绩效管理指引-0104
绩效管理指引1
一、目的为建立公司绩效管理体系，通过绩效管理，提高和改进各分子公司各部门、员工工作绩效，促进各部门工作规划、绩效目标的达成，保证分子公司总体战略目标的实现。
二、适用范围本指引适用于集团各事业部。
三、定义与职责（一）定义：分子公司绩效管理制度制订的原则性指导文件,各机构可依此自行制定相应制度，经集团人力资源部负责人、事业部负责人审批。
分子公司开业后3-6个月导入绩效管理体系。
（二）职责：1、集团人力资源部职责：负责集团绩效管理政策的制订、推行、监督、修订与解释；负责审核各分子公司绩效管理制度；负责指导各分子公司绩效管理工作开展。
2、分子公司人力资源部门职责：负责根据股份公司绩效管理政策，进行本分子公司绩效管理制度制定、组织实施、过程监督、效果评估及绩效体系的改进与完善工作；负责本分子公司各考核周期绩效考核工作的组织、考核结果的汇总、审核与报批；负责对本分子公司管理人员进行绩效管理培训，逐步提升管理人员绩效管理水平。
3 、分子公司各部门负责人、事业部职能及业务辅助部门一级部门负责人职责：按规定做好绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，促进员工绩效提升；不断审视本部门绩效考核中存在的问题，结合本部门实际情况进行改进，充分发挥绩效管理对员工行为的引导和对绩效提升的作用。
4、分子公司负责人职责：负责公司关键业绩目标的制定，并将此目标分解到下属部门；负责公司绩效管理体系运作监督及指导完善；负责公司各考核周期绩效考核结果的审批。
5、分子公司财务部职责：负责绩效工资的核算与发放。
四、具体管理办法4.1绩效管理周期：分子公司负责人、事业部职能部门及业务辅助部门一级部门负责人考核周期为一个季度，其他职员周期为一个月，转正后方参加考核（个别部门、人员特殊情况考核周期可灵活设置）。
4.2绩效管理内容：主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个部分。
4.2.1绩效计划：4.2.1.1 考核指标的制定：考核指标一般分为效益指标、运营指标、部门管理指标、奖惩指标。
绩效管理作业指引
绩效管理作业指引某某流程指引手册1. 目的1.1. 通过绩效管理体系的建设，建立良好的绩效文化，推动组织绩效持续提升，进而推动公司战略规划和年度目标达成。
1.2. 实现组织目标和个人目标的有效融合，提高员工的积极性和主动性，并帮助员工不断成长。
2. 适用范围2.1. 适用于某某的各级组织与员工的绩效管理。
3. 术语/定义3.1. 发展指标：Development Performance Indicator, DPI ，来自于运用平衡计分卡（BSC ）对公司战略规划进行分解，提炼出衡量公司是否健康平稳发展的具体量化指标，着眼于“未来”和“可持续发展”。
3.2. 经营计划：Operation Perfomance Indicator, OPI, 亦来自对企业战略规划的分解，是根据阶段性工作要求，由考核双方共同制定的工作计划，可直接衡量工作完成效果，着眼于“当前”和“计划达成”。
OPI 和DPI 共同构成了年度目标。
3.3. 行动计划：来自经营计划的分解，是根据阶段性工作要求，由区域总部各部门及各项目公司负责人与员工共同制定的工作计划，可直接衡量工作完成效果，着眼于“当前”和“岗位职责”。
3.4. 组织绩效：即公司各级组织（公司、区域总部各部门、项目公司）的工作任务与目标的达成情况。
3.5. 个人绩效：是相对于组织绩效而言的概念，它主要指员工对各自工作任务与目标的达成情况。
3.6. 绩效管理：指各级管理者和员工为了达成公司战略规划和年度目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用的循环过程，其目的是持续提升个人和组织绩效。
4. 表单模板4.1. 《发展指标库》4.2. 《年度目标责任书》4.3. 《季度OPI 考核表》4.4. 《行动计划考核表》4.5. 《绩效考核申诉表》4.6. 《绩效面谈记录表》某某流程指引手册5. 活动描述5.1. 绩效管理原则5.1.1. 战略导向原则：以战略规划为导向、自上而下的任务分解。
绩效管理指南
绩效管理指南绩效管理是每个组织都需要重视的方面，它对于组织的成功至关重要。
优秀的绩效管理可以帮助组织优化员工的表现，提高整体绩效表现，从而实现组织目标的实现。
本文将介绍一些关键的绩效管理步骤和实践，帮助您更好地管理您的团队。
1. 建立明确的目标一个成功的绩效管理计划必须基于清晰的、与业务目标对齐的工作目标。
目标必须明确、具体、可衡量并与组织目标保持一致。
使用SMART原则为目标增加描述性和可操作性。
SMART代表特定的，可测量的，可实现的，相关的和具有时限性的。
2. 实施员工绩效评估一旦设定明确的目标，就需要对员工执行绩效评估，以便衡量员工的表现并提供反馈。
绩效评估应基于前期设定的目标，并使用一套公正的、可靠的评估标准。
采用360度评估模式，涵盖员工的同事、下属和上级等多方面的反馈，可以更全面地了解员工的表现。
3. 提供反馈和教练绩效评估后，需要提供反馈以及教练和支持，帮助员工改进他们的表现。
反馈应该是个性化的、建设性的、实际的和可行的，并包括实际的例子、建议和行动计划。
4. 制定绩效改进方案基于绩效评估和反馈，需要制定适当的绩效改进方案，以帮助员工提高表现。
改进计划应基于员工的技能和需要，旨在帮助员工改进表现并实现目标。
5. 提供激励措施除了反馈和改进计划外，您还应该为员工设定激励措施，以提高绩效表现。
激励措施可以包括加薪、晋升、奖金及其他福利等形式，旨在鼓励员工持续改进表现和实现目标。
6. 调整绩效管理策略绩效管理是一个不断演进的过程，需要持续评估和调整策略。
在实施过程中，需要定期审查和评估绩效管理计划，发现并纠正不足之处，并随着时间的推移，将新的课程和材料纳入绩效管理培训中。
结论绩效管理可以有效地管理和优化员工的表现，帮助组织实现目标。
通过建立明确的目标，实施绩效评估，提供反馈和教练，制定绩效改进计划，提供激励措施和调整绩效管理策略等步骤，可以建立一个成功的绩效管理计划。
在实施过程中一定要保持透明和公正，，尊重每个员工的个人需求，并与员工建立持续的沟通渠道。
绩效管理流程和指引
向员工反馈考 评结果，并对 员工本季度的 绩效进行点评
考评结果签名
员工本季度的 绩效进行点评
备案、 存档
年度
编制年度绩 效通知
将部门绩效 考评 结果 下发至各部
汇总，根据 强制分布表 进行核查
将反馈表提交 综管部
编制员工年度 绩效汇总表， 员工年度得分 为十二个月的 平均得分，并 对员工的工作 态度和工作能 力进行评价打 分，根据部门 的绩效考评结 果和强制分布 表对员工绩效
文员
文员汇总， 季度汇总表 上报部门长
综管部部长 审
分管领导 会签
总经理 批准
批准
审核
批准Leabharlann 批准审核批准各部门负责人
部门负责人 根据部门考 评结果进行 季度、年度 评价，评价
制定绩效考 评管理办法
统计部门的KPI 指标完成情况， 组织内部满意度 调查，编制部门 的绩效考评汇总
备案、 存档
员工向部门负 责我反馈个人 的意见，并对 考评结果签名
向员工反馈考 评结果，并对 员工本季度的 绩效进行点评
双向 沟通
组长
组长根据员 工的工作量 完成情况和 综合表现进
员工
员工本人签 字确认
项目主管
项目主管或 部门负责人
附表二-2 薪酬制作流程图
薪酬管理人员
员工
制定绩效考 评管理办法
各部门负责人
经营管理
月度
组织实施考 评工作，下 发考评通知
负责人指导 员工规划月 度重点工作
每月底员工在 SAP系统中编 制下月工作任 务书，月初对 上月工作完成 情况进行打分
部门负责人进 行复评打分和
季度
将部门绩效 考评 结果 下发至各部
KPI绩效管理操作手册000004)
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效管理指引
绩效管理指引绩效管理是组织中非常重要且不可或缺的一环，它对于员工的激励和组织的发展至关重要。
本文将为您提供一份绩效管理指引，旨在帮助企业实施有效的绩效管理，提高员工的工作表现和组织的整体竞争力。
一、绩效管理的定义和目的绩效管理是指通过制定明确的目标、评估员工的工作表现以及提供及时的反馈和激励，以促进员工的能力和工作结果的持续提高的管理过程。
其目的在于确保员工的工作贡献与组织战略目标的一致性，提高组织绩效和员工满意度。
二、绩效管理指引的基本原则1. 目标导向：明确制定可量化和可衡量的工作目标，以便评估员工的绩效表现。
2. 反馈和沟通：为员工提供及时和具体的反馈，以帮助他们了解自己的强项和改进的方向。
3. 公平公正：确保评估过程公正公平，避免主观随意评价或歧视性行为。
4. 奖励激励：通过有效的奖励措施激励员工的绩效提升，包括薪酬调整、晋升机会、培训发展等。
5. 发展支持：提供员工所需的培训和资源支持，帮助他们在工作中不断成长和发展。
三、绩效管理流程1. 目标设定阶段：a. 与员工讨论并制定明确的目标，确保与组织战略一致。
b. 确定目标的时间框架和衡量指标，以便后续评估。
2. 绩效评估阶段：a. 收集员工的工作数据和表现，包括完成的任务、质量、与同事的合作等。
b. 进行绩效评估，依据目标达成程度进行综合评分或采用360度评估方式。
3. 反馈和讨论阶段：a. 与员工进行面对面的绩效反馈，表扬优秀表现并指出改进建议。
b. 开展双向沟通，理解员工的需求和困难，并提供解决方案的支持。
4. 奖励和发展阶段：a. 对表现优秀的员工进行奖励，例如薪酬调整、晋升机会、奖金等。
b. 针对员工不足之处，提供培训和发展计划，帮助其提升能力。
四、绩效管理的挑战和解决方案1. 主观评价问题：避免基于个人偏好或主观印象做出评价，采用明确的评估标准和数据支持来提高评估的客观性。
2. 目标设定难题：制定目标时应与员工充分沟通，确保目标的合理性和可行性，并在评估过程中保持目标的稳定性。
绩效管理的绩效管理指南
绩效管理的绩效管理指南绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它是一项用来评估员工工作表现和工作结果的管理过程，是管理者重要的工具之一。
因此，绩效管理也成为了近年来企业管理中的一个热门话题。
但是，绩效管理具体是怎么实施的呢？下面我们将从绩效管理的核心要素、实施步骤与方法以及常见问题等方面，深入浅出地介绍绩效管理的绩效管理指南。
一、绩效管理的核心要素1.目标设定：绩效管理的核心目的是要达成企业整体目标。
因此，在绩效管理中，目标的设定是至关重要的。
目标的制定需要考虑到员工的工作目标、工作量和工作难度，同时与企业的整体目标相一致。
2.表现评估：表现评估是绩效管理中最重要的一个环节，也是最具有挑战性的一个环节。
它需要评估员工的能力、表现和工作成果，依据衡量标准进行评估，识别出员工的优点和不足之处，并对员工进行奖励或者惩罚。
3.反馈与奖励：反馈与奖励是绩效管理中至关重要的一个环节，必须将过去的表现转化为未来的表现预期。
如果员工表现优秀，应该及时给予奖励和反馈，在工资、晋升和奖励等方面进行回报。
而对于表现不佳的员工，应该提出改进措施，并监督其改进过程。
二、绩效管理的实施步骤与方法1.建立绩效管理体系：建立绩效管理体系是绩效管理的第一步，必须建立与企业目标一致的绩效管理体系，并制定一套适合企业实际情况的绩效管理怡红院在线。
2.设定员工绩效目标：为员工设定明确的绩效目标是绩效管理的关键之一。
绩效目标应该具有明确性、可衡量性、可达性、反映员工工作重心和企业利益最大化等特点，同时需要和企业整体目标保持一致。
3.评估员工绩效表现：员工的表现评估是绩效管理的核心内容，必须依据设定的绩效目标来评估员工的表现。
评估方法可以采用360度绩效评估法、BSC绩效管理法、KPI绩效管理法等多种方法，选择适合自己的方法进行评估。
4.反馈与奖惩：反馈和奖惩是绩效管理中非常关键的一个环节，必须及时给予员工反馈与奖励。
反馈主要是对员工绩效评估结果的传达和解释，奖励则是给予员工实物奖励或者非物质奖励。
绩效管理指引1
绩效管理指引1在工作的世界里，绩效管理就像是一场有趣的游戏，有它自己的规则和策略。
咱们今天就来好好聊聊这个绩效管理，给您一份实用的指引。
先来说说我自己的一个经历。
之前我在一家小公司工作，那里的绩效管理简直是一团乱麻。
有个同事叫小李，他工作特别努力，天天加班加点，可到了绩效评估的时候，成绩却不怎么样。
为啥呢？因为公司根本没有明确的绩效标准，全凭领导的主观感觉。
这可把小李委屈坏了，他觉得自己的付出都白费了。
从那以后，我就深深明白了，一个清晰明确的绩效管理体系是多么重要！那到底啥是绩效管理呢？简单来说，就是通过一系列的方法和流程，来评估员工的工作表现，帮助他们提高工作效率，同时也为公司的发展提供支持。
绩效管理可不是简单地给员工打个分，它包括了目标设定、绩效评估、反馈沟通和改进提升等多个环节。
就拿目标设定来说吧，这就像是给员工指明前进的方向。
目标得具体、可衡量、可实现、相关并且有时限，简称“SMART”原则。
比如说，一个销售的目标不能只是“提高销售额”，而应该是“在本季度末，将销售额提高 20%，通过开拓新客户和提高客户满意度来实现”。
这样的目标是不是清晰多了？绩效评估也有讲究。
不能光看结果，过程也很重要。
比如说，一个项目虽然没有达到预期的收益，但在执行过程中，团队成员学会了很多新的技能，解决了很多难题，这也是值得肯定的。
评估的方法也多种多样，有 360 度评估，就是从上级、同事、下属甚至客户那里收集反馈；还有关键绩效指标（KPI）评估，就是根据一些关键的指标来衡量工作表现。
反馈沟通是绩效管理的关键环节。
领导可不能只是在评估的时候给员工一个分数，然后就不管了。
得及时跟员工坐下来，好好聊聊工作中的优点和不足，听听他们的想法和困难。
我记得有一次，我的领导就给了我特别有用的反馈。
他说我写的报告虽然内容很丰富，但结构不够清晰，让读者抓不住重点。
我按照他的建议改进后，果然效果好多了。
最后是改进提升。
根据绩效评估的结果，制定出针对性的改进计划，帮助员工不断成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理指引1绩效管理的目的通过上级与下级之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题持续沟通，帮助员工不断提高工作质量，确保公司、部门和个人绩效目标的实现。
2适用范围本指引适用于成员企业高管以下正式员工的绩效管理。
3术语及定义3.1KPI（Key Performance Index）：关键绩效标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3.2平衡记分卡（BSC）：平衡记分卡是一个企业绩效管理的综合记分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，它由四个方面的内容构成：财务绩效、顾客导向经营绩效、企业内部业务过程绩效、学习创新和成长绩效。
4不同类别人员的绩效考核周期建议成员企业根据各类人员的特点，对不同类别人员的绩效管理区别进行。
主要根据工作重复周期和体现工作成绩的时间周期，结合考评工作量来设定绩效考核周期。
4.1经营管理类：因一般经营管理类人员的工作重复周期比较长，并需要较长时间才能体现其工作成绩，一般建议考核周期不宜过短，推荐为季度或半年度，视情况也可为年度考评；4.2专业职能类、专业技术类：推荐季度考核，对于参与项目工作的人员，可进行项目考核；4.3市场营销类：为体现即时激励性，推荐月度考核，视情况也可为季度考核，特殊项目性营销，可单独进行项目考核；4.4生产作业类：一般为每日重复性工作，建议月度考核，视情况也可为季度考核。
5绩效考核的内容5.1绩效考核一般从业绩和能力两方面进行考评。
5.2业绩考核：通常采用绩效指标（KPI）和重点工作评价两种方式进行。
5.3能力评价：对于技能、知识掌握方面的评价，可采用测评试卷、情景测试等方式进行；对于工作能力和态度，可以采用360度评估的方式进行。
对于中基层管理人员的能力评价，可参考《内部竞聘及述职考核指引》。
6绩效指标设置6.1绩效指标设定的原则6.1.1基于流程贡献的原则：KPI指标的设立是基于流程贡献而设立的，体现对下游客户的需求的达成情况。
6.1.2基于组织目标的原则：KPI指标的设立同时又必须以组织的目标为基础，层层细分，每一层都体现对上级组织绩效的贡献支持。
6.1.3充分讨论的原则：KPI指标的设立必须是在充分讨论的基础上，基本达成共识后设立，没有实现广泛认同的KPI指标是很难起到很好的牵引作用的。
6.1.4不断改进的原则：KPI指标伴随着组织目标、流程目标的变化而调整变化，达成一种动态的平衡。
6.1.5符合平衡记分卡的原则：KPI指标的设计尤其是公司和部门的KPI指标设计应符合平衡记分卡的四个维度要求：财务绩效、顾客导向经营绩效、企业内部业务过程绩效衡量、学习创新和成长绩效。
6.1.6KPI指标及目标值设计的SMART原则：KPI指标目标值设定需遵从SMART原则，即：♦Specific：目标要清晰明确♦Measurable：目标要量化♦Attainable：具有挑战性、可达性♦Relevant：目标要组织与个人能结合♦Time--Table：目标要有时程6.2绩效指标设定的方法和步骤6.3绩效指标库为简化成员企业绩效指标设计工作，总部人力资源部组织编制了华润燃气绩效指标库（见附录），各成员企业可根据自身情况从中选取合适的组织或岗位指标，建立符合本公司管理要求的绩效指标体系。
7绩效过程管理绩效管理全过程包括如下主要环节：7.1绩效规划：制定工作目标和计划；7.2绩效执行：工作计划的跟进与调整、上级对下级的过程辅导与激励；7.3绩效评估：绩效考评及反馈；7.4评估结果应用：对绩效考评结果的应用，包括薪酬激励和学习发展。
8绩效规划绩效规划过程：以公司年度规划为指导，各部门负责人在部门年度规划基础上，把部门工作计划/目标分解为岗位/员工的各项重点工作和目标。
8.1部门工作计划/目标的确定8.1.1根据公司年度规划要求，各部门负责人根据部门职责编制部门年度规划，确定部门年度工作计划和目标，并进一步分解为季度/半年度目标之后，与总经理/分管副总讨论确认，作为本部门的考核依据。
8.1.2参考模板：附件一：《部门年度业绩计划/考核表》。
8.1.3时间要求：每年度一次，建议在每年1月完成。
8.2岗位重点工作/目标的确定8.2.1各部门负责人将部门工作计划/目标分解为岗位/员工的重点工作和目标，员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的工作业绩计划及目标，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核的依据。
8.2.2参考模板：附件二：《工作业绩计划/考核表》，8.2.3时间要求：月度考核的，建议在每月第一周内完成；季度以上周期考核的，建议在每考核周期首月的第二周内完成。
9绩效执行9.1计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，被考核人与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相关表单（如：附件一《部门年度业绩计划/考核表》、附件二《工作业绩计划/考核表》）。
重大调整是指以下情况：a)权重大于20%的工作任务取消或新增；b)现有任务权重变化（增减）超过20%。
9.2过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工目标计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续沟通，并定期（建议每月一次）与员工就计划执行情况进行反馈，分析、解决执行中的问题。
10绩效评估10.1员工自评10.1.1考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作业绩计划/目标进行自我评价。
10.1.2参考模板：《工作业绩计划/考核表》、《工作业绩说明及上级评定》10.1.3时间要求：月度考核的，建议在考核周期结束后2天内完成；季度以上考评周期的，建议在考评周期结束后一周内完成。
10.2评定10.2.1对基层人员的评定10.2.1.1直接上级按照员工的《岗位说明书》、期初制订的工作业绩计划/目标的要求，参考员工自评和参与评价者的意见，对员工本考核期的工作业绩做出评价。
10.2.1.2间接上级对评价结果进行综合审定并汇总提交至人力资源绩效管理人员。
10.2.1.3参考模板：《工作业绩计划/考核表》、《工作业绩说明及上级评定》10.2.1.4时间要求：月度考核的，建议在考核周期结束后5天内完成；季度以上考评周期的，建议在考评周期结束后两周内完成。
10.2.2对中层管理者的评定10.2.2.1中层副职由部门负责人进行评价，由分管副总对评价结果综合审定汇总并提交人力资源绩效管理人员。
10.2.2.2中层正职由分管副总进行评价，由总经理对评价结果综合审定汇总，并提交人力资源绩效管理人员。
10.2.2.3建议中层正职每年进行一次公开述职与能力考核（可参考《内部竞聘及述职考核指引》）。
10.3考核排序10.3.1直接上级根据员工业绩评价进行初步排序，间接上级综合平衡、审定排序结果，并将排序结果提交至人力资源绩效管理人员。
10.3.2排序方案建议采用相对强制比例分布法对员工进行排序，推荐比例如下：10.3.2.1直接上级所管理的总人数大于10人，建议按要求排序，由间接上级进行平衡。
10.3.2.2直接上级所管理人数小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握，但两考核周期内或一年度内，建议排出10％的尚待改进人员（至少1人）。
10.3.2.3排序方案的设计：各成员公司可根据业务特点，按照2:7:1比例进一步细分，并设计具体排序方案。
排序方案可采用固定比例排序或变动比例排序的方法，具体采用哪种方法，需与奖金方案配合考虑。
A）固定比例排序：即不论组织绩效如何，采用固定的比例分布对排序范围内的员工进行排序。
B）变动比例排序：根据组织绩效水平调整排序比例分布，在绩效高的组织中，增加优秀等级的比例，减少尚待改进等级的比例，绩效低的组织中相反。
C）对中层管理者的排序10.3.2.4建议中层正职和副职分别排序。
10.3.2.5中层副职可由部门负责人进行评价，由分管副总根据评价结果进行排序，也可由总经理参考分管副职的评价意见进行排序。
10.3.2.6中层正职由分管副总进行评价，由总经理根据评价结果综合排序。
10.4几类特殊人员的考核与排序⏹处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
⏹新转正员工：建议在考核周期内转正满一半及以上时间的人员应参加绩效考核与排序，转正不满一半时间的人员不参与绩效考核与排序。
新员工转正时间以人力资源审批时间为准。
⏹调岗员工：建议调出部门在员工调出时应给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行考核，考核结果由参加排序部门统一汇总。
员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
休假人员：建议考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参加绩效考核，但不参加排序。
11绩效反馈11.1直接上级绩效面谈11.1.1作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一考核周期的《工作业绩计划/考核表》。
绩效面谈的时间原则上不少于30分钟。
11.1.2对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现。
11.1.3直接上级需填写每一次《绩效面谈记录》，并及时提交至人力资源绩效管理人员。
11.1.4绩效面谈建议在确定最终绩效评定结果后一周内完成。
11.2隔级上级绩效面谈每次绩效评定后，隔级上级应与考评为“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。
11.3绩效反馈后，部门负责人审核绩效面谈结果并提交人力资源绩效管理人员。
12评估结果应用12.1薪酬激励应用12.1.1奖金应用考核结果与奖金直接挂钩，具体方案由各成员公司自行设计。
员工奖金方案有如下几种方式可选：P=组织考核系数Q i=员工个人考核系数，与排序结果相对应J i=员工个人当期应发放奖金额G i=员工个人当期奖金基本额G总=组织当期奖金基本额A）J i=G i*Q i，适用于变动比例排序的情况，员工奖金与个人绩效直接挂钩；B）J i=G i*P*Q i，适用于固定比例排序的情况，员工奖金与所在组织绩效和个人绩效挂钩；C）J i=G总*P*Q i*G i/Σ(Q i*G i)，适用于固定比例排序的情况，此方案可确保当期发放的奖金总额与奖金基本额完全一致。
（更改）12.1.2其它应用绩效考核的结果还可以作为薪酬调整、评选先进、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。
12.2学习发展12.2.1员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核并与直接上级达成一致后开始后填写《个人发展计划》，提出培训与辅导需求。
12.2.2上级就学习发展计划与员工沟通，明确岗位辅导需求，并指定具体辅导计划。