建设方工程项目管理模式的探究
浅述建筑工程项目管理
浅述建筑工程项目管理摘要：在竞争激烈的建筑行业，面对新形势,房地产开发企业如何搞好项目管理,是企业生存的根本,也是提升核心竞争力的关键。
关键词：建筑工程；项目管理；索赔中图分类号：tu761文献标识码： a 文章编号：在建筑工程施工过程中，要想做好施工管理工作，需要掌握科学与合理的监管措施。
高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。
如工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。
工程材料主要是指工程甲供材,我们要加大甲供材的市场调研,多方面进行比较和区分,合理的选价和选材,严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。
工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理。
1我国工程项目管理存在的问题１.1不少项目存在“假业主”现象，形式上来看，是依靠代理人进行工程管理，实际上这些代理人没有被真正具有监督作用的的董事会或建设委员会监督。
缺少客观，透明，完善的项目目标，监测、测量、评估系统缺失。
“假业主”“有权无责”，无人监督。
一些工程“业主”没有足够的项目管理知识和经验，又不愿聘请项目管理专家做顾问，也不采用更佳的合同形式，唯恐“大权旁落”。
这种“盲人骑瞎马”的方式常使得项目进行过程中一旦出现问题得不到及时和专业的解决。
1.2一些补贴、政策的存在，减弱了作为承包商的建筑业企业不断提高生产力水平的动力，降低了建筑业企业生存竞争的紧迫感，保护了弱者。
一些承包商主业副业区分不明显，范而不专，对项目企图“通吃”，因缺乏专业分工或者受行业保护，核心竞争力不强，企业发展方向不明确。
看似只要有工程做就有钱赚的红火局面掩盖了建筑行业低收益率高资本负债率的事实。
“温水”之后，将是激烈的竞争。
“什么都能做，却都没有优势”的企业，终会走向消亡。
1.3合同形式单一，且缺乏针对相应问题的解决和协商机制。
个别工程至今沿用固定价格合同形式，没有根据自身的情况和需求以及项目特点发展相应的项目招投标策略。
建设方如何进行工程项目管理
建设方如何进行工程项目管理随着社会的发展和经济的腾飞，工程项目管理也日益被重视。
建设方作为工程项目的主要负责人，其扮演着至关重要的角色。
在建设过程中，建设方要严格按照规定和标准进行安排和控制，确保工程顺利完成。
接下来，本文将探讨建设方如何进行工程项目管理。
一、制定工程计划建设方应制定全面的工程计划，包括工程目标、施工周期、人员配备、资金投入等内容，并按照计划进行操作。
在施工过程中，要不断修订计划，根据实际情况及时调整，使整个工程进度合理、有条不紊。
二、制定合理的施工方案建设方应根据工程特点，制定合理的施工方案，包括施工流程、施工工艺、工期计划、人力物力投入等方面。
在施工过程中，要严格执行施工方案，确保施工进程符合规定和标准。
三、加强项目管理建设方应配备专业化的项目管理人员，并严格按照项目管理要求进行管理，包括进度管理、质量管理、安全管理、成本管理等方面。
管理人员要善于沟通和协调，具备较强的组织能力和领导能力。
四、确保质量建设方应重视工程质量，制定质量标准，并严格按照标准进行监督和管理。
要及时发现和解决工程中的质量问题，并对工程质量进行检验和评估。
建设方还应对参加施工的各类业务人员进行培训，提高他们的业务水平和素质。
五、加强安全管理建设方应重视施工安全，制定安全标准和施工安全规程。
要对施工人员进行安全教育和培训，树立安全意识和责任意识，保证施工安全。
同时还要采取必要的安全措施和设备，防止事故的发生。
六、控制成本建设方应控制工程成本，制定合理的成本预算，对施工过程中的各项费用进行严格管理。
要及时发现和解决费用问题，确保工程在预算范围内完成。
此外，建设方还应合理利用国家的财政资金、优惠政策等，降低工程成本。
总之，建设方在工程项目管理中，应严格按照国家规定和标准进行安排和管理。
制定全面的工程计划，制定合理的施工方案，加强项目管理，确保质量和安全，控制成本，才能顺利完成工程建设，为社会和经济发展做出贡献。
工程总承包项目管理模式的探究
工程总承包项目管理模式的探究摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响，项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点。
本文论述EPC 模式的优势，分析了EPC 模式实施面临的现实问题，并提出了工程总承包项目管理实践的体会。
关键词：工程总承包；管理模式；建设项目随着社会的日新月异，中国的建设项目管理体制也在不断的发展进步。
从以前的社会主义计划经济到现在的社会主义市场经济，工程项目的管理体制也发展到了今天的EPE模式。
总的来说，项目管理体制的更新是随着社会经济的变化而不断的进步、完善。
从某种程度上来说这两者是相辅相成的。
一、EPC 模式的优势EPC 总承包模式较传统承包模式而言，具有以下几个方面的基本优势：1.EPC 模式把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。
总承包商负责整个项目的实施过程，统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以促使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。
总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
2.从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低投资也是工程费用降低的根本途径。
设计与施工顺利的配合可以促使工程在质量和造价上取得双赢的效果。
另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。
3.业主、EPC 承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。
4.工作范围和责任界限清晰。
建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，将业主从具体事务中解放出来，使其主要关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。
工程建设项目信息化管理模式探讨
王志 民 （ 铁Байду номын сангаас电 中 气化局集团 第四工程有限公司）
摘要：介绍了我国工程建设项 目管理模式的类别与国内外信息化现状 ， 模 式发展也是逐步完 善的过程 ，工程项 目管理信息化应该支持 多种 提出了工程建设项目管理信息化的概念框架和管理信息系统平台。 该平台具 管理模 式。 有支持多种项 目管理模 式， 适应项 目和地区的差异性的特点。 ３ 工 程 项 目建 设 管 理 信 息 化 概 念 框 架 ３１工 程项 目建设 管理信息化概念 框架研 究现状 国际上对建 ． 筑 行业信息化进行 了大量的研究和探 索 ， 出了不少 “ 提 远景 ” “ 线 、路 １１工程项 目管理软件现状 项 目管理软件经 过几十年 的发展 ， 图“ “ 略” ． 、战 等研 究概 念框架 ， 如美国 ＦＡ 叶Ｉ的大型工程 的技 术路 ＩＴ Ｅ 其 功能和性 能得到了很大的提高。 已经发展到 多用户支持 、 基于网络 线图等。我 国在 ２ ０ Ｄ ３年发布 了《 全国建筑业信 息化发展规 划纲要》 ， 的在线 交流 和协 同功能等面向企业级的项 目管理软件。但项 目管理 华北 电力大学李存斌教授 等提出中国施工企业信 息化典型模 式的架 软件是 用来辅助 项 目规划、 进度计划编制 、 控制项 目的进度、 资源 、 成 构 ， 清华 大学 马智 亮教授等通过文献阅读和实地调研 ， 建立了一个综 本 的计 算机程 序 ，而 目前项 目管理软件仍然没有从根本上与企业管 合的施工项 目信息化管理系统框架。 理 系统相融合 ，项 目管理 软件的信 息还 很难被企业的各级各职能部 工程项 目建设管理信息化概念框 架研 究现状是：整个研 究战略 门所 共享。这些项 目管理软件并不能满足我国建筑企业对项 目管理 框架是从整个行业信息化高度出发 ， 研究深度不够 ， 乏对具体参与 缺 中的投 标经 营、 同、 合 物资、 分包 、 成本、 质量 、 安全等业务全过程集成 方（ 业主 、 设计 方、 施工 方） 息化 的研 究和 实施 策略 ； “ 信 对 如何 实施 ” 化信 息化管理 需求。 的研究相对较 少 ， 可行 性欠分析 ； 对谁能从 中获益， 等 问题缺 乏研 ７” １２ 工程项 目建设管理信 息化 的不足 国外主要 知名项 目管理 究； － 可参考应用于实践的成 果有限。 软 件在施工项 目管理信息化领域 的行业细分不足 ，提供 的解决方案 ３２工程项 目管理信 息化 的框架模式 结合我国工程项 目管理信 ． 是通用标准化的商业套件 ，没有针对 中国工程管理模式特点进行专 息化建设规范要 求， 针对我国工程建设的行业 特点 ， 突出适应需求 的 门研究和开发。 以 ， 所 很难适应 中国项 目管理 中的投标经 营、 合同、 物 多层 次性 、 目管理模式的多样性、 项 工程项 目的差异性和组织形式 的 资、 分包 、 成本、 质量 、 安全等业务全过程集成化信息化管理需 求。 灵活性特点， 提出项 目管理信息化建设 的实用框架模式 ， 如图 ｌ所示。 １２１ 由于 采用计 算机辅 助项 目建设 管理 的模 式应用 时 间短 ， ．． 工程 项 目管理 大部分建设公司或政府管理部 门本身对 实际管理与 系统结合 的工作 信息化建设 的实用 经验不足 ， 建设系统 采购 （ 对 包括 系统投标 报价过程 、 同形式 、 合 系统 框架模式 的特点包 的标准 ）系统研发应用 的相 关的工作 制度 不健全 ，从而使 系统 的规 括 ： 划、 发、 研 使用缺 乏主动性 。 ３２１ 支持 企 ．． １＿ ． ２项 目建设管理本身 是一 个复杂的 系统 工程 ，必须 有效 妥 业工程项 目管理信 ２ 善 的处理 业主、 设计 承包商 、 施工单位 、 监理 单位和其 他第三 方的关 息 化 的 多 层 次 需 系。建设管理 系统 在贯彻业 主意图 ， 满足合 同要求 的同时， 要想得到 求。企业工程 项 目 不同参 与方的肯定 尚需要付 出额 外的努力。 管理 信息化 的 目标 ． ｉ １ ． 系统 本身要作 到统一 程序 、 ．３ ２ 统一 方法 、 统一 规定和标 准 ， 是 企 战 由 业 略目 Ｉ 标 堡 笪笪 ｆ 堡里 里 墨 壅 垂 对工作 的计 划性和系统性具有相 当严格的要求 ；而许多建设业主 方 决定的 ，根据 战略 图 １ 工程项目管理信惠化的框架 却 固守着 自己传统 的工作方法 ， 较难适应 或不去适 应这种新 的转 变。 目标 ， 编制企业 的信息化发展战略规划 ， 确定企业 的施工项 目管理信 １２４ 系统 需将传统 的经验和 方法 与先进的管理 模式 有机地结 息化的需求层 次。 ＿． 合在一起 ， 建设 管理 的运 营模 式、 对 管理制度都会有一定 的影响与改 ３２２ 适应不同软、 ．． 硬件条件 。企业的硬件 基础 设施决定 了对工 变， 这都 需要得 到建设 方领 导及 全体参 与者的支持 与接受。 程项 目管理信 息化的高度 ， 因此 ， 首先要评估企业 的硬件 网络 基础 设 １２５ 国 内软 件 提供商 普遍 缺 少项 目建 设管理 方面 的工作 经 施 ， ＿＿ 包括现有的水平 、 以达 到的水平和拟建 设达到 的水平 ， 别要 可 特 验， 对项 目 建设管理 系统 的研 发缺 乏整体 规划的超 前性和主动性 。 考虑社会基础 网络设施条件 限制 ， 根据企业 的硬件 网络基础设施 ， 调 因此 ，国 内工程建设管理企业或相关政府部 门应加强项 目管理 整决定工程项 目管理系统的开发方案和技 术架构。 力度 ， 力学 习与总结 国内外先进的项 目管理 经验 ， 努 促进基本建设领 ３２３ 支持企业 多种项 目管理模式 。对 多种 项 目管理模 式的支 ．． 域的改革 ， 目的、 有 有计划地 规划组织信 息化 系统 ， 培养适 应现代项 持是通过对企业关键业务的管理模式支持实现的 ， ： 如 经营投 标管理 目管理需要 的技术和管理人 才。 模式 、 合同资金管理模 式、 成本管理模式和物资管理模式等。
建设方的工程项目管理探讨
钢管外加工 的特点 ， 对关 键的加工工序采取 了旁站及 巡视的措施 ， 保证 了钢结构构件及循环钢 管的施工及安装质量 。
３２ 项 目进 度 管理 ．
项 目进度管理是为确保实现预定的进度 目标而进行的计划 、组织 、
指挥 、 协调和控制等 活动 。 进度管理首先应根据项 目 实施 的总体要求 ， 制
进行可行性研究评价 ， 在实施 过程中涉及 合同、 购、 采 信息 、 人力 资源、 风 险等 的管理。对于上述 目标 和过程 中的管理 内容 ， 运用系统 的理论 和 要
方法 ， 将这些方法综合起来 ， 同控制 、 并 共 协调项 目， 以保证 项 目建设 的
成功实施。
取 了旁站 、 检测 、 检查质量保证 资料 等措 施 ， 对一般性工序采取 了巡视 、
维普资讯
科 技情报开发与经济
文 章 编 号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７ ２ — ２ １０ １０ — ０ ３ ２ ０ ）４ ０ ８ — ２
Ｓ Ｉ Ｅ Ｈ ＩＦ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｎ Ｃ— Ｃ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ ＭＥ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｔ Ｎ ＣＮＭ
２０ 年 ０７
第 １卷 ７
第 ２ 期 ４
收稿 日期：０７ ０ — ７ ２０ — ５ １
建 设 方 的 工 程 项 目管 理 探 讨
吴 东生
（ 湛江市建工集团公司， 广东湛江 ，２ ０ ２ ５４ ０ ） 摘 要： 阐述 了工程项 目管理方 法， 论述 了决策阶段 的项 目管理 和实施阶段 的项 目管
理。
关键词： 工程项 目管理 ； 目投资 管理 ； 目协调 管理 项 项
中 图分 类 号 ：Ｕ ２ Ｔ ７３ 文 献标 识 码 ： Ａ
浅析建设方在工程项目实施阶段的管理
管理和监理 的项 目管理及 承包商 的项 目管理虽然 内容相 同 ， 但
在管理方式 、 管理手段 、 管理深度 和具 体工作上三 者有严格 的 、
明确的区别 。只有认识这个 区别 ， 才能做好建设方在工程建设实
组织 、 内容 、 方法、 步骤及重点进行 预测 和决 策 ， 做 出具体安排 的 施 阶段 的项 目管理工作 。 （ １ ） 合 同管理。 合 同管理应该说并不是 纲领性文件 ，其指 导完成建设方项 目管理各关键点和各工作重 项 目管理 的一项 具体 内容 ， 但 在这里 强调其 重要 性 ， 是 因为合
行 。因此 ， 建设方项 目管理 的实施就是对监理 工程 师的管理 。所
建设 方项 目管理 人员 的意见 和决 策应通 过监 理工 程师 贯彻执 是平等 的合 同主体。一方面 ，建设 方项 目管理人员不得以势压 以，必须督促监理单位 根据 工程 建设 的需要科学地组建监理项
监理工程 师对施工项 目的进度 、 质量 、 安全、 投 资及其他 事项进
谈建设方的项目管理
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣ ＨＩ Ｔ Ｅ Ｃ Ｔ ＵＲＥ
Ｖｏ
・２ ３ ５・
文章编号 ： １ ０ ０ ９ － ６ ８ ２ ５（ ２ ０ １ ３） ２ ２ — ０ ２ ３ ５ － ０ ２
导致 问题解 决起来 拖延 时 间较长 ， 本新建办 公楼 项 目属于单位 自筹资金 ， 自主管理 模式 。工 程 各 部门 的协 调配合稍有 迟缓 ， 但最终各种 问题都 得 到 了圆满 的解决 ， 工程顺 利 完 成并 移交 投 勘察 、 初步设计 、 施工 管理 、 监 理均 由本单 位相 应 部 门负责 完成 ，
管理 ， 针对项 目管 理过 程 中的难 点 ， 站在建 设方 的角 度 总结几 点
因此要想建设方充分发挥管理作 用 ， 必须成立 完善 的管理机 构， 组织一 支高效 的管 理团 队 ， 安 排对 口的专 业人 员从 事各 项管
理工作 ， 包括对造价 的控 制 ， 对施工 现场 的协调 管理 ， 对施工 过程
谈 建 设 方 的 项 目 管 理
牵
０ 一
誓 舞
一 ／
（ 煤炭工 业太原设计研 究院 ， 山西 太原
０ ３ ０ ０ ０ １ ）
摘
要： 以某工程为例 ， 介绍 了项 目实施 中建 设方的项 目管理工作 ， 并通过 实际经验 ， 从组 织管理 、 协调 管理及 投资控 制等方 面进
行 了详 细阐述 ， 以保证 项 目的顺 利实施 ， 实现 各项预期的管理 目标 。 关键词 ： 项 目管理 ， 建 设方 ， 投 资控 制
法之前 ， 只能说考 取 了证 书后 ， 尽心了、 尽力了； 充 分 发挥 了 主观 参 考 文 献 ： ［ １ ］ 任 宏． 建造 师职 业道德 和法律 责任［ Ｚ ］ ． 能动性 、 积极性 ， 最 终看 以达 到或 超过 目标 任务 才是 最重 要判 定
论工程项目管理及其模式
述 ， 对 各 类模 式 进 行 优 缺 点 分 析 。 并
关键词 ： 工程项 目管理 模 式 特 点 中 图分 类 号 ： Ｃ９ ３ 文 献标 识 码 ： Ａ 随 着 中 国 加 入 ｗＴ０后 ， 国 的 建 筑 业 我 不 论 是 在 管 理 模 式 上还 是 在 建 筑 设 计 上 ， 在 多 方 面 追 赶 国际 潮 流 ， 取 尽 快 与 国 际 争 接 轨 。 在 管 理 模 式 上则 引 进 外 国 先 进 的 而 工 程 项 目管 理 模 式 ， 本 士 工 程 项 目管 理 在 模 式 的 基 础 上 不 断 优 化 。 文 针 对 目前 我 本 国建 筑 业 的 现 状 ， 讨 了 儿 种 运 用 较 多 的 探 管 理 模 式 及 其 特 点 ， 期 能 对 实 际 管 理 工 以 作起到一定的借鉴作 用。
２建设 工程项 目管理的类型
按 建 设 工 程 生 产 组 织 的 特 点 ， 个 项 一 目往 往 由众 多 参 与 单 位 承 担 不 同的 建 设 任 务， 因此 形成 了不 同 类 型 的 项 目管 理 。 由于 业 主 是 建 设 工 程 项 目生 产过 程 的总 集 成 者 人力 资 源 ， 质 资 源 和 知 识 的 集 成 ， 物 业 主 方 也 是 建 设 工 程项 目生 产 过 程 的 总 组 织 者， 因此 对 一 个 建 设工 程 项 目而 言 ， 虽然 有 代 表 不 同 利 益 方 的项 目管 理 ， 但是 ， 主 方 业 的 项 目管 理 是 管 理 的 核 心 。 按 建设 工程 项 目不 同 参 与 方 的 工 作 性 质 和 组 织 特 征 划 分 ， 目 管 理 有 业 主 方 的 项 项 目管 理 、 计 方 的 项 目管理 、 工 方 的 项 设 施 目管 理 、 货 方 的 项 目管 理 ， 设 项 目工 程 供 建 总 承 包 的 醒 目管 理 等 。 文 只 探 讨 建 设 方 本 的 项 目管 理 。
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建设方工程项目管理模式的探究【摘要】由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此建设方的项目管理是管理的核心，本文首先阐述了建设工程项目特点，并对各类模式进行了分析，最后提出了传统模式+局部pm模式在工程实例中的应用，可供同类项目的管理实践提供了借鉴。
【关键词】建设方；建设工程；项目管理；改进措施1、建设工程项目特点（1）包含政治因素。
由政府主导建设，多为国有投资，管理主体为政府。
（2）建设目标复杂多样。
除常规项目目标外，必须保障相应的社会目标。
（3）协调管理是核心。
包括项目之间的协调、职能部门之间的协作、项目与职能部门之间的协调、资源分配协调、项目目标协调等。
（4）建设管理能力是关键。
建设是项目建设过程中的“大脑”，对项目建设实施具有决定作用，项目成功需要建设具有充分的建设管理能力来进行保障。
2、工程建设项目管理模式2.1传统建设模式“设计—招标—施工（dbb）”模式是目前国际上最为通用的工程建设模式，在19世纪中期就已经形成，管理方法成熟，被广泛应用于工程建设领域，因而被称为传统建设模式。
在该模式下，建设在项目立项后先委托设计单位完成项目的设计，然后依据完成的设计对工程进行施工招标，最后在监理工程师的管理下由施工承包商具体完成项目的建造。
在这种模式下，建设分别与设计和施工单位签订设计和施工合同，对各方直接进行监控。
设计完成后再进行施工招标，项目实施周期较长。
2.2建设自行管理模式建设自行管理模式是国内建筑行业在国外传统建设模式的基础上，结合国情和企业实际情况发展而来的工程项目建设模式。
与国外传统建设模式不同的是，在建设自行管理模式下，建设组织并控制大宗材料、长周期设备采购。
从合同模式上看，建设将工程的设计、施工以及材料设备采购经过分解，分别与设计单位、施工单位和材料设备供应单位签订合同，可表示为“e+p+c”模式。
2.3建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）在国际上，建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）有很多种形式。
石油石化行业建设项目工程总承包典型形式是“设计—采购—施工（epc）”模式，一般称为epc工程总承包模式。
表1 项目建设组织结构形式选择比较组织结构适用项目特点适应公司类型及公司性质状况职能式组织小型简单项目公司内部项目（如设备和厂房改造）涉及较少部门的项目公司构成较为单一，综合实力较弱公司总体水平虽不甚高，但是其中某一个或几个部门较强，可以承担项目管理，少数人员素质较高，可以实施项目管理项目式组织非营利机构；建筑业及航空航天业；大型复杂项目，价值高，期限长；公司中有多个相似项目；公司组织部门完善，综合实力较强；公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理素质高、能力强；公司资金雄厚；矩阵式组织多工种、多部门、多技术配合的大型项目；人、财、物效率要求较高的项目要求进行公司内部资源共享、广泛沟通的项目大型综合施工企业；经营多元化、实力很强；管理水平较高，沟通渠道畅通灵活，管理经验丰富；技术和管理人员素质较高，有自己较为完善的企业文化；3、建设工程建设方组织结构分析表1对不同项目组织结构形式选择进行了比较，但该表只给出了项目组织结构形式选择的一般原则，在实际操作中应根据项目的实际特点进行灵活分析。
从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并使提高效率成为现实。
建设工程项目管理要保持项目管理的优势，还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，如图1所示。
图1的核心是项目群管理办公室pmo，它是一个组织实体，其功能类似于项目建设委员会或工程建设指挥部，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
pmo是一个规模不大，但却是高端和战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。
它既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。
在项目开始阶段，pmo可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。
为确保项目符合组织业务目标，pmo可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。
此外，pmo还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
4、建设工程建设方项目管理4.1建设方项目管理模式对建设工程，建议采用传统管理模式+pm模式，如图2所示，如何选择具备相应管理能力的pm单位至关重要。
在模式选择过程中，应注意维持政府主导的决策导向；pm模式不仅仅作为对传统管理模式的局部补充；充分发挥pm单位的总体管理协调能力，与建设领导层建立沟通渠道；建设必须给予pm单位公开的管理授权，pm单位需获必要的决策权；建设与pm单位共同组成项目管理团队。
4.2工程项目管理单位选择目前，我国工程建设领域项目管理单位的普遍情况为：数量众多，服务内容和质量参差不齐，收费高低不一；规模较小，服务局限性较大，往往只针对项目某一阶段内容提供服务，缺乏综合性项目管理单位；建设对全盘引入项目管理服务的意识不强，经常象征性地引入项目管理作为补充，导致项目管理单位竞争激烈，不利于培育综合性项目管理单位；缺乏熟悉项目管理的复合型人才。
工程所需综合性大型项目管理单位，应具备覆盖建设工程全过程、全内容管理的能力，具有高水平的综合技术、经济、管理能力，组织、沟通能力强，拥有一批高水平的项目管理经理人以及数量众多的专业技术人才和项目管理人员。
4.3建设方项目管理组织对传统模式+pm模式进行融合，如图3所示。
组织设置时，要保持政府主导决策导向；pm单位获得更高层次和更全面范围的管理权限；每个项目均得到同一个pm单位的支持，有利于系统、完善的管理，责任明确，避免不同pm单位分别管理的局面；建设单位组织协调工作量减少，项目整体利益得到提升；需解决建设与pm单位人员的融合理解问题。
4.4 建设工程成功的关键因素4.4.1建设决策建设决策是项目的核心。
建设决策对推动项目实施的步骤、质量、投资等具有决定性影响，其作用无可替代。
建设决策的目标为：建设管理系统完善清晰、决策符合项目规律、决策效率高、决策执行有效。
4.4.2高水平的项目管理单位在建设工程建设过程中，建设较难精通所有工程专业事务，且建设组建全面的管理团队所需要的时间和经济成本太高。
因此，寻求高水平的项目管理单位提供专业化、社会化的支持是最适宜、经济的管理方式。
如果仅将项目管理作为局部补充，对项目局部、阶段有利，但对项目的整体利益提升非常有限，对项目的整体实施影响有限。
选择高水平的项目管理单位进行整体辅助管理，对所有分项目进行系统管理，将取得事半功倍的效果；项目整体获得增值，建设管理机构有效精简，管理效率得到提升。
5、建设目管理组织实例5.1项目概况该工程总建筑面积约10万m2，项目建设形式多样，有新、改、扩及保护建筑利用；建设内容丰富，如五星级酒店、公寓酒店、酒店公寓、经济型酒店及配套工程等。
5.2建设方项目管理组织本项目建设方项目管理模式为传统模式+局部pm模式的补充和完善，如图4所示。
将项目按不同建设阶段、不同管理内容进行划分，并据此分别选择项目管理单位。
无论项目标段如何划分，建设都按不同管理职能和内容选择项目管理单位。
5.3建设方项目组织本项目属政府主导型项目，典型指挥部式，如图5所示。
5.4项目实施情况总体上看，本项目各项建设任务和目标基本完成。
本着从项目管理经验总结的角度出发，对项目实施过程中的问题进行讨论。
5.4.1决策效率低，决策周期长任意事情均由职能小组牵头，各小组对应相应职能部门，各职能部门在层级上是平行部门，牵涉到各部门的利益和责任划分，需由公司领导进行决策。
结果导致大大降低了决策效率，决策周期较长，对项目进度影响较大。
5.4.2pm单位作用有限、分散pm单位均按照相对应职能部门的工作职责、责任提供服务，条块单一，缺乏对项目整体利益的考虑。
同时，pm单位的专业建议很难对项目决策形成影响。
5.4.3缺乏项目集成者项目具体事宜由各职能部门、小组负责，项目经理仅仅是施工阶段的执行人，而项目建设过程中涉及到功能定位、设计、施工、采购、酒店管理等诸多内容，缺乏项目集成者对涉及事项进行全盘考虑、衡量和决策。
5.4.4矛盾突出各建设阶段相互交错，内容复杂，矛盾更突出。
在缺乏项目集成者的情况下，所有矛盾将交由相关职能部门协商，且将最终提交至公司领导层方能解决。
5.5改进措施5.5.1政策、制度分析合理控制建设工程的建设和审批，科学引导其建设步骤。
鼓励推行bot制度，培育有条件有能力的企业，适应建设工程建设需求，建设仅负责关键问题的思考和决策。
应引导推行项目管理建设模式，培育大型综合项目管理单位。
对建设而言，简单地把不同专业类别的项目管理单位都聘请过来，其咨询效果远不如一家有实力的综合性项目管理单位为项目建设所带来的增值。
5.5.2组织结构优化建议采用矩阵和项目式组织，并将pm单位纳入组织统一考虑，如图6所示。
此做法有利于提高决策效率，缩短决策周期；设置项目集成管理者；管理指令执行效率迅速，沟通充分、便利；全面充分发挥项目管理单位作用，提升项目整体利益。
5.5.3设计管理（1）在初步设计出图前，组织专业工程师对初步设计进行审查。
审查的内容包括初步设计的深度是否符合相关规定；初步设计内容是否满足专业设计规范要求；工艺流程是否先进并经济实用、是否满足业主的功能要求、是否有漏项和少项；专业条件关系是否一致；图面表达是否清楚、准确等方面，并出具书面审查意见。
（2）参加由项目建设主管部门组织的项目初步设计审查，项目管理部派出相关的管理工程师参加审查。
5.5.4加强信息集成管理在建设工程建设过程中，信息数量众多、内容复杂、更新快、流通渠道分散，对项目决策和实施影响较大。
可以将各种渠道信息经汇总集成后进行客观梳理分析，大大提高决策效率和决策准确性；其次，领导决策指令经唯一渠道下传并得到执行，确保指令传递到位，指令正确，执行迅速。
6、结语随着国家经济的发展，工程建设项目将越来越多，目前建设方自行项目管理仍是我国实施工程的主要模式，既要保证工程进度和质量，又要保证投资最小化，如何将三者的关系协调至最佳，仍然是摆在建设面前的一项艰巨任务，值得大家探讨。
参考文献：[1]陆宏其.建设如何对工程项目进行管理[j].科技资讯.2010（35）[2]杨明理.论建设在工程项目管理中的若干任务[j].建筑监督检测与造价.2010（07）作者简介：吴正平，男，安徽枞阳人，1975年7月生，中共党员，新疆农业大学管理学院教师，注册咨询工程师（投资）、注册一级建造师、注册监理工程师、招标工程师，研究方向为城市规划与项目管理。