ppt.ppt.ppt–金字塔式写作方法.ppt.ppt-战略风险.PDF平安保险薪酬改革咨询报告.ppt--战略咨询培训手册.ppt-时间管理.ppt-业绩管理手册.PPT2003年7月最新战略设计和首次上市咨询报告.ppt——上柴的战略咨询报告报告.ppt.ppt—麦肯锡招商局项目.ppt.ppt——好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目.ppt——好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径.ppt——好的开始是成功的一半（3）如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt——团队的智慧.ppt——营销.ppt——战略.ppt.pdf.doc.pdf.ppt.pdf.ppt2.ppt.pdf-策略盲点.pdf-核心能力.pdf-化能力为优势.pdf-三大跨国#C17.pdf-外脑.pdf-#504.pdf-#57A.doc-#9B5.ppt-#BBB.ppt-#D1C.ppt-沟通.ppt-技能表.ppt-恒顺醋业品牌发展战略项目建议书.ppt.ppt.pdf–图表绘制.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.ppt.ppt-建立成功的财务管理体系.ppt-建立一流的经营业绩管理体系.ppt.ppt.ppt.ppt.PPT.ppt.pptTII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt.ppt1.pdf2.pdf.ppt向的企业战略规划培训材料.ppt.ppt.ppt-新华信十年的故事.doc- 金融服务行业》详细信息- 金融服务行业.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf.pdf002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 003麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt005麦肯锡_麦肯锡营销咨询手册.ppt006麦肯锡_麦肯锡运营效率咨询手册.pdf007麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册.ppt008麦肯锡-业绩管理手册.PPT009麦肯锡-新员工培训手册.ppt010麦肯锡_团队的智慧内部培训手册.ppt011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt012麦肯锡－综合技能培训材料.pdf013麦肯锡-战略讲稿.ppt014麦肯锡-营销研究工具.pdf015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt016麦肯锡-市场研究方法.ppt017麦肯锡--市场细分.ppt018麦肯锡_企业战略规划模板.ppt019麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf020麦肯锡_精细运营系统解决方法.ppt021麦肯锡_招商集团发展战略咨询报告.ppt022麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册.ppt024麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册.ppt025麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程.ppt026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt027麦肯锡：宽带接入平台.pdf028麦肯锡：昆明本地网BPR项目方案.ppt029麦肯锡_大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt030麦肯锡-美国通讯行业研究报告（英）.pdf031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt 032麦肯锡-云南电信KPI方案.ppt033麦肯锡-中国电信计费和帐务管理流程手册..PPT034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告.ppt035麦肯锡_中国电信大客户培训战略报告.ppt036麦肯锡--中国电信-客户生命周期管理（培训）.ppt037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案（定稿版）.pdf038麦肯锡-中国电信市场分析报告.ppt039麦肯锡_中国联通：开拓业务增长的战略.PPT040麦肯锡-上海联通固定市场举措.ppt041麦肯锡--中国联通组织结构报告.ppt042麦肯锡-奇瑞TII制胜的整合营销策略34页.ppt043麦肯锡-重庆金夫人婚纱连锁集团公司-最终报告106页.pdf044麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案.ppt045麦肯锡：西南证券的人力资源战略.ppt046麦肯锡_改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 047麦肯锡_迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt048麦肯锡_中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt049麦肯锡_中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT050麦肯锡-工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt051麦肯锡-公共电视运营模式.ppt052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构.ppt054麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt055麦肯锡－制定制胜的市场营销策略.pdf056麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt057麦肯锡－中粮业绩管理.ppt058麦肯锡--CRM行业趋势.pdf059麦肯锡--crm研究报告45页.ppt060麦肯锡-关于软件行业的研究报告.pdf061麦肯锡--中国物流市场研究报告英文.pdf062麦肯锡--上海国际汽车城开发建设方案.ppt063麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT064麦肯锡-临港方案.ppt065麦肯锡-LG战略报告.PDF066麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 067麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt 068麦肯锡--润滑油战略.ppt069麦肯锡_NOKIA制胜美国市场报告.ppt070麦肯锡_三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt071麦肯锡-三星战略TO西门子.ppt072麦肯锡_把握中国资本市场的机遇.ppt073麦肯锡_宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 074麦肯锡--pc咨询方案.ppt075麦肯锡_联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt 076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt 077麦肯锡_联想集团三年规划战略.ppt078麦肯锡_联想集团战略咨询项目建议书.ppt079麦肯锡_联想科技业务流程改造报告.ppt080麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt081麦肯锡_平安保险2002工作计划报告.ppt082麦肯锡_平安保险保险未来组织模式报告.ppt083麦肯锡_平安保险薪酬改革咨询报告.ppt。
罗兰·贝格：天狮集团-保持天狮集...
罗兰·贝格：天狮集团-保持天狮集团快速成长，进军全球500强企业——天狮组织管控模式细化项目项目报告8748保持天狮集团快速成长，进军全球500强企业——天狮组织管控模式细化项目项目报告天狮集团天津，2006年4月7日1目录页码A.项目背景、目标和主要成果3B.组织管控和授权体系的内容91.部门职能和业务授权102.财务授权763.人事授权115C. 组织管控模式转型中的几项注意点141附录1：组织结构图附录2：部门三级职能描述附录3：选定岗位的关键职责说明附录4：关键经理岗位的授权体系文件附录5：亚太区财务授权体系说明文件本文件仅供罗兰??贝格之客户使用。
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2A.组织背景、目标和主要成果3本项目承接前期战略设计的主要结论，配合天狮业务重心向区域的战略性转移，调整和细化天狮的组织和授权模式项目背景??随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为天狮业务增长的战略重心和主导推动力量。
伴随着天狮战略调整的这一要求，天狮不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“区域集团化”为核心的组织变革??天狮与罗兰??贝格合作，前期对天狮组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“战略设计师”的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分??在此基础之上，本项目将进一步细化天狮的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述，编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性??同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述4组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权内容项目内容和逻辑步骤确定组织设置和功能划分确定授权内容编写授权文件（如何分工？）（如何授权？）（如何付诸实施？）??确定组织部门设置??确定关键经理岗位的业务授权、??针对各关键经理岗位，编写授财务授权和人事授权内容权体系的说明文件，作为授权??描述部门的主要职能体系的实施依据??重点在于：集团对区域的授权、??描述各职能部门之间、总部与区域之间的职能划分界面集团对总部职能中心的授权CEO授权体系说明文件..................业务授权中心岗位：区域总裁1中心2中心3中心4中心5...内容：1. 业务授权区域负责人........................2.财务授权职能1职能2职能3职能4职能5.........二级区域财务授权人事授权3.人事授权分公司 (5)支持在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权授权体系框架业务授权财务授权人事授权集团对总部职能中心的授权集团对一级区域的授权一级区域内部的授权6本项目的交付品包括以下五个方面1部门职能描述3授权体系文件5PPT项目说明文件??包括所有集团总部各职能中心的??包括集团各职能中心主管副总裁、??是本次组织管控项目所有成果的下属部门和区域（一级、二级、一级部门总监、一级区域总裁和部说明及重点内容演示分公司）的各个职能部门门负责人、二级区域总经理、分公司经理的财务授权、业务授权和人??包括部门职能、业务授权、财务??由于部门职能疏理所产生的组织事授权说明书授权、人事授权四大模块调整??总计52个职务的授权说明书??总计54个部门的三级职能描述2岗位职责描述4亚太区财务授权说明??包括选定的集团各职能中心一级??亚太区管理架构和经理列表部门负责人、区域一级部门负责??亚太区财务授权的重要定义和政策人、部门主管、专员、二级区域??亚太区财务授权的具体内容部门负责人、主管及专员的岗位–预算编制和审批权限说明书–预算/协议/订单建议和审批权限–付款要求和审批权限–印鉴/公章管理权限??共计46个岗位说明书–授权变更7在项目进行过程中，项目小组与各部门进行了广泛的沟通，在了解现状的基础之上，对新模式下的组织和授权体系进行了解释、探讨和争论项目小组访谈对象全球生产管理中心全球营销中心全球物流中心全球人力资源中心全球财务中心??吴益群??阎玉朋??梁宏信??孙建玲??白萍??焦文军??彭勃??董智??李平??宁双民??朱政经??张晓典??万政??伍蒙??许京梅??石中军??冼有成??程凯??李德华??刘永军??李淑云??高岩??李润田??祁绍峰??王立辉??喻喆??薛慧聪全球行政中心全球信息管理中心全球研发中心全球法审中心工程项目管理中心??杨竖昆??王惠杰??丁传捷??韩福森??王舒霞??杨春田??徐春平??焦营??沈晓梅??扬聚峰??王辉??邸宗敏??李红宾??郑杰??李扬威??曹征??吴巧玲??张寿林总裁办投资部区域??赵京铭??孙建??白峰??冉增涛??刘欣雨??刘子涵??梅养亮8B.组织管控和授权体系的内容9B.1组织结构、部门职能和业务授权10根据战略要求，天狮集团总部未来将定位为战略设计师角色，而具体业务运营操作将由各区域自行承担3个可能的角色1财务控制管理者??购买和转移被低估的业务需要干涉的领域??确保全球目标的实现??在最佳的时机/ 价格将业务出售运营操作者2战略设计师??通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展计划/ 战略??检验商业计划的思路并着手实施系列工作战略设计师??鼓励运营机构加强自身能力/ 审计师财务控制??促成交流合作/ 扩大优势管理者财务3操作者独立能力共享的能力体系独特的能力体系??开发并引导大部分投资和发展项目交互作用水平??按月检查每个财务/ 运营指标，做出重要决策/ 运营单位的整合资料来源: 罗兰贝格11在战略管理模式之下，天狮集团总部组织职能将主要是战略管理和服务功能，而区域组织应具备完整的营运操作性职能财务管理型组织战略管理型组织（天狮）操作管理型组织总部??财务/ 资产??财务/ 资产??财务/ 资产??集团规划/ 区域战略??集团规划/ 区域战略??集团规划/ 区域战略??投资管理，收购、兼并??投资管理，收购、兼并??投资管理，收购、兼并??总部组织机构的管理??公关??公关??人才培养??人才培养??法律??法律??审计??审计区域??公关??品牌??品牌??人力资源??R&D??R&D??法律??总部组织机构的管理??采购??审计??物流??品牌??生产??R&D??产品导入??销售??采购??采购??人事管理??物流??物流??总部组织机构的管理??生产??生产??销售??销售??销售网络??区域组织机构的管理??区域组织机构的管理??分支机构的管理12由此，天狮集团总部和区域的各部门的基本功能定位如下集团战略管理职能业务(支持)职能管控职能支持职能总部1234567891011121314战略投资工程项全球全球全球全球全球全球全球人全球管理部目管理营销研发生产物流超市财务内部政总裁中心中心中心中心中心部中心审计信息力资源行中心中心2)中心办区域战略管理职能3）业务(操作)职能管控职能支持职能456789*********营销1)产品生产物流导入管理运营超市财务内部审计人事行政1) 区域的营销职能包括: 运营管理部、计算服务部、教育部2) 人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理3）有关区域的战略管理职能主要由区域总裁承担，未设立专门的部门管理13本项目中，项目小组以原有组织构架为基础，对各部门的三级职能描述进行了疏理，由此对组织结构也进行了进一步的调整建议天狮现有组织结构在新的总部和区域功和现有各部门的能定位下，重新疏理对天狮组织结构产生三级职能描述各部门的三级职能描述了进一步的调整建议了解，调研讨论，疏理建议14B.1.1 战略管理部门的职能和业务授权解释（总部）－战略管理部－投资部－工程项目管理中心15战略管理部战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略，推动战略落地实施，并对战略实施效果进行控制和管理组织结构图部门关键职能描述行业研究??对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，对集团今后可能涉足的行业和新业务模式进行分析研究, 定期向集团总集团总裁裁及高管层提交战略影响分析报告??建立健全集团所处行业信息数据库集团战略规划战略管理部??滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施和计划??对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年度预算纲要??指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划, 并提出修改（战略管理部向集团总裁直线汇报）意见和方案??定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价战略实施督导和协调控制??督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施??对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施??提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作16战略管理部战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者集团整体战略方案的建议调整集团总裁对战略建议方案的审批战略管理部战略实施督导与协调控制全球营全球研全球生全球物其它职能战略实施进展，效果及问题销中心发中心产中心流中心部门中心的汇报战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的协调17战略管理部需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色有关职能界面和业务授权的特殊说明提出年度目标形成年度经营计和预算纲要整年度经营计划及年度预算（多次往复）汇总年划与预算的草案审核并调度经营计划及预算高层决策委员会批准年度目标决策者决策者批准年度经营和预算纲要计划和预算提交下达战略建议年度目标审核者审核经营计划的可行执行者汇总各单位性及与集团要求的一经营计划并管理部和预算纲要致性，并提出经营计形成各单位整体建议者划的修正建议综合协调，联合年度经营计划下达年度经营计审核年度预算的合理划及年度预算的审核者财务部门性并对各年度预算从修正建议执行者汇总各集团的角度进行整体单位年度预算，协调，提出年度预形成集团算的修正建议整体年度预算各预算单位制定年度经营计划修改年度经营及年度预算草案计划及年度预算执行者18投资部投资部负责从投资项目发掘至退出的全过程投资管理，同时提供金融及国际投资咨询服务组织结构图部门关键职能描述项目投资??发掘并筛选投资项目，包括重大并购活动等集团总裁??编写项目可行性分析报告，组织内外部专家进行项目论证??投资项目实施投资管理??监督投资项目的经营管理，对其进行业绩考核，定期审核审计的工作投资部??对已投资项目经营管理改革，项目权益转让，重组或退出提出建议及解决方案??对投资项目及行业进行分析研究，为领导决策提供投资管理工作建议投资咨询??研究海外资本市场及国家相关产业政策和行业动态，考察筛选客户，提供中（投资部向集团总裁直线汇报）国企业海外发展与上市和国外企业来华投资发展咨询服务??提供国内企业并构重组咨询服务??组织实施完成国外先进技术的引进项目金融管理??进行金融市场分析，建议理财、外汇风险管理及人民币风险对冲方案19投资部在业务授权方面，投资部对于投资项目不具有实质的决策权，通常定位为建议者和执行者有关职能界面和业务授权的特殊说明业务授权总裁投资部负责人职能负责人项目投资投资项目的发掘和筛选DE项目可行性分析报告及内外部专家项目研究论证DSE投资模式设计DSR项目谈判及投资实施DSE投资管理已投资项目跟踪评估，经营管理监督，审核审计及业绩考核E已投资项目重大经营管理改革建议及方案DSR投资权益转让、项目重组或退出建议及方案DSR投资咨询投资咨询项目客户的考察、筛选、确认及协议签署DE咨询项目的实施ED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策20工程项目管理中心工程项目管理中心的主要职能包括健康产业园在内的工程项目规划、建设、管理、标准化以及产业园模式的复制组织结构图部门关键职能描述??规划和系统建设–负责天狮工程项目整体规划，国际健康产业园建设规划及各营运系统建设规划集团总裁–汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位，管理跟项目有关的各营运系统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度–制定和推行工程项目、营运系统标准化模板，制定编写营运系统标准化流程，操作手册及其他支持文件总部职工程项目–负责工程项目立项，各专项工程项目组的组建，制定工程项目组里程碑能中心管理中心工作计划，以及协调协调各项目组工作??工程项目管理（立项后）–负责工程项目前期的政府申报及规划管理–负责工程项目设计、现场预算、进度总控、施工质量、竣工验收等全方面管理系统规工程管财务综合事–负责基建工程的预算管理和招标管理划建设理务??财务和综合事务–负责工程项目管理中心财务管理和会计核算–负责中心日常工作支持，文件资料收集、建档，对外宣传，综合统计等工作21工程项目管理中心在进行有关项目规划和系统建设时，工程项目管理中心需要与各职能部门能力合作，对重大问题进行共同决策有关职能界面和业务授权的特殊说明工程管理中心??工程中心负责：汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位管理营运系系统规划建设部统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度生产营运系物流营运系营统建设项目统建设项目信息化项目其它配套运建设项目??各职能中心负责：各营运系统技术需求输入，营全球生产中心全球物流中心全球信息中心相关职能中心运系统建设的实施/部门22B.1.2 业务部门的职能和业务授权解释（总部/区域）－营销－研发－生产－物流23营销营销系统包含有五项核心职能集团总裁全球营销中心市场发展计算服务教育培训旅游产品管理品牌管理??事业计划??经销商业绩管理??文宣资料??产品管理策略、??品牌战略流程、标准??网络管理??经销商信息管理??教育、培训、会??品牌沟通议等??产品生命周期管??市场研究??客户服务理??品牌监控??定向旅游管理24营销对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承担具体实施职能(1/2)转型后天狮总部和区域的营销职能界面解释总部(全球营销中心)区域(经营管理部/计算服务部/教育部)??全球事业计划的制定和维护??事业计划的执行, 提交修改建议市场发展??网络管理政策的制定??区域网络管理的执行??市场研究,推广工具的建立, 信息汇总??区域市场研究和市场开拓的实施??全球教育培训制度、大纲和标准制定??区域内教育培训计划的制定和执行??全球通用产品文宣资料模板的制作和提供??全球通用产品文宣资料的本地化教育培训旅游??对区域的教育支持??区域自有产品的文宣资料制定??旅游业务模式和流程制定，跨区定向旅游需求??国际讲师的培养和评聘, 信息上报开发??区域内定向旅游需求开发和实现??全球经销商的奖金统一计算计算服务??区域经销商业绩信息的维护、汇总和上报??经销商服务制度和标准的制定??重大客服事件的处理??区域经销商服务的执行25支持新增的旅游职能负责管理旅游基金，开展定向旅游业务，促进天狮网络的互动发展旅游业务模式及流程制定内部旅游需求整合??制定全球旅游管理规范流程??管理旅游基金??制定旅游业务模式??汇总，整合，研究内部旅游市场需求??完善旅游定价政策??研究旅游市场拓展需求??制定定向旅游规划??推广定向旅游计划旅游公司工作接口??对旅游公司提出旅游需求??共同设计旅游内容??旅游资源的整合（与旅游公司的合作、联盟、整合、收购）26营销对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承担具体实施职能(2/2)转型后天狮总部和区域的营销职能界面解释总部(全球营销中心)区域(经营管理部/计算服务部/教育部)??产品管理策略、标准和流程的制定??区域产品管理策略的制定??全球通用产品新产品开发需求和概念输入??区域导入产品的需求概念输入及上市，推广产品管理策划??全球通用产品推广方案的设计??全球通用产品的产品组合管理??区域自有产品推广方案的设计??区域内产品组合管理??对区域产品管理执行情况的监控??全球品牌战略的制定??品牌维护、管理与监测的实施??全球品牌管理与监测制度的制定??品牌形象及手册的执行品牌管理??品牌CI/VI形象设计及品牌手册的编写??品牌推广的实施??媒体组合及投放策略框架的制定??区域媒体组合及投放计划的制定，媒体采购的实施??全球品牌预算的管理??全球品牌沟通的监控和一致性管理??集团品牌建设的执行政策制定者、监督和支持者执行者27支持新设立的产品管理部以市场为导向，负责产品整个生命周期的管理，有效提升产品的开发成功率和产出产品管理政策的制定产品推广计划和方案??制定产品管理策略和标准??制定产品推广计划和设计具体方案??制定产品管理流程??对推广效果进行评估，并不断改进??确定产品定位??定义产品品类角色及各品类的品类策略新产品开发需求和概念输入产品销售业绩跟踪分析产品管理??组织市场调查研究，分析市场需求??建立全面产品信息库，进行产品销售??提出新产品概念输入业绩跟踪及分析（对热销或冷淡产品进??跟踪产品研发/导入过程，提供市场信行重点跟踪及专项分析）息支持??监控产品价格，（如需要）调整产品价格新产品上市决策及方案产品组合调整??组织新产品论证??建议产品汰换??组织新产品小型市场销售测试??设计退出（或更新）方案??决定新产品上市并设计上市方案（包括价格制定）28营销对于区域内部来讲，市场管理的实施在分公司，产品管理的实施主要在一级区域一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例) (1/2)一级区域二级区域分公司制度建议及规划设计市场协调、监督具体市场管理的实施??汇总，建议总部事业计划修改??审核分公司商业计划??实施事业计划，市场发展??区域市场分析模型的设计，提??汇总和监督分公司市场分析??分公司经销商的具体管理出需求??协调和监督分公司市场拓展的??分析研究当地市场，提供数据实施实施产品管理协助产品管理协助产品管理，配合实施??区域自有产品管理，发展??产品管理和指导分公司产品管??完善产品管理体系理??对分区进行新产品宣传??试销及组织实施新产品上市产品管理??建议区域新产品导入??设计区域新产品上市方案??产品推广实施??审核、调整新产品上市方案??制定区域品牌推广计划??执行品牌管理，维护天狮品牌??监督监控区域品牌规范和品牌推广的落实29营销教育和计算职能中一级区域负责制度计划的制定，二级区域负责协调及信息传递，分公司负责具体实施和执行一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例) (2/2)一级区域二级区域分公司区域制度的制定，资料制作管理、推广教育执行、实施教育培训旅游??区域教育大纲、培训计划制定??讲师选拔，教育培训实施??安排培训课程，教育实施??文宣资料设计制作??文宣资料推广，资源收集??文宣市场实施??区域旅游需求整合，制定计划??收集汇总旅游需求，提出建议??推动实施旅游计划区域内协调信息传递，计算人员管理计算执行、实施??汇总、上报直销商业绩事务信??传递直销商信息和反馈问题??收集、维护直销商业绩、事务计算服务息，对总部反馈问题跟进信息，解决总部反馈问题??分解奖金报表到分公司数据库??解答分区计算部提出疑难问题??发放直销商奖金，发放编号并??协调分公司业务，对分公司电汇总上报实际发放情况??制定区域网络仲裁实施细则脑员评分30营销营销部门关键业务授权解释(1/2)集团区域业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监市场发展天狮全球市场及经销商管理政策制度（全球事业计划，经销商营业守则、基金发放管理规定，全球专卖店管理纲要，专DSER卖店形象方案，激励计划制定标准）全球本位币与PV转换率的调整方案DRR区域各公司业绩分析和级别划分报告DE区域市场激励计划（涉及调整总部制度）DR区域市场激励计划（在总部制度范围内）3DR产品管理全球产品管理策略和标准3DSE新产品概念输入（包括是否需获取知识产权）3DE新产品上市决策（全球通用品）D3 1)R全球通用产品促销计划DED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策（注：1）与研发中心主管副总裁共同审批）31营销营销部门关键业务授权解释(2/2)集团区域业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监区域自有产品组合管理3DE区域产品促销方案（不涉及直销产品赠送）3DE品牌管理天狮品牌战略的制定，品牌管理与检测制度的制定3DSE 全球CI/VI形象设计及品牌手册的编写3DE区域品牌推广计划及媒体采购DE教育培训旅游天狮集团全球教育大纲3DSE总部文宣资料设计，制作3D区域文宣资料设计，制作3D计算服务跨区域网络纠纷仲裁3DR区域内网络纠纷仲裁3DRD：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策32研发全球研发中心负责全球通用产品的研发、导入以及对区域产品导入的支持，而区域的职能集中在区域自产品的导入转型后天狮总部和区域的研发职能界面解释总部（全球研发中心）区域（产品导入部）??设立区域研发中心的中长期。
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
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麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡招商集团发展战略咨询报告优秀课件
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麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
银行
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
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根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报
天狮标准事业说明会15分钟版111
天狮标准事业说明会15分钟版（讲计划）你好：我是天狮金星国际系统的创业盗询顾问，我的主要工作是向我们的合作伙伴推荐创业项目，并且帮助他们获的不在职收入，然后通过培训，帮助他们拓展市场，建立顾客群，直到获得成功。
当然，我就可以告诉你，如果这个项目适合你就最好，如果不适合你，也没有关系，但我相信你听完以后，一定会有很多的收获和启发，所以下面要谈到的就是这个系统正在重点推广的一个非常有发展前景的生意机会，属于不在职收入。
在介绍不在职收入之前，我先给您讲一下什么叫不在职收入：你必须不断地工作、不断地付出，才能获的经济回报，而且一旦这种工作付出停止，你的经济回报也随之停止。
那么什么是不在职收入呢？你个人创业的初期同样要努力和付出，但当这个业务发展到一定阶段后，即使你不做了，还会有一套制度来保证，你可以凭借你以前的付出继续获得一定的稳定经济回报。
获得不在职收入有五种方式：（1）银行存款获得利息；（但是要很大的金额，一般人达不到）（2）投资理财获得后期回报。
如房地产、股票、基金、期货等；（但在中国风险很大）（3）创办一个成功的企业：（但是要懂的很多，像管理、人际、财务等）（4）写书和获得版税；（但是要有很好的文采和很好的人际关系）（5）顾客奖励计划；（交互式合作）前四种方式对于一般人都会有一定的难度，但是我们现在推荐的获取不在职收入的第五种方式是顾客奖励计划，通过参与顾客奖励计划，你能获取不在职收入。
谈到顾客奖励计划，就要谈到一个著名的经济学家，叫做比尔茨博士，他曾经担任美国两届政府的经济顾问，他通过大量的事实研究写出报告，这份报告现在已经公布于世了，这个报告是这样写的：人类从一开始到大约200年前，一直处在农业化时代，在农业化时代里，财富主要是土地。
随着瓦特蒸汽机的发明，人类进入到工业化时代，在工业化时代里，财富主要是机器，谁拥有最好的机器设备谁就拥有世界的财富。
二战以后，随着工业技术的发展，大工业时代到来了，当时困绕大型制造商继续发展的重要原因是：产品销售不畅，货物积压。
《麦肯锡咨询报告》课件
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。