现代企业管理- 管理的基本职能

第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
三、管理组织的类型 （一）直线制组织 （二）职能制组织
（三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（一）直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递 渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立 专门的职能机构。
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（二）组织的要素
1．共同的目标。
2．人员与职责。 3．协调关系。 4．交流信息。
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（三）组织的实质 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现 为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为 实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。 组织高效化的衡量标准： 1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得 目标和计划的完成有了切实保障。
(三)控制的类型 1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制
第四节 控制 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
控制类型关系图：
同期控制
管理的投入
管理的过程
管理的产出
前馈控制
反馈控制 纠正措施
信息流向
第四节 控制 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
二、控制的过程及要求 （一）控制的过程 确立标准；衡量成效；纠正偏差。 （二）控制的要求 1．准确性 2．适时性 3．经济性 4．灵活性 5．通俗性 6．标准合理性 7．战略高度 8．强调例外 9．多重标准 10．纠正行动
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
优点：结构简单，权责明确、领导从属关 系简单，命令与指挥统一，上呈下达 准确，解决问题迅速，业务人员比重 大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能 要求高，领导容易陷入实务主义，不 能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户
班组长
班组长
班组长
第五节 领导 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、领导的内涵 二、领导者的素养
三、领导方式及其理论
第五节 领导 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、领导的内涵 （一）领导的含义
把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努 力的过程。 这个定义包括下列三要素： 1．领导者必须有部下或追随者。 2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随 者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是 一种认同、是非制度化的。
第五节 领导 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
领导和管理的关系：
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调 活动，实现组织目标的过程。
区别：
从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的 和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正 意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从 事企业的管理工作。
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（二）职能制组织（ Staffing System ）
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都 设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权 向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行 政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能 部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指 令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指 示、意图，起参谋作用。 优点：在保持直线制统一指挥优
厂长
科室
科室
科室
科室
车间主任
车间主任
车间主任
点的基础上，吸收了职能制发挥 专业管理部门作用的长处 。 缺点：各职能部门之间横向联系 较差，容易发生脱节和矛盾。特 别是当各职能部门分别隶属于不 同的行政领导时，仍然存在多头 领导的问题。 适应对象：中型企业
董事会
经理
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
总务
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
事业部3
总 务
人 事
财 务
技 术
……
采购
生产
销售
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致 力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高 组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使 用人才，便于考核。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费； 职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于 全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义， 忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
二、组织结构设计 （一）组织设计的任务
（二）组织设计的依据
（三）组织设计的原则
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（一）组织设计的任务 ①提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们 之间的相互关系。 ②编制《职务说明书》 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其 他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有 的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件。
厂长
科室
科室
车间主任
车间主任
车间主任
优点：促进管理专业化分工， 解决了管理人员的品质技能与 管理任务不相适应的矛盾，使 决策者从日常繁琐的业务中解 脱出来，集中精力思考重大问 题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（三）直线职能制组织（ Staffing System ）
第三节 组织 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（四）事业部制组织
把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分， 建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场， 实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影 响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的 事业部的工作。
第四节 控制 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、控制的一般概念
（一）控制的定义
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种 重要偏差的过程。
（二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异
第四节 控制 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
发现 问题
确定 目标
拟定 方案
评价 标准
分析评估
方案 选优
方案 实施
反馈
第一节 决策 第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（二）影响因素 1．环境 2．过去决策 3．决策者对风险的态度 4．组织文化 5．时间
第二节 计划
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、计划的一般概念 二、计划的编制程序
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（二）组织设计的依据 1、战略 2、环境 3、技术 4、组织规模与组织所处的发展阶段
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（三）组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则
3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则 5.集权与分权管理相结合的原则
第一节 决策
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、决策的一般概念 二、决策过程与影响因素
第一节 决策
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
一、决策的一般概念 （一）决策的概念
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 这个概念包含以下几层含义： 1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是 对这种活动的调整。 3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是 在特定方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较 短的时段。
第二节 计划
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（三）计划的类型 1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ） 2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ） 3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性） 二、计划的编制程序 （一）收集资料，为计划的编制提供依据 （二）目标或任务分解 （三）目标结构分析 （四）综合平衡 （五）编制并下达执行计划
第三节 组织
第 二 章 管 理 的 基 本 职 能
（五）多维组织
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经 销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业