(企业管理咨询)咨询行业及麦肯锡方法精要分享
麦肯锡方法
麦肯锡方法第一篇：麦肯锡方法介绍麦肯锡方法，是指麦肯锡公司经过多年实践总结出来的一套解决问题和提高绩效的方法。
该方法在全球范围内广泛应用，被誉为企业管理的“黄金标准”。
麦肯锡方法基于一种结构化思维方式：先确定问题，再搜集信息，分析信息，有理有据地发现根本矛盾，最后提出解决方案和建议。
该方法强调数据的重要性，所有推断和判断都基于真实可信的数据和事实。
此外，麦肯锡方法还注重利益相关者的共同参与，包括客户、员工、股东等，以实现长期共赢。
麦肯锡方法包含多种工具及框架，如问题解析、优先级排序、价值链分析、五力分析、SWOT分析、驱动因素分析等等。
这些工具和框架为企业提供了严谨系统的思维方式，帮助企业诊断问题、定位问题根本、挖掘机会、制定切实可行的解决方案。
麦肯锡方法广泛应用于企业战略规划、业务流程优化、人力资源管理、市场定位、风险管理等方面，帮助企业持续提高绩效和竞争力。
此外，麦肯锡方法还在政府部门、非营利组织等领域得到了应用，并产生了积极的影响。
总之，麦肯锡方法是一套适用于各个领域、帮助企业持续提高绩效和竞争力的优秀管理思维和工具，值得各类组织和个人进行学习和应用。
第二篇：麦肯锡方法在企业管理中的应用随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断提高绩效和降低成本，才能保持竞争优势。
在这样的大背景下，麦肯锡方法得到了广泛的应用。
下面，我们就来看看麦肯锡方法在企业管理中的应用。
首先，麦肯锡方法在制定企业战略中起到了重要作用。
企业战略是企业成功的关键，它需要考虑市场环境、客户需求、产品技术等多方面的因素。
通过麦肯锡方法的五力分析和价值链分析等工具，企业可以更清晰地认识自己的市场定位和竞争优势，确定适合自己的定位和发展方向。
其次，麦肯锡方法在优化业务流程中也非常有用。
通过对业务流程的分析，可以找出流程中的瓶颈和低效环节，并提出优化建议，从而减少时间和成本，提高生产效率。
第三，麦肯锡方法在人力资源管理中也有广泛的应用。
通过麦肯锡的人力资源评估框架，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，并制定相应的培训计划和激励措施，提高员工的绩效和士气。
咨询顾问必备宝典：麦肯锡的7S模型
麦肯锡的7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
麦肯锡管理咨询方法论课件
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全球最著名咨询公司麦肯锡 卓越工作方法介绍
麦肯锡卓越工作方法总结在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。
那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析：一、正确做事，更要做正确的事这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。
如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。
其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。
例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。
但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。
这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面：1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。
2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。
《麦肯锡方法》读后感
《麦肯锡方法》读后感麦肯锡公司成立于1926年，是全球领先的管理咨询公司，其使命是通过帮助客户应对企业战略、运营、组织、技术和财务等方面的重大问题，持续改善其经营业绩；同时，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
曾于1989—1992年间工作于麦肯锡的“前校友”艾森·拉塞尔撰写了《麦肯锡方法》一书，从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门：前三部分解释了麦肯锡人看待和解决商业问题的方法，第四部分介绍了作者在麦肯锡工作时得到的经验教训，第五部分则分享了诸多回忆与趣事。
读完此书我感到受益匪浅，不但深入了解了成功企业先进的内部运作机制，同时也掌握了员工在工作中需要用到的结构化的方法论，主要有以下几个方面：一、思考问题的通用模式以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
工作时，必须用积极的态度去收集和分析事实，没有事实为基础的建议是难以被信任及采纳的。
思考问题时，必须尽量避免疑惑和重复。
通过结构化的方法，用最高的条理化和最大的完善度理清思路。
最后，当事实和结构结合起来，最初的假设就出现了。
二、思考问题的注意事项思考问题时要注意问题不会永远是问题，要利用经验及已有的工具箱，不要让事实去适应解决办法。
同时，要勇于承认，有些问题并非自己所能解决。
三、解决问题的重要规则面对问题不要试图分析所有事情，而是要在千头万绪中找出其优先顺序，找出关键驱动因素，一个垒一个垒地打，从而做到更明智地工作，而非更辛苦地工作。
同时，对待同事和客户要做到诚实、正直，当找不到线索时要勇于承认，切忌不懂装懂，因为承认比欺瞒代价小。
四、视团队合作团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案，团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质，当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高。
通过阅读，我会在今后的工作，努力将书中所介绍的先进方法论运用到工作实践中，积极面对挑战，提高创新思维能力，为公司事业添砖加瓦。
咨询培训手册麦肯锡方法
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡管理咨询方法论课件
阅读提示（1）
• 此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注 意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。
– 每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟； – 幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和
理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很 强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。 – 一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。 – 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式； – 幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。 这样使演示效果显得比较庄重。 – 标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；
制定取得 变革的计划
变 革
最
终
项目
问题分析
产
建议书
项目规划
成果回顾
最终呈现
行动计划
品
解决问题的阶段
项目开始
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
• 问题陈述 • 问题树 • 问题分析 • 项目规划
• 信息收集 • 分析
• 综合结 论和建 议
• 取得赞 同和满 意
反复过程
问题分析
列出问题结构
料的出处
分析的人
可视的或
认为是“解决不 原因
解决问题
或方式
选
是可呈现
了的问题”；问
的结果
题的措词要做
到可以用“YES”
或“NO”来回
答以及能够对
应一个具体的
行动
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
麦肯锡卓越的工作方法
麦肯锡卓越的工作方法麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结：“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。
”那么，麦肯锡卓越的工作方法有哪些呢?下面jy135我为大家整理了麦肯锡卓越的工作方法，希望能为大家提供帮助!麦肯锡卓越的工作方法第一，正确做事，更要做正确的事这个理念纠正了我们许多人的一个错误，那就是在应该注重过程还是应该注重结果的问题上选择了前者。
麦肯锡通过研究和实践告诉我们，我们做事既要两者兼顾，也应将对结果，或者说对整个事件发展的大目标、大环境的考虑放到优先的位置。
如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这件事，即便我们以非常高效的方法工作，到头来方向偏离，最终是失败的结果。
第二，避免重复作业，减少错误的发生机率理顺工作程序，使许多复杂头疼的事情化繁为简。
用相应机制处理和解决相关问题，那么工作也就变的容易，工作质量自然能得到保证!第三，关注大画面关注大画面，必须从宏观的角度考虑问题，考虑哪些方面会制约和影响我们的工作进程?我们该如何应对?假如我们仅仅把目标放在做好自己的本职工作上，对其他的事情一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好。
工作应当要有全局和长远的眼光，只把自己的工作做好是不利于整体发展的。
第四，高效时间管理技巧计划与图表，这是我们工作中仍然欠缺的。
大多数人由于受过去许多变化和失败的影响，变得不是那么相信做计划的效果了。
但是，正如其它管理书籍中强调的——计划和做工作图表可以让工作变得更有条理，更卓有成效!第五，麦肯锡的建议1、请记住，个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。
2、先摘好摘的果子3、重要的少数与琐碎的多数4、一次只能解决一件事5、工作秩序条理化6、工作方法多样化7、工作内容简明化8、团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的9、好的导向，良好的思路过程10、弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中偏离主题11、事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止12、让他人需要帮忙时，首先想到你13、你的目标是可以达到的，不要贪多嚼不烂。
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咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享 ——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等
CAP 赵靖萱
咨询为何存在？ 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO？ 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻？ 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的？
咨询待遇与前景如何？ 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万 再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右
CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000 研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年）
2.招聘人数极少，就业空间小 但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些
3.提升空间不会有透明的天花板 相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯 例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿 你需要什么样的生活？
4.与中国企业一起成长的机会 一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关
破解对咨询业的一些误解？ 1.咨询就是忽悠？ 咨询公司强调合伙人和项目经理的忽悠能力，也赖以拉单和客户联系。 2.咨询公司的报告的价值？ 大多数咨询没有专门发布专门的行业研究的动机。咨询报告往往是通过其他渠道获得的信息后，根据听众，进行适度的剪裁，并非独立、客观公正的报告。 有时往往是以前做过一个项目的计划书，拿来修改修改就交给另一个客户了。 即使是这样做，也依然使价值的，因为无论如何你都让客户受益。
报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的，以互动沟通，与客户一起达到最优方案。 要沟通到客户愿意掏钱给你，你的报告就需要提供给客户所需要的东西。
报告的取舍与剪裁：咨询报告不求全面，可能出于企业能力考虑，一次只给一个建议，让企业在曲折中前进。不要试图一下解决所有问题
3.咨询公司的理念和方法，值得所有商业领域学习 众多麦肯锡资深顾问跳槽去投行 在麦肯锡受到分析问题的训练、MECE法则等令他们受益匪浅
建立解决方案：麦肯锡的方法是，以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向 MECE“相互独立，完全穷尽” Mutually Exclusive / Collectively Exhaustive (No overlaps) (No gaps)
相 互 之 间 具 有 排 他 性 / 整 体 而 言 毫 无 遗 漏 不重叠 不遗漏
MECE用最高的条理化因此困惑最少和最大的完善度理清了你的思路 金字塔式结构，一般而言最顶层的一级结构内容不会少于2个，也不会多于5个，最好是3个 。最重要的因素放前面
咨询行业研究报告PPT的撰写特点 咨询行业研究往往为多元化或转型的建议做基础 1. story line 2. 逻辑严密，数据确凿 3. 为战略指向，做支撑
《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》精要分享 最初的假设=“在你开始前找出问题的解决办法” 1.怎样创造最初假设 一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）“在项目开始的时候，我只是尽可能地努力多消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物——并不完全是为了收集事实，而是为了吸收这个行业的一些气息：这句话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是组有效的方法”
例如：你认为企业的利润很大程度上受气候的影响，气候是在特定季节决定利润的关键驱动因素
2.使最初的假设结构化 MECE与金字塔式结构
3.做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。 例如：“我们必须向上帝祷告，祈求最好的气候”，这不是一个可讨论的建议方案，而“我们必须减少自己在气候变化方面前的弱点”则是一个可讨论的、最高一层的建议方案
4.检验最初的假设 让你的团队带着最初假设一起讨论： 对于这个行业和你的客户，这是不是你所可能涉及的最佳假设？ 你是不是把所有问题都想到了？ 你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？ 你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
谨记法则 1.问题不会永远是问题 如团队接受了一家投资银行“提高赢利能力”的项目，于是前去为其分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析，这个团队认识到，这个分支结构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
2不要去重新发明轮子 麦肯锡和其他咨询公司一样不但制定了许多解决问题的方法而且还给它们起了时髦的名字：增值分析，商业流程重造，产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题“驱动因素”上并且开始朝着解决办法的方向努力。
3.但，每一个客户都是独一无二的… 咨询公司的价值在于项目经理的经验，和已经积累的成功的案例。但这并不意味着，可以躺在成功上面睡大觉。
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析，去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面，处于一个更加有利的位置
4. 不要让事实去适应你的解决办法 要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
5. 确保你的解决办法适合你的客户 最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势弱势和能力--什么是管理层可以做到的？什么是管理层做不到的？在你的头脑里要根据这些因素，剪裁你的解决办法。 6. 有时候你必须让解决方案来找你 只要你把事实收集起来，进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来
7. 80/20规则 麦肯锡用来进行相关子业务扩张或缩减 80%的销售额来自20%的经纪人 80%的委托来自20%的顾容 80&的交易利润来自20%的的交易员
8. 甭想把整个海洋煮沸 "甭想把整个海洋煮沸" 的意思是别试图分析所有的事情,要有所选择找出你做事情的优先顺序.一旦知道你所做的已经足够时,就停下来,否则的话你会花费许多的时间与精力,而收效甚微,就像为得一把盐而去煮沸大海一样. 要更明智地工作,而不是更辛苦地工作,跟你的问题相关的数据太多了,你也可以做出很多分析,但对于其中的大多数数据和分析要忽略
9. 发现关键驱动因素 有许多因素影晌你的企业,把精力放在最重要的因素--也就是关键驱动因素上 10. 电梯测验与一句话说明你报告的关键 From《金字塔写作原理》 “从结论说起” 报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的 从前面说起，是逻辑推理/思考过程；从结论说起，是“汇报成绩”的最佳方式 要假设听你汇报的上司总是“不耐烦”的 最好强迫自己至少要在两个层面（总的结论，主要支撑理由）上先说结论
12. 先摘好摘的果子 有时候在解决问题的过程中产生的机会,会让你轻易获胜,会立刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况.抓住这些机会,它们为你和你的团队创造了小的胜利这会鼓舞士气,通过向任何有可能正在关注这件事的人,展示你的见识和认真,可以给你带来额外的信誉
这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。
13. 每天制一个图表 要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己："今天我学到的3件最重要的事情是什么？"把它们记在一两个表格里---没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方---不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。
大前研一是MIT的核物理学PHD，最后却成了全球五大管理大师之一。车上左边有窗，锻炼右脑，上班看着什么就开始想方案。
14. 一个垒一个垒地打 你不可能一直把一切都干完。 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
15. 要关注大画面 你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢?
16. 只管说"我不知道" 从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实---对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。