高建华市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展 精品206页PPT
动态市场环境下的营销战----高建华
1 动态市场环境下的营销战----高建华在这样一个金融危机的环境下，中国企业面对着什么样的挑战呢？我想主要是从这么几个方面来看。
第一，中国企业尤其是出口加工型企业最大问题是产品高度同质化，同质化的结果就是供大于求，供大于求的结果必然是降价。
既然同样的产品有那么多选择，那就只好靠价格便宜，而当降价使价格低于成本时，很多企业就活不下去了。
第二，短期机会导向，很多企业都是看现在热销什么，能看到明年热销什么就不错了，很少会有人去想三年五年之后这个市场上什么样的产品能够满足消费者的需要。
大家都是机会主义者，反正捞一把就走，商人行为非常多，企业家行为非常少。
第三是在低端产品上激烈竞争，越来越多企业陷入了低端泥潭，低端产品就要使用低端原材料、就要使用低端人才，转到最后只有一个结果，就像三鹿一样，因为只有假冒伪劣才能满足这个需求，我后面专门会有一个曲线会给大家看是怎么转的，转到最后这就是必然的结果，不出事才怪呢，只是时间早晚而已。
最后就是很多企业都是搞加工制造的，虽然在美国遍地都是中国制造，但是却看不到中国品牌。
一提到中国制造，并不是一个令人敬佩的，也不要以为美国人少不了中国制造，对，就像我们少不了民工一样，我们少不了这些修马路的，我们少不了这些给我们擦皮鞋的，但是你们尊敬他们吗？发自内心的问问你自己，而我们中国企业在世界上现在所处的地位就是全世界最低端的打工仔。
我们要尽快改变这样的现状，而这次的金融危机我想是一个很好的转机，让大家认识到再这样下去是没有前途的。
第一个部分我想讲一讲市场环境的演变，也就是说我们一再谈未来、未来，那么这个市场会怎么变、你能够看多远呢？首先我们看中国市场现在已经到达了第二个阶段的后期，供不应求阶段是在改革开放初期，凭证、凭票供应的时代，稍微上一点年纪的人大家应该还记得。
这个时代在15年前已经过去了，而过去的15年中国处于大众化消费的时代，就是所有人购买的东西都是大同小异的，这叫物美价廉的大路货，这导致了中国各类产品的繁荣，当然也带来了一个问题，就是没有差异化，而随着越来越多的企业加入竞争，一个一个行业的利润率逐年下降，到最后整个行业陷入亏损状态，这就是大众化消费的必然结局。
市场营销战略ppt课件
业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
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业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；
营销专家高建华
转载：《高建华谈市场营销（演讲稿）》各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那就是从推销模式到营销模式的转变。
大家都是营销界的精英，但是我们只要是看一下目前中国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。
这些话题有时候给我们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。
比如像学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。
但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。
所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。
第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。
三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。
因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。
他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。
所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。
第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。
通过培训，他观察、选拔人才。
因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。
所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔人才。
领导之道高建华1
•相同点
•自愿地接受,自觉的行为 •没有对错之分,只有信与不信
•一旦接受,轻易不改 •互相影响,深信不疑 •有相同的核心价值观
•不同点
•企业范围
•社会范围
•版权所有：高建华 •2007年10月
领导之道高建华1
企业文化的内涵
•价值观念
•企业文化的要素
•衡量标准
•2
•控制方式
•决策机制
•人际关系
•行为方式
•版权所有：高建华 •2007年10月
领导之道高建华1
企业战略规划的微观目的之一 •1
• 提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识 明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性）
• 明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨． 业务模式（赢利模式）． 价值定位, 竞争优势
•规则面前人人平等 •做事情按部就班 •规范化的流程管理
领导之道高建华1
衡量标准决定行为方式
•2
• “屁股”决定“脑袋”的原因
• 考评者，考评标准，考评方法
• 谁决定一个人的晋升
• 考评结果与员工晋升
•副总裁的故事
• 考评结果与薪资调整
• 为企业着想还是为部门着想
• 把持知识还是分享知识
•版权所有：高建华 •2007年10月
•家庭式
•团队精神，互相帮助 •鼓励分享知识
•朋友式的同事关系
•上下级关系很平等，直呼其名 •经常在一起搞业余活动 •靠口碑赢得尊重 •鼓励自发的交流
•版权所有：高建华 •2007年10月
领导之道高建华1
人际关系是员工快乐的关键要素 •2
• 单纯的人际关系可以使人身心放松 • 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 • 人与人之间的争斗是最消耗精力的 • 帮别人就是帮自己 • 教会徒弟，饿死师父 • “拉帮结派”会令员工无所适从 • 公平公正地对待部下会让员工信服
高建华-市场营销与创新
统一大市场
主流市场 次主流市场
A 非主流市场 E B C D
假定：用户无差异
假定：用户需求不同
重复建设与恶性竞争的根本原因!
版权所有：高建华 2003年
把握市场机会与企业实力的平衡
1000
最佳区域 （完全匹配） 700 比较好区域 （基本匹配） 比较差区域 （基本不匹配） 非常差区域 （完全不匹配） 0 1000 700
产品定义
"0"
人力
"1"
公司 技术 生产 法规 目标 设备 能力 政策
"2"
"3"
"4"
"5"
研究开发部
市场部
0 0 1 检查 1 1 2 2 检查 3 4 5 时间
版权所有：高建华 2003年
完整产品的定义
用户非买不可的理由是什么?
外延产品:体验
外围产品:服务 核心产品:技术 外围产品
内容 加权值 得分
平和的心态
科学的流程
版权所有：高建华 2003年
大趋势： 中国企业营销之路的演变
从重视“舞台表演”到重视“地下工作” 从“艺术化营销”到“科学化营销” 从“战术取胜”到“战略制胜 从“感性诉求”到“理性诉求”
从成功走向成熟
版权所有：高建华 2003年
问题与讨论
谢谢！
版权所有：高建华 2003年
6
能 引 导 竞 争 对 手 5 的 行 为 和 战 略
能 “ 翻 译 ” 出 竞 争 4 对 手 的 战 略 意 图 能 掌 握 竞 争 对 手 的 方 向 3 能 分 析 竞 争 2 对 手 的 状 况 能 描 述 竞 争 1 知 己 知 彼 ， 百 战 百 胜 对 手 的 状 况 能 找 出 / 列 出 谁 是 竞 争 对 手
02企业战略与竞争优势02-06高建华1
三、市场营销的战略战术 — 成长篇
•4竞争优势的建立 •5竞争战略的设计 1 •6竞争战略的设计2
•7创造价值 •8体现价值 •9宣传价值
为什么很多 企业 只剩 下打价格战 和广告战这 两招？
中国的民营 和国有企业 需要什么样 的“企业 家”？
进军“世界 500强：意 味着什么？
跨国公司 给中国带来 了什么？ 对我们有什 么启示？
如何防止人 才流失给企 业带来的打 击和威胁？
市场经济存在的前提
市场经济存在的前提是资源有限，即
自然资源有限，【传统经济时代】 人力资源有限，【知识经济时代】 时间有限， 资金有限。【全球经济一体化下， 资金不再重要】
市场营销是科学还是艺术？
科学
艺术
市场营销的科学观和艺术观
艺术 20% 科学 80%
艺术 80% 艺术 科学 20% 科学
50% 50%
发达国家现状
中国现状
中国未来
案例分析—认知与经验
市场机会 成功难度
成功原因 经验思维
制约企业发展的关键因素
企业家资源
职业经理人资源
中国很缺乏
技术劳动力资源 中国
适用于家电制造业，分 布在华南地区，以出口 导向型为主的企业。
市场细分的基本原则
1. 从个性中找出共性 （点与面，市场与用户） 2. 从纷乱中找出规律 （审美，爱好，关注） 3. 从模糊中找出数据 （量化，统计，数据来源） 4. 从探索中找到“脉搏” （循环，经验，修正）
目标市场选择的原则
第一目标市场 全力以赴，重点突破的市场，吸引
力最大，与本企业的实力相匹配。
第二目标市场 积极争取，在完整产品定义中有一
定份量，吸引力较大，与本企业实 力基本匹配。
营销专家高建华
转载：《高建华谈市场营销（演讲稿）》各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那就是从推销模式到营销模式的转变。
大家都是营销界的精英，但是我们只要是看一下目前中国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。
这些话题有时候给我们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。
比如像学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。
但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。
所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。
第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。
三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。
因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。
他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。
所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。
第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。
通过培训，他观察、选拔人才。
因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。
所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔人才。
市场营销战略与竞争优势的建立
规模经济效益？
主流市场
战争之路
跟着别人走， 后发制人
产品无差异
价格大战 广告大战 用户争夺战
市场规模大 企业效益不稳
市场细分 市场定位
用户需求
走自己的路 开拓市场
产品独特
用户关系 服务水平 产品质量
企业效益稳定 市场规模有限
次/非主流市场
和平之路
过河拆桥能力？
版权所有： 高建华 版本号： 2000/01
•创造价值 •体现价值 •宣传价值 •交付价值 •营销新概念
四、长远规划与可持续发展— 成熟篇
• 简介
版权所有： 高建华 版本号： 2000/01
企业的生存与发展
三种成长模式
1. Intensive growth 内在型成长（市场份额）
2. Integrative growth 延伸式成长（上下游企业）
宣传战术目标
达成什么目的?
激发某类产品需求
触发消费需求
品牌知名度
品牌偏爱度
品牌信任度
诉求点?
品牌忠诚度
价值信息(非买不可理由)
FAB(特点,优势,利益)
-针对性
-可信度
给人什么印象? 选用什么风格?
-说服力 -文化特色
方案利弊分析?
宣传手段
媒体选择 合作伙伴 利弊分析
评估方法
跟踪检查(时间,方法) 效果评估(标准,人员) 投资回报(投入产出)
如果你是市场上的领导
降价能否扩大需求？ 降价能否将对手逼出市场？ 降价后净收益如何？ 降价是否影响服务水平？ 对手会在多长时间内反应？
如果你不是市场上的领导
对手降价是否跟进？ 产品差异/类同战略？ 是否有能力后来居上，后发制人？ 是否有成本优势？ 企业的长期目标是什么？