三一重工研究总院标杆样车研究与产品开发精品文档37页
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三一重工内训-全面质量管理
6
1.3 全面质量管理（TQM)阶段(20世纪60年代至今)
1.3.1背景：随着生产自动化、航天技术、大型军事工程需要，对产品的可靠 性有了新的要求，对产品质量更严要求。要求人们运用系统的工程的概念，把质 量问题作为一个有机的整体加以综合分析，实行全员、全过程、全企业的管理。
美国：“阿波罗”飞船和“水星五号”运载火箭，有零件560万 个,如可靠性达99.9%, 则飞行中可能有5600个零件件发生故障.
时间 1978 年 9 月 1979 年 1980 年 1990 年以后 最近 20 年来 质量管理协会成立 《工业企业全面质量管理暂行办法》制订 开始贯彻执行 ISO 9000 质量标准和质量体系认证 QC 小组注册数量达到 1554 万个 发展状况 机械部在全国范围内开始了第一个“质量月”活动
13
人 环 质量 机
法
料
美国贝尔电话研究所工程师\统计学家:休哈特(W. A. shewhart) 把数理统计 的概念和方法用到管理。起到控制和预防的作用。
4
特点：
由事后把关转变为事前积极预防。 由仅仅评价结果转变为追查质量差的原因。
广泛运用数理统计的方法对工序实行动态控制，实行抽样检验和验收。
14
1.6 SANY品质管理活动的历史
三一人凭着对“三个一流”的孜孜追求,心怀“品质改变世界”的伟大梦想， 在质量管理这块试验田里不断实践，精心耕耘。 1999年2月，通过了ISO9001质量体系认证； 2000年11月，获得国际权威认证机构——德国RWTUV公司的ISO9001质量体 系认证证书； 2001年6月，通过ISO 14001环境管理体系认证，取得了认证证书； 2002年12月，通过了ISO 10012计量确认体系认证； 2003年1月，通过了2000版ISO 9001质量管理体系换版转化认证； 2003年2月，通过了泵车和搅拌车等产品CCC认证； 2003年6月，服务体系（营销公司）通过2000版ISO 9001质量管理体系认证； 2003年9月，拖泵和泵车系列产品被评为“湖南省名牌产品”； 2003年10月，拖泵被评为“全国用户满意产品”； 2003年11月，公司被评为“湖南质量信得过单位”； 2004年07月，通过OHSAS18001安全管理体系认证；和质量、环境和安全一 体化管理体系审核； 2004年12月，荣获“湖南省质量管理奖”殊荣。
三一重工组织管理模式
会计科长、部长
三一重工集团有限公司人力资源部业务流程及关系图
政策
公司发展战略、人才市场动态公司人力资源规划（方案）、人力资源评审组织及评审报告、招聘策划案、年度人力资源需求计划、培训计划
公司经营计划、部门人员需求资金计划及月度部门工作计划经审批
执行
各部门负责人、部长法规
人力资源要求、来源、渠道、市场供求状况招聘组织、人员寻聘、审查及选聘、员工培训目标分析、培训事务管理等
方法、工具
质量检验员、科长
生产状况、生产过程、设备状况地区质量数据记录、监控结果记录及报告、选题数据（库）管理
标准、方法
质量管理员、科长
送检单、计量、化验要求、试验通知计量、化验报告、试验报告
方法、规范
标准、
计量员、化验员
各车间质量问题报告、客户和市场质量问题记录、采购质量动态质量分析报告、
质量控制实施报告
标准、原则
招聘员、培训员
生产经营过程、员工绩效、相关部门工作情况部门设置、岗位分析、监督考核、人事任免、人力资源配置、
对内对外人事关系协调
方法
监督员、部长
政府人事文件、公司人事关系变动记录、劳动保险需求（政策）人事档案、工资、劳动保险等、
事务管理及统计分析报告
标准、
内勤（管理）员
三一重工集团有限公司投资发展部业务流程及关系图
合同法
销售策划员
市场价格市场开发组织、实施公关与商务谈判、贷款回收（策划及依法催款）
用客户咨询接待、销售发运组织及销售服务
规范、指标
营销业务员
区域经济环境、客户情况片区营销业务监管（人员调配及档案
管理、片区建设合同和费用审查等）
方法、制度
销售经理、部长
三一重工集团有限公司人力资源部业务流程及关系图
政策
公司发展战略、人才市场动态公司人力资源规划（方案）、人力资源评审组织及评审报告、招聘策划案、年度人力资源需求计划、培训计划
公司经营计划、部门人员需求资金计划及月度部门工作计划经审批
执行
各部门负责人、部长法规
人力资源要求、来源、渠道、市场供求状况招聘组织、人员寻聘、审查及选聘、员工培训目标分析、培训事务管理等
方法、工具
质量检验员、科长
生产状况、生产过程、设备状况地区质量数据记录、监控结果记录及报告、选题数据（库）管理
标准、方法
质量管理员、科长
送检单、计量、化验要求、试验通知计量、化验报告、试验报告
方法、规范
标准、
计量员、化验员
各车间质量问题报告、客户和市场质量问题记录、采购质量动态质量分析报告、
质量控制实施报告
标准、原则
招聘员、培训员
生产经营过程、员工绩效、相关部门工作情况部门设置、岗位分析、监督考核、人事任免、人力资源配置、
对内对外人事关系协调
方法
监督员、部长
政府人事文件、公司人事关系变动记录、劳动保险需求（政策）人事档案、工资、劳动保险等、
事务管理及统计分析报告
标准、
内勤（管理）员
三一重工集团有限公司投资发展部业务流程及关系图
合同法
销售策划员
市场价格市场开发组织、实施公关与商务谈判、贷款回收（策划及依法催款）
用客户咨询接待、销售发运组织及销售服务
规范、指标
营销业务员
区域经济环境、客户情况片区营销业务监管（人员调配及档案
管理、片区建设合同和费用审查等）
方法、制度
销售经理、部长
三一重工组织结构设计方案共27页
2.5、质保本部
三一重工质保本部
各公司
检
质
测
量
中
管
心
理
质 保 部
质量管理： 负责质量、安全、环境体系策划、建立，体系认证、持续改进和维护管理
检测中心：负责集团计量体系认证；负责计量器具的统一管理；负责完善各部门需公用且投资较大的检测资源，
统一做试验并出具检测报告
2020/1/16
10
2.6、财务本部
2020/1/16
7
2.3、商务本部职能定位
本部办公室：负责标杆企业与国际商务运作规律研究，提出具有前瞻性的集团商务战略与规划；负责制定集团商务通用制度与管理标准 并监督执行；负责商务本部内部程序文件的归口管理；负责市场行情走势及汇率变化研究，提交相关报告；负责合同审核及商务过程中 法律事务处理；负责商务人员内部监督；负责储备定额管理和采购物料分类管理；负责组织商务人员培训和本部的人事辅助管理 招标部：负责集团长沙本地10万元以上、外地30万以上（除昆山、川沙以外）基建工程等招标项目的招标组织与合同签订；负责核心 企业所有设备、非核心企业通用设备和30万以上非标设备的目的招标组织与合同签订（根据招标目录）；负责大宗生产物资、行政物资 （根据实际需要）的招标组织与合同签订；负责核心企业年采购量在10万以上的物料（根据招标计划）的招标组织与合同签订；负责 本部门所涉及的供应商的开发；负责所签合同执行情况的跟踪和与供应商的商务关系协调 国际采购部：负责汇总与编制国际采购计划及跟踪、考核；负责国际供应市场的调查分析及商务情报收集；负责新国际供应商的开发 和与国际供应商的商务关系协调；协助进行A类进口件目录的编制与更新；负责所有国际采购A类物资的商务与物流；负责集团进出口 关务、商检、核销管理；负责进口件质量问题处理 国内业务部：负责筹划信息化管理平台，构建合同、供应商等相关数据库；负责供应商管理与评估，建立供应商管理体系；协助进行 内购件和外协一、二类件分类目录编制与更新；负责汇总和编制A类国内采购计划与重工B类国内采购计划及跟踪、考核；负责汇总和 编制核心企业一、二类外协采购计划及跟踪、考核；负责国内供应市场的调查分析及商务情报收集；负责新国内供应商的开发和与国内 供应商的商务关系协调；负责核心企业的国内采购物资的商务与物流处理；负责汽车的A、B类国内业务及非核心企业的A类国内采购的 商务与物流处理；负责集团除设备外的非生产性物资的商务及物流（招标的生产设备由技改办负责物流，办公用自动化设备由IT本部 负责物流，其他设备由招标部直接执行）；负责建立战略供应商（参股、控股和定点供应商）；负责重工一、二类外协件的商务谈判 与合同签订；负责对重工各事业部的三类外协业务的业务指导、价格分析与监督；负责资金计划管理。 •仓储中心：负责所有入库物资的装卸、入库、保管、出库等物料管理；负责系统数据维护；负责成套物料的配送管理；负责各类物料 储备的超低、超高、积压等报警提示
三一重工的运作模式
三一重工的运作模式摘要：三一重工有限公司始创于1989年,主要从事工程机械的研发、制造、销售。
产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类共120多个品种，其主导产品有液压砖机、制砖机、免烧砖机设备；混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。
三一重工目前已全面进入工程机械制造业制造领域。
三一重工以“品质改变世界”作为自己企业的经营理念，以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营的产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志企业。
作为自身的发展目标。
其基本经营理念为一切为了客户，一切源于创新。
关键词：三一重工研发体系管理模式销售模式三一重工的研发体系1.1三一重工的总体研发体系作为一家以工程技术为核心的企业，研发体系在三一重工整个企业的运作模式中占了举足轻重的作用。
三一重工在研发上主要依托自身的科研开发能力和产学研究合作的模式。
作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有10000余名研发技术人员，约占全集团成员的10%左右，企业建有博士后流动工作站，与清华大学，华中科大，中南大学等多所名校合作，承担了多项国家863计划项目。
三一重工的研发部门在总体上形成了以长沙中央研究院为中心，辐射上海、北京、沈阳等低二级研究院。
长沙中央研究部设有两个总部，一个是研究院本身，一个是智能研究院本院。
其中研究院本院负责公共研究平台的研发，标准制定，研发的管理及前沿探索性的技术跟踪。
而智能研究本院则研究开发智能产品，包括基于GPRS的远程监控平台利用全球卫星定位技术(GPS)、无线通信技术（GPRS）、地理信息技术（GIS）、数据库技术等信息技术对工程机械的地理位置、运动信息、工作状态和施工进度等实施数据采集、数据分析、远程监测、故障诊断和技术支持。
三一重工的低二级研究院为发挥各地技术人才的特长、经验共享，对其下的子公司设立的研究院实行双重管理，行政上隶属子公司，业务上归研究本院管理。
三一重工调研报告
过拖泵和泵车两大产品完成了原始积累并步入了快速成长期。我们认为公司 本次上市将彻底解决困扰其快速发展的资金问题并将成为其新一轮大发展的 契机。 ♦ 公司同主要竞争对手相比其竞争优势主要体现在其灵活的民营企业机制上。 该机制使公司在吸引人才、成本控制、对市场的反应和市场营销方面体现出 较大的优势。 ♦ 公司主要产品生产方式为 SKD，进口件约占总成本的 50%。因此欧元和日元 汇率的波动将对公司的利润产生显著的影响。我们预计公司 2003 年基本可以 通过套期保值和延长付汇日来避免近期欧元和日元大幅升值所带来的损失。 ♦ 公司 2003 年、2004 年利润的增长点在于其主打产品泵车和新产品混凝土搅 拌运输车、摊铺机等的快速发展。我们预计公司 2003 年销售收入 172978 万 元，同比增加 75.69%；净利润 30652 万元，同比增加 46.06%；EPS 为 1.28 元。2004 年销售收入 230227 万元，同比增加 33.09%；净利润 42684 万元， 同比增加 39.25%；EPS 为 1.78 元。 ♦ 投资该公司的最大风险在于其特殊的治理结构和不透明性所带来的不确定 性。 ♦ 对公司的投资须把握行业的周期性拐点；同时基于中国证券市场的特性尤其 是股价绝对价格的刚性，我们认为其股价表现还将和公司未来能否推出大比 例送股方案有显著的相关性。 ♦ 我们认为公司相对价值至少为 31.21 元，结合其目前 25.21 元股价来看明显 被低估。因此该公司可以作为中等风险高收益投资品种纳入投资组合。
2、混凝土机械是公司完成原始积累的起家业务和目前主要收入和利 润来源，也是公司未来重点完善和发展业务
2.1 混凝土机械产业链
图一、混凝土机械产业链
公司以泵车为核心 产品，正在实施通 吃整个混凝土机械 产业链的战略。
2、混凝土机械是公司完成原始积累的起家业务和目前主要收入和利 润来源，也是公司未来重点完善和发展业务
2.1 混凝土机械产业链
图一、混凝土机械产业链
公司以泵车为核心 产品，正在实施通 吃整个混凝土机械 产业链的战略。
三一重工战略分析
评分 加权 分数
1.2 0.12 1.1 0.22 1.9 0.19 -1.9 -0.38 -1.8 -0.18 -1.5 -0.15 -1.1 -0.22
-0.4
LOGO
SWOT分析图
机会
劣势
1
-1
1
-1
优势
威胁
三一
分别将外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵 的合计值对应地标在相应坐标轴上，得出其坐 标点。
史
4
梁稳根简介
5 三一使命、企业精神、价值 观
6
外部环境分析
LOGO
目
录
7
行业分析
8 三一重工与中联重科的恩怨纠葛
9
内部环境分析
10
swot分析
11
战略分析与决策
12
结论
LOGO
三一集团股权结构图
梁稳根
三一香港
100%
58.24% 3.77% 三一集团
72.29%
56.38%
三一国际
三一重工
100% 三一电气
三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业
500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中
国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、
亚洲品牌500强。
LOGO
三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权 分置改革首家成功并实现全流通的企业。 三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%-7%用 于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。拥有国家级技 术开发中心和博士后流动工作站，拥有授权有效专利536项和近百 项核心技术。荣获国家科技进步二等奖、中国驰名商标、全国“ 免检产品”、中国名牌产品。2007年12月，三一重工在上海环球 金融中心以492米创造单泵垂直泵送混凝土的世界新高。2007年10 月，由三一重工自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。 2008年底，三一推出72米世界最长臂架泵车，实现了对混凝土泵 送技术的又一次跨越。 在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产 业园。在全球，三一建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家 ，产品批量出口110多个国家和地区。目前，三一已在印度、美国 、德国相继投资建设工程机械研发制造基地。
三一新产品开发流程
量产以 及营销
量产及销售 验收评价
评审内容
◆市场调研结果准确性，包含： 国内以及国际市场情况，主要 竞争伙伴分析，市场环境分析 与预测是否准确 ◆国内外标杆以及竞争研究
标杆产品选择是否合理，产 品特点研究、技术发展趋势分 析是否准确 ◆产品定位、卖点、目标值 （各项性能、可靠性指标）规 划是否准确
卖点以及目标是否具有竞争 优势，是否符合未来发展趋势 以及市场需求、具有市场可行 性 ◆产品技术分析是否准确
产品定义 项目任务书
总体技术方 技术设计
施工图设计 样机试制 样机测试 设计整改完 小批生产验 试销客户验
量产及销售 验收评价
1、小批量产决策 报告 2、各部门审查结
◆项目目标是否达标，包含： 型式试验测试结果，是否满足项 目任务书以及总体方案中设定的 目标值，包括与标杆对比情况是 否达标
◆设计整改是否全部完成，包含： 样机试制、试验检测等开发过程 中反馈的问题点是否已经关闭
量产以 及营销
量产及销售 验收评价
红色填充代表公司级评审 紫色填充代表院级评审
阶段
产品 规划
产品 设计
新产品开发流程
控制节点
评审对象
研发立项计 可行性分析 产品定义
可行性研究报告 标杆研究报告
项目任务书
总体技术方
技术设计
施工图设计
样机 设计
小批 量产
样机试制 样机测试 设计整改完 小批生产验 试销客户验
◆物料采购到货情况 ◆样机试制标准及评价方案是 否合理 ◆样机试制数量是否合理 ◆样机试制推进计划，以及样 机试验测试计划是否合理
小批生产验
试销客户验
量产以 及营销
量产及销售 验收评价
管理学案例三一重工课件
公司的具体情况
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创 建一流企业，造就一流人才，做出一流三一重工”的企业宗旨，打 造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135 亿元、利润40亿元。2010年 实现销售收入约500亿元。三一重工 主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑 路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有液压砖机,混 凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、压路机、摊铺机、 履带起重机、汽车起重机、港口机械等。目前，三一混凝土输送 机械、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输 送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位， 泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企 业。
管理学案例三一重工
背景介绍
公司简介
三一集团是全球工程机械制造商50强、全球最大的 混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综 合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中 国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国 工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。2012年1 月，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特 （Putzmeister）在德国宣布，两家公司已达成正式协 议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。2012 年10月，在美风电项目受阻，三一重工宣布起诉奥巴 马政府，引起各方关注。2012年11月，三一集团宣布 总部迁址北京，再度引发社会广泛管理关学案注例三。一重工
管理学案例三一重工
3、 除公司培训外，三一还选送数批公司优秀人员到全国各大 院校研读MBA、EMBA、工程硕士，一线的优秀工人被送往高等 院校学习。不论资排辈提拔人才 。三一高层日益重视从内部培 养人才和选拔干部。在实际工作中，三一充分发挥民营企业机制 灵活的特点，保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别， 不论资排辈，大胆任用，对有突出才干和突出贡献者进行培养和 提拔。在三一，无论什么专业、什么层次，都有畅通的职业发展 通道，如管理人员、技术人员、营销服务人员从初级到高级都有 明确的发展通道。
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基于数字平台的研发过程
CAD/DMU
概念设计阶段
详细设计阶段
主要的参数、功能和性能
概念设计
详细的参数、功能与性能
虚拟样机
目标
概念
确认与改进
物理样机与品质
设计
建模
分析
优化与改进
CAE/CAT
试制
测P试roduct分io析n Validation
改进
概念设计的验证
功能与性能验证
Crash - Ride & Handling - Durability - NVH - Manufacturability & Assembly
参考依据 4、作跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨
行业渗透。
2、产品研发中的标杆分析
产品试制阶段：
•产品的零、部件性能分析对标 •试制样车的参数、功能与性能的试验研究对标 •试制样车的参数、功能与性能调试与改进对标 CAE和试验集成的混合数字化设计平台验证的依据 产品创新设计与知识产权保护的重要依据
Marketing - Sales - Planning - Purchase - Finance - HR
Customer Collaboration
Digital Enterprise
Supplier Collaboration
Product Creation - Manufacturing - Resources
Geometric Modeling
Functional Performance Engineering
Functional Performance Engineering 产品性能
Manufacturing Simulation
Digital Factory
....
Digital Maintenance
原因：成本、时间和专业人才限制
2、产品研发过程中的标杆分析
产品的研发分为两大类：
现有产品的改进 全新的开发
现代产品的研发主要任务：
•完成创新设计（整车、部件、零件）与试制 •多学科的数字设计平台（性能分析与预测） •回顾完整的产品设计过程？
现代企业的研发过程与数字平台
Enterprise Integration
建立在标杆分析（Benchmarking）基础上的CAE 和试验相结合的数字研发平台是关键！
2、产品研发过程中的标杆分析 概念设计阶段：
2、产品研发过程中的标杆分析
概念设计阶段：
1、标杆分析有助于确定和比较竞争对手技术战略的组成要素 ， 是产品概念设计阶段确定竞争策略的依据
2、通过对竞争对手的标杆分析，与对客户的需求作对比分析， 可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结 合在一起
3、标杆分析研究的内ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、方法和流程
对于企业运作,在不同层面将标杆分析分为三类： •战略层的标杆分析：成功战略中的关键因素 •操作层的标杆分析：
在比较成本和产品的差异性，重点是功能与性能分析。一般仅 限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现 竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足 ，选择突破口。
1、标杆分析的基本概念
在产品设计与性能的标杆分析方面： 国外知名企业普遍采用的方法：汽车公司、飞机公司等 •国内现状：标杆分析作为几何、结构与参数的逆向设计(产业)
外在的分析与内在（性能）分析不协调 标杆样车性能分析在部分企业已经进行了开发 标杆样车的分析内容与流程建立有待进一步加强 标杆样车分析数据的利用与数字平台建设是关注的热点
1、标杆分析的基本概念
基本思想:
•孙子兵法:“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼，不知己，每战必败”。
•将管理层次的标杆分析推广到产品开发层次？
Benchmarking法起源于施乐（Xerox）公司 （1979年）。通过 “逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC品质管理方法，从而在复印机产品重新获得竞争优势。
•管理层的标杆分析 ：分析企业的支撑功能
3、标杆分析研究的内容、方法和流程
产品研发的标杆分析内容：
1、研发产品的市场标杆分析（产品规划阶段）
明确提供给顾客什么研发产品和市场定位；确定竞争产品。 分析竞争产品顾客满意度 （功能与性能），哪些因素决定 顾客的满意度 、市场占有率、基本参数等。
2、标杆样车的参数与功能分析（概念设计阶段）
3、标杆分析是产品概念设计阶段主要参数、功能和性能的确定 与改进指标的依据（超越目标、差异目标、降低目标）
4、标杆分析是产品概念设计阶段多学科性能之间协调的主要参 考依据
2、产品研发中的标杆分析
产品详细设计阶段：
1、标杆分析在详细设计阶段，要符合概念样车参数、功能和性 能目标的依据（整车）。
2、标杆分析是部件选取和设计与零件设计的参考依据 3、标杆分析是在零、部件设计的改进和差异设计在性能方面的
标杆样车的分析研究与产品开发
南京航空航天大学车辆工程系 翁建生
2009 年 7 月 7日
标杆样车的分析研究与产品开发
1、标杆分析的基本概念 2、产品研发过程中标杆分析研究 3、标杆分析研究的流程、方法与过程 4、标杆分析的应用举例 5、结论
1、标杆分析的基本概念
标杆分析的定义
1. 标杆分析(Benchmarking)是将本企业经营和产品各方面状
选取对竞争对手和行业领先企业竞争产品,进行参数与功 能分析。哪些功能最有改善的空间 ？哪些功能在市场上与 竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？哪 些功能所占的成本百分比最高？
1、标杆分析的基本概念
如何在产品设计的阶段和流程中确保产品的品质？ 产品研发面临的挑战： • 成本和重量的优化以达到不断增长的各项性能的要求 • 在最短的研发周期条件下，要求达到第一次设计成功率 • 以最少的研发平台适应产品不断变化的要求 • 研发产品的数据和知识共享和再使用 • OEM和供应商的多层次研究体系与集成
况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对比分析的 过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外 部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的 最佳做法移植到本企业的各环节中去的一种方法（管理）
标杆分析首先应用在企业管理层次上的
Benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更 出色的一门艺术