管理会计组织规模与生命周期对组织设计的影响.pptx
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第五章 组织规模与生命周期对组织结构的影响
＊小规模组织：低规范化－人格化管理，
主要通过管理者的个人观察进行控制。
决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显， 权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大 时，分权将增加
组织规模对组织结构的影响表现
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的 组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控 制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不 增加层级。 横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就 越大，部门管理者就越不能有效控制它，细 分的压力就越大，导致层级的增加
（一）创业阶段
主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导 向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产 品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗， 职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲 自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领 导人。
三、企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机
靠合作 而成长 自主危机 新的危机
再发展
稳定
衰退
规
领导危机
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.规范化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期
小
组织年龄
企业生命周期各阶段的组织特征
Ⅰ 创业阶段 重点的 目标 规范化 程度 生存 非规范化 直线制 个人集权 家长式 凭个人印 象和感情 Ⅱ 集合阶段 成长 初步规范化 职能制 上层集权 有权威的指令 Ⅲ 规范化阶段 声望，稳定性扩大市场 规范化 职能制或事业部制 有控制的分权 分权 Ⅳ 精细阶段
主要通过管理者的个人观察进行控制。
决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显， 权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大 时，分权将增加
组织规模对组织结构的影响表现
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的 组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控 制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不 增加层级。 横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就 越大，部门管理者就越不能有效控制它，细 分的压力就越大，导致层级的增加
（一）创业阶段
主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导 向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产 品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗， 职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲 自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领 导人。
三、企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机
靠合作 而成长 自主危机 新的危机
再发展
稳定
衰退
规
领导危机
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.规范化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期
小
组织年龄
企业生命周期各阶段的组织特征
Ⅰ 创业阶段 重点的 目标 规范化 程度 生存 非规范化 直线制 个人集权 家长式 凭个人印 象和感情 Ⅱ 集合阶段 成长 初步规范化 职能制 上层集权 有权威的指令 Ⅲ 规范化阶段 声望，稳定性扩大市场 规范化 职能制或事业部制 有控制的分权 分权 Ⅳ 精细阶段
《管理会计》PPT课件
•管理会计概述•成本性态分析与变动成本法•本量利分析•经营预测与决策目录•全面预算管理•责任会计与业绩评价管理会计的定义与特点定义管理会计是会计学的一个分支，主要为企业内部管理服务，通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。
特点侧重于为企业内部管理服务、方式方法灵活多样、兼顾全局和局部两个方面、面向未来、会计信息不受会计准则约束。
管理会计与财务会计的关系联系区别管理会计的职能与作用职能作用成本性态分析的概念与方法成本性态分析的概念成本性态分析的方法高低点法、散布图法、最小二乘法等。
变动成本法的特点与优势变动成本法的特点变动成本法的优势变动成本法与完全成本法的比较产品成本构成内容不同存货估价及成本流程不同分期损益不同相关范围假设模型线性假设01 02 03边际贡献率= 边际贡献/ 单价变动成本率= 单位变动成本/ 单价保本点业务量保本点销售额1 2 3010203确定联合单位（多种产品的固定比例组合）计算联合单位的边际贡献和保本点销售额联合单位法多产品的本量利分析定性预测法定量预测法确定预测目标明确预测的对象、期限和范围。
要点一要点二收集和分析资料收集相关历史数据、市场信息和专家意见，进行整理和分析。
根据预测目标和资料特点，选择合适的预测方法。
选择预测方法运用选定的预测方法进行计算和分析，得出预测结果。
进行预测对预测结果进行检验和评估，判断其准确性和可靠性。
评估预测结果战略决策涉及企业长期发展方向和目标的决策，如市场定位、产品策略等。
管理决策为实现战略目标而进行的日常管理决策，如生产计划、销售策略等。
明确决策要解决的问题和达到的目标。
收集信息收集与决策相关的各种信息，包括内部信息和外部信息。
确定决策目标VS提出备选方案对备选方案进行评估和比较，分析其优缺点和风险。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素引言概述：组织设计是指为了实现组织目标而对组织结构、职责分配、工作流程等进行规划和安排的过程。
在进行组织设计时，需要考虑到各种因素的影响，以确保组织能够高效地运作并达到预期的目标。
本文将从四个方面详细阐述组织设计的影响因素。
一、组织的规模1.1 组织规模对组织设计的影响组织规模是指组织中员工的数量和组织的总体规模。
规模较大的组织通常需要更复杂的组织结构来适应各个部门之间的协调和沟通，而规模较小的组织则可以采用较为简单的结构。
因此，组织规模是组织设计的重要考虑因素之一。
1.2 组织规模对职责分配的影响组织规模的不同会影响到职责的分配方式。
在规模较小的组织中，员工通常承担多个职责，而在规模较大的组织中，职责会更加细分和专业化。
此外，规模较大的组织还可能需要设立更多的管理层级来确保各个部门的有效管理。
1.3 组织规模对工作流程的影响组织规模的大小也会对工作流程产生影响。
在规模较小的组织中，工作流程通常较为简单和灵活，决策过程更加快速。
而在规模较大的组织中，工作流程会更加复杂，需要更多的协调和沟通，决策过程也会相对较慢。
二、组织的战略目标2.1 组织战略目标对组织设计的影响组织的战略目标是指组织在特定时期内所追求的长远目标。
不同的战略目标需要不同的组织结构和职责分配方式来支持其实现。
例如，如果组织的战略目标是快速增长，那么组织设计可能需要更加灵活和扁平的结构，以便快速响应市场变化。
2.2 组织战略目标对职责分配的影响组织的战略目标会直接影响到职责的分配方式。
如果组织的战略目标是拓展新市场，那么可能需要设立专门的市场开发部门，并将相关的职责分配给该部门。
而如果组织的战略目标是提高产品质量，那么可能需要设立质量控制部门，并将相关的职责分配给该部门。
2.3 组织战略目标对工作流程的影响组织的战略目标还会对工作流程产生影响。
如果组织的战略目标是提高创新能力，那么可能需要建立更加开放和协作的工作流程，以促进员工之间的创意交流和合作。
组织规模对组织设计的影响概述
❖ 结构对组织的重要性还表现在： ❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形
成组织合力的手段； ❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； ❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组 织结构是进行组织变革的重要手段。
集合阶段
❖ 主要特点：
❖建立按职能划分的组织结构，人员有较明确 的职责和分工。
❖主要的管理制度初步建立起来。如建立起比 较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理 也有相关的管理制度。
❖初步建立职工的激励制度和工作标准。以部 分代替领导人的亲自监督。
❖职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟 通方式。
❖公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策 权利，下层管理人员只能是职能专家，执行 命令，没有自主权。
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
在复杂化程度上的区别
❖ 大型组织的复杂化 ❖ 小型组织的复杂 程度高，随着组织 化程度低。 规模的扩大，企业 的组织结构日趋复 杂化，主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性。
不同规模企业在组织结构方面 的差别
❖规模化程度 ❖集权化程度 ❖复杂化程度 ❖人员结构比列
在规范化程度的区别
❖ 大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度， 并按照一定的工 作程序来控制和 实现标准化作业， 员工和部门的业 绩也容易考核， 因此组织的规模 化程度较高。
成组织合力的手段； ❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； ❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组 织结构是进行组织变革的重要手段。
集合阶段
❖ 主要特点：
❖建立按职能划分的组织结构，人员有较明确 的职责和分工。
❖主要的管理制度初步建立起来。如建立起比 较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理 也有相关的管理制度。
❖初步建立职工的激励制度和工作标准。以部 分代替领导人的亲自监督。
❖职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟 通方式。
❖公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策 权利，下层管理人员只能是职能专家，执行 命令，没有自主权。
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
在复杂化程度上的区别
❖ 大型组织的复杂化 ❖ 小型组织的复杂 程度高，随着组织 化程度低。 规模的扩大，企业 的组织结构日趋复 杂化，主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性。
不同规模企业在组织结构方面 的差别
❖规模化程度 ❖集权化程度 ❖复杂化程度 ❖人员结构比列
在规范化程度的区别
❖ 大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度， 并按照一定的工 作程序来控制和 实现标准化作业， 员工和部门的业 绩也容易考核， 因此组织的规模 化程度较高。
《管理会计学课件》ppt课件
随着企业社会责任意识的提高，利益相关者对企业信息的需求也在 不断变化，要求管理会计学提供更加全面、透明的信息。
管理会计学的发展趋势
战略管理会计的兴起
战略管理会计强调从企业战略角度出发，为企业提供全面 的、长期的信息支持，帮助企业制定和执行战略。
价值链分析的运用
价值链分析强调从整个价值链的角度审视企业各项活动， 帮助企业识别增值活动和非增值活动，优化资源配置。
财务管理中的应用
01
02
03
预算编制与执行
管理会计学在企业预算编 制和执行中发挥关键作用 ，确保企业资源的合理配 置和有效利用。
成本控制
通过成本分析和控制方法 ，管理会计学可以帮助企 业降低成本、提高盈利能 力。
财务报告与分析
管理会计学负责编制企业 财务报告，并通过财务分 析揭示企业经营状况和财 务健康状况。
通过制定详细的成本预算，实时监控成本发生情 况，确保成本不超预算。
成本分析与优化
运用管理会计学方法，深入分析成本构成，识别 成本驱动因素，提出成本优化建议。
绩效评估与激励
建立基于成本控制成果的绩效评估体系，通过奖 励和惩罚措施激励员工积极参与成本控制。
案例二
投资项目评估
运用管理会计学方法，对投资项目进行全面评估，包括市 场前景、技术可行性、经济效益等方面。
环境管理会计的发展
环境管理会计关注企业环境绩效对经济绩效的影响，为企 业提供有关环境成本、环境收益等方面的信息支持。
管理会计学未来的发展方向
01
人工智能与机器学习的应用
随着人工智能和机器学习技术的发展，管理会计学将更加注重自动化、
智能化技术的应用，提高数据处理和分析的效率。
02 03
管理会计学的发展趋势
战略管理会计的兴起
战略管理会计强调从企业战略角度出发，为企业提供全面 的、长期的信息支持，帮助企业制定和执行战略。
价值链分析的运用
价值链分析强调从整个价值链的角度审视企业各项活动， 帮助企业识别增值活动和非增值活动，优化资源配置。
财务管理中的应用
01
02
03
预算编制与执行
管理会计学在企业预算编 制和执行中发挥关键作用 ，确保企业资源的合理配 置和有效利用。
成本控制
通过成本分析和控制方法 ，管理会计学可以帮助企 业降低成本、提高盈利能 力。
财务报告与分析
管理会计学负责编制企业 财务报告，并通过财务分 析揭示企业经营状况和财 务健康状况。
通过制定详细的成本预算，实时监控成本发生情 况，确保成本不超预算。
成本分析与优化
运用管理会计学方法，深入分析成本构成，识别 成本驱动因素，提出成本优化建议。
绩效评估与激励
建立基于成本控制成果的绩效评估体系，通过奖 励和惩罚措施激励员工积极参与成本控制。
案例二
投资项目评估
运用管理会计学方法，对投资项目进行全面评估，包括市 场前景、技术可行性、经济效益等方面。
环境管理会计的发展
环境管理会计关注企业环境绩效对经济绩效的影响，为企 业提供有关环境成本、环境收益等方面的信息支持。
管理会计学未来的发展方向
01
人工智能与机器学习的应用
随着人工智能和机器学习技术的发展，管理会计学将更加注重自动化、
智能化技术的应用，提高数据处理和分析的效率。
02 03
管理会计 组织规模与生命周期对组织设计的影响优秀课件
12
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高
Y2
组 X2
织
结
构 差
Y1
异 化
X1
程
度
低
600 700
2600 2700
组织规1模3
小结
❖ 组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个 基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目 标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础。
程度比较低。
绩也容易考核，
因此组织的规模
化程度较高。
6
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
❖ 结构对组织的重要性还表现在：
❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形 成组织合力的手段；
❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制 的权威和手段；
❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性； ④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进
行织结组构织是变进革行，组同织时变必革须的从重组要织手结段构。上着手，调整组14
❖ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆 （Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标 准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创 业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 15
生命周期演进的阶段
❖创业阶段 (Entrepreneurial stage) ❖集合阶段 （Collectivity stage） ❖规范化阶段 （Formalization stage） ❖精细阶段 （Elaboration stage）
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高
Y2
组 X2
织
结
构 差
Y1
异 化
X1
程
度
低
600 700
2600 2700
组织规1模3
小结
❖ 组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个 基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目 标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础。
程度比较低。
绩也容易考核，
因此组织的规模
化程度较高。
6
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
❖ 结构对组织的重要性还表现在：
❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形 成组织合力的手段；
❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制 的权威和手段；
❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性； ④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进
行织结组构织是变进革行，组同织时变必革须的从重组要织手结段构。上着手，调整组14
❖ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆 （Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标 准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创 业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 15
生命周期演进的阶段
❖创业阶段 (Entrepreneurial stage) ❖集合阶段 （Collectivity stage） ❖规范化阶段 （Formalization stage） ❖精细阶段 （Elaboration stage）
组织规模与生命周期及案例PPT课件
12
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage ) •聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
13
（1）创业阶段 (Entrepreneurial stage )
33
案例
一、柯达相机陨落的企业 二、蒙牛企业的生命周期分析 三、可口可乐的启示
34
柯达相机陨落的启示
2020/1/2
35
“你按快门，剩下的交给我们！” 这则闻名世界的广告语，是柯达公 司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪 前提出的著名口号。如今，柯达相 机却在前不久申请了破产保护，柯 达相机从形成到衰退，就是一个典 型的产品生命周期。
这一阶段涉及到规则、程序和控制系统的建 立和使用。
沟通不再很平凡，却更加正规化了。 组织中增加了工程人员、人力资源专家及其 他职员。 公司的日常经营管理交给了中层管理人员。 此阶段的危机是文牍主义盛行。创新受到束 缚。 克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新 的意识促进协作和团队工作。
16
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
组织的经营重点是创造出一种产品，并力 求在市场竞争中生存下来。
组织是非正规的，不具有行政机构的特征。 创业者被称为企业家，组织中的工作依靠 创业者亲自监督控制。 创业阶段的危机主要是对领导的需要。 当危机出现时，要么调整组织结构，要么 引入更强有力的管理者以适应成长需要。
14
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
25
2、官僚行政式机构特征及其职权基础
行政式机构
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage ) •聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
13
（1）创业阶段 (Entrepreneurial stage )
33
案例
一、柯达相机陨落的企业 二、蒙牛企业的生命周期分析 三、可口可乐的启示
34
柯达相机陨落的启示
2020/1/2
35
“你按快门，剩下的交给我们！” 这则闻名世界的广告语，是柯达公 司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪 前提出的著名口号。如今，柯达相 机却在前不久申请了破产保护，柯 达相机从形成到衰退，就是一个典 型的产品生命周期。
这一阶段涉及到规则、程序和控制系统的建 立和使用。
沟通不再很平凡，却更加正规化了。 组织中增加了工程人员、人力资源专家及其 他职员。 公司的日常经营管理交给了中层管理人员。 此阶段的危机是文牍主义盛行。创新受到束 缚。 克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新 的意识促进协作和团队工作。
16
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
组织的经营重点是创造出一种产品，并力 求在市场竞争中生存下来。
组织是非正规的，不具有行政机构的特征。 创业者被称为企业家，组织中的工作依靠 创业者亲自监督控制。 创业阶段的危机主要是对领导的需要。 当危机出现时，要么调整组织结构，要么 引入更强有力的管理者以适应成长需要。
14
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
25
2、官僚行政式机构特征及其职权基础
行政式机构
第一章 管理会计概述《管理会计》PPT课件
为避免陷入以上困境，笔者建议采取迂回路线：在理论上，积极宣传官方路 线，并不断完善相关概念；在具体组织管理会计学体系建设时，贯彻先易后 难、拾遗补缺的原则，要求财务学删除原本属于管理会计学的独有内容；对 两个学科均未形成统一认识，或同名不同义（如投资决策，因财务与会计的 决策主体不同而存在差异），以及不需要强求一致的内容，可同时保留，各 自表述，各说各话；对目前尚不成熟、不宜纳入本科教育的内容，以及本属 于财务学的内容，先不纳入管理会计学，或者考虑纳入高级管理会计学。
（二）企业管理会计的定义
本书主要讨论企业管理会计（以下简称管理会计）问题，应当从以下几个方 面去理解上述企业管理会计的定义：
• （1）管理会计的工作主体是现代企业，而后者又处在现代市场经济条件下。 • （2）管理会计的奋斗目标是确保企业实现最佳的经济效益。 • （3）管理会计的对象是企业的经营活动及其价值表现。 • （4）管理会计的手段是对财务信息等进行深加工和再利用。 • （5）管理会计的职能必须充分体现现代企业管理的要求，面向未来创造价值。 • （6）管理会计与企业管理的关系是部分与整体之间的从属关系。 • （7）管理会计既是一种侧重于在现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会
范畴是逻辑学的最高概念 ，它能够反映某类客观现实现象的基本性质和一 般规律，并体现一个时代关于某类事物的科学理论思维。同一个范畴中包 括若干不同的概念。
所谓实践，是指在特定的时空条件下，人们为达到特定目的，按照一定的 程序和方法，所从事的生产活动、社会活动和科学试验等一系列行为的总 称。也有人将实践理解为：人们通过发挥其主观能动性而影响或改造客观 世界的活动过程。简单地说，会计实践就是会计工作。
1.最优化原则
4.及时性原则
原
2.效益性原则
（二）企业管理会计的定义
本书主要讨论企业管理会计（以下简称管理会计）问题，应当从以下几个方 面去理解上述企业管理会计的定义：
• （1）管理会计的工作主体是现代企业，而后者又处在现代市场经济条件下。 • （2）管理会计的奋斗目标是确保企业实现最佳的经济效益。 • （3）管理会计的对象是企业的经营活动及其价值表现。 • （4）管理会计的手段是对财务信息等进行深加工和再利用。 • （5）管理会计的职能必须充分体现现代企业管理的要求，面向未来创造价值。 • （6）管理会计与企业管理的关系是部分与整体之间的从属关系。 • （7）管理会计既是一种侧重于在现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会
范畴是逻辑学的最高概念 ，它能够反映某类客观现实现象的基本性质和一 般规律，并体现一个时代关于某类事物的科学理论思维。同一个范畴中包 括若干不同的概念。
所谓实践，是指在特定的时空条件下，人们为达到特定目的，按照一定的 程序和方法，所从事的生产活动、社会活动和科学试验等一系列行为的总 称。也有人将实践理解为：人们通过发挥其主观能动性而影响或改造客观 世界的活动过程。简单地说，会计实践就是会计工作。
1.最优化原则
4.及时性原则
原
2.效益性原则
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在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
在复杂化程度上的区别
❖ 大型组织的复杂化 ❖ 小型组织的复杂 程度高，随着组织 化程度低。 规模的扩大，企业 的组织结构日趋复 杂化，主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性。
适应性 灵活性 区域发展 分权化程度比较高 扁平结构 有机式 简单结构 寻找利基（Niche）市场 其他人员比率下降 பைடு நூலகம்业家
组织规模对组织设计的影响
结构要素
小型企业
大型企业
1.管理层次数目
少
多
2.部门和职务数量
少
多
3.分权程度
低
高
4.技术和职能的专业化
低
高
5.正规化程度
低
高
6.书面沟通和文件数量
少
多
7.专业人员比率
小
大
8.文书、办事人员比率
小
大
9.中高层行政人员比率
大
小
彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析
美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau） 在分析总结组织规模对组织结构的影 响时，明确指出：“规模是影响组织 结构最重要的因素，但是，在组织初 期组织规模对组织结构的影响要大于 当组织规模达到一定程度后再扩大时 对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的600人增 加到700人时，其对组织结构的影响 程度就大于从原来2600人增加到 2700人的影响。
集合阶段
❖ 主要特点：
❖建立按职能划分的组织结构，人员有较明确 的职责和分工。
❖主要的管理制度初步建立起来。如建立起比 较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理 也有相关的管理制度。
❖初步建立职工的激励制度和工作标准。以部 分代替领导人的亲自监督。
❖职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟 通方式。
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高
Y2 X2
Y1 X1
组织结构差异化程度
低
600 700
2600 2700
组织规模
小结
❖ 组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个 基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目 标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础。
在人员结构比率的区别
❖ 在迅速成长的组织中，管理人员比其他 人员增幅大得多。
❖ 在组织衰退过程中，管理人员的减幅要 比其他人员减幅笑的多。
❖ 总结：专业人员比列上升，中高层行政 人员的比列下将最终达到一个相对均衡 的状态。
大型组织和小型组织的区别
大型组织
小型组织
规模经济性 全球发展 集权化程度比较高 纵向分层 机械式 复杂结构 稳定的市场 管理人员比率下降 “组织人”
A one
成员
研究课题：
1.组织规模对组织设计的影响
2.生命周期对组织设计的影响
组织规模对组织设计的 影响
❖组织规模的含义
❖不同规模企业在组织结构方面 的差别
组织规模的含义
❖组织规模即组织的大小。所谓组织 规模是指一个组织所拥有的人员数 量以及这些人员之间的相互作用的 关系。人员的数量在某种意义上对 组织结构的影响是决定性的。组织 规模影响着组织的结构，在组织发 展的不同阶段，组织规模的影响又 有所不同。
主要危机：领导危机
❖ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的
优秀领导人。
案例：
❖ apple计算机公司的创业阶段始于 Steven Jobs和Stephen Wozniak在 Wozniak父母的修车房中创立。软件公 司像Microsoft和lotus Development 的创业阶段是它们编写和上市销售最初 的软件阶段.当Apple开始迅速成长时， A.C.Markkula则成为公司的领导，因 为无论是Jobs还是Wozniak都不具备 能力和责任去管理这个正在扩张的公司。
❖ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆 （Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标 准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创 业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
生命周期演进的阶段
❖创业阶段 (Entrepreneurial stage) ❖集合阶段 （Collectivity stage） ❖规范化阶段 （Formalization stage） ❖精细阶段 （Elaboration stage）
不同规模企业在组织结构方面 的差别
❖规模化程度 ❖集权化程度 ❖复杂化程度 ❖人员结构比列
在规范化程度的区别
❖ 大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度， 并按照一定的工 作程序来控制和 实现标准化作业， 员工和部门的业 绩也容易考核， 因此组织的规模 化程度较高。
❖ 小型组织可以凭 借管理者的能力 来对组织进行控 制，组织显得比 较松散而富有活 力，因此规范化 程度比较低。
❖ 主要特点： 创业阶段
公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术 导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售 新产品上，并不重视管理方面的活动。
❖企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工 粗，职工间的交流多采用非正式的方式。
❖每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。
❖对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者 亲自监督。
生命周期对组织设计的影响
❖ 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、 青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶 段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的 组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企 业的生命周期。
❖ 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中， 第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶 段。
❖ 结构对组织的重要性还表现在： ❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形
成组织合力的手段； ❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； ❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组 织结构是进行组织变革的重要手段。