年度工程销售绩效管理细则
2024年工程公司绩效考核实施细则（三篇）
2024年工程公司绩效考核实施细则一、绩效管理考核的目的建立健全规范、科学、有效的员工工作业绩评价机制，极大限度的激励员工的内在潜能，提升企业管理水平，提高员工自我管理能力，加强本司的执行效率与效力，引导员工职业发展，始终保持员工绩效目标与企业组织目标相一致。
二、考核对象、主体和体系(一)绩效考核对象为公司各级管理人员、专业技术人员，劳动协议用工、实习人员不在考核之列。
(二)考核主体为管理主体。
部门经理负责部门员工的考核；分管副总经理、总经理助理、财务总监等分别负责分管部门经理、副经理考核，总经理负责副总经理、总经理助理、财务总监等考核。
(三)行政人事部负责绩效考核管理的组织实施，包括指标确定、跟踪评价反馈结果、考评结果存档等。
三、考核周期和程序(一)考核基本周期为日历月度，月度考核结果累积为季度结果，并综合评定全年考核结论。
月度考核指标、结果综合为季度考核指标、结果。
(二)考核程序1、确定指标。
被考核对象根据公司战略目标和对项目开发建设要求，按照岗位职责，确定年度、季度、月度工作目标和计划，填报《绩效考核表》，经考核主体审定后生效。
2、实施考评。
根据考核指标跟踪评价、持续沟通。
3、确定结果。
下月初____日前，按职级和考核管理体系完成考核；____日前完成考核结果沟通和公示，并提交行政人事部和记载考核档案。
四、考核指标与权重绩效考核分为工作任务、态度、技能三类指标。
(一)工作任务指标。
由被考核者根据公司、部门总体工作任务、计划和目标分解确定，主要评价被考核者完成工作任务的结果、贡献和价值。
按重点工作顺序分项填列任务指标。
该项指标总权重为____%，单项指标权重不低于____%。
(二)工作态度指标。
主要评价员工完成任务过程中的行为、表现和素质。
工作态度总权重为____%，单项指标权重为____%。
(三)技能指标。
根据管理、工程技术、行政工作、销售工作四类岗位履岗要求确定的固定指标，主要评价履岗能力和效果。
工程业务员绩效考核方案
工程业务员绩效考核方案一、考核目标工程业务员是工程项目的销售和推广的关键人员，其绩效考核直接关系到企业销售和客户满意度的提升。
因此，设定明确的考核目标是提高工程业务员绩效的重要前提。
1. 销售目标：设计合理的销售目标，包括销售额、市场份额、客户数量等指标。
根据历史销售情况、市场发展趋势以及产品竞争力等因素确定销售目标，并根据实际情况适时调整。
2. 客户满意度：客户满意度是衡量工程业务员工作质量的重要指标，要求工程业务员在销售过程中能够充分了解客户需求，解决客户问题，提高客户满意度。
3. 团队合作：工程业务员需要与其他部门密切配合，包括市场部、设计部、生产部等，要求工程业务员能够积极主动地与其他部门合作，提高整体团队效能。
4. 个人发展：工程业务员需要不断学习和提升自己的销售技巧、市场分析能力、客户沟通技巧等方面的能力，因此，个人发展也是考核目标之一。
二、考核指标1. 销售目标完成情况：根据销售目标，制定具体的销售计划，并通过销售额、市场份额、客户数量等指标来考核销售目标的完成情况。
2. 客户满意度：通过客户满意度调查、客户投诉情况、客户维护情况等方面来考核客户满意度。
3. 团队合作：通过与其他部门的沟通和协作情况，以及团队工作效率等方面来考核团队合作情况。
4. 个人发展：通过培训情况、业务技能的提升情况、业务能力的积累等方面来考核个人发展情况。
三、考核方式1. 定期评价：每季度对工程业务员的销售业绩、客户满意度、团队合作情况和个人发展情况进行全面评价。
2. 目标管理：设定明确的销售目标，每月进行追踪和评估，了解目标的完成情况，及时调整。
3. 客户满意度调查：定期对客户进行满意度调查，了解客户对工程业务员工作的评价和意见，作为考核依据。
4. 个人发展培训：定期进行培训和学习，提升工程业务员的业务技能和管理能力，通过培训的学习成果来考核个人发展情况。
四、考核权重1. 销售目标完成情况：占比50%，销售业绩是最直接的体现工程业务员工作表现的指标。
工程部绩效考核管理办法及实施细则
工程部项目管理绩效考核实施细则第一章总则第一条项目绩效考核的目的为更好的发挥项目绩效考核的激励作用，以项目综合管理指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、保障优秀项目经理的工资待遇，切实提高项目经理的管理和专业技能水平，充分调动项目经理的工作积极性和创造性，保障项目的顺利实施，结合项目实际情况，制定本管理办法。
第二条项目绩效考核的原则(一)绩效考核按照定量及定性指标相结合的原则，以项目为单位，实施考核。
(二)绩效考核根据项目经理与公司签订的《xx项目项目管理目标责任书》及各项考核指标完成情况，采用评分的办法进行。
第三条试用范围本办法适用于公司EPC类项目，EP、BOT及BOO类项目根据项目具体情况参照执行。
第二章组织机构及职责第四条组织机构公司组成项目绩效考核管理委员会（以下简称“委员会”），负责对具体项目及实施的考核评价。
组长由工程部经理担任，组员包括财务部、技术部、采购部、市场部、运行部相关负责人或窗口。
第五条职责项目绩效考核工作由组长牵头，各部门协作配合，具体职责如下：1.由组长拟定项目奖金基数并报财务总监批准。
2.起草并签订《xx项目项目管理目标责任书》。
3.审核并批复项目经理提出的《项目组织计划》。
4.组织项目现场考核，审核项目经理提出的《项目总结报告》。
5.根据《xx项目项目管理目标责任书》及各项考核指标完成情况完成评分。
6.向公司管理层递交考核结果。
第三章考核内容第六条定量考核内容定量考核内容主要包括：工程质量控制、工程辅材利用情况、工期控制及工程安全考核评价。
定量考核指标在《xx项目项目管理目标责任书》中予以明确。
其中关于项目工期控制，目标工期以经批准的《项目组织计划》为准，《项目组织计划》根据项目进展情况需调整时，经委员会批准同意后，可相应调整考核指标。
定量考核指标及评分标准见《项目绩效考核----定量考核指标及评分标准》（附表一）。
出现重大安全事故或因项目经理原因给公司造成重大经济损失或不良影响，则直接取消定量考核部分得分。
工程部绩效考核细则
工程部绩效考核细则一、绩效考核目标1.提高团队工作效率：通过科学合理的工作安排和有效的团队协作，提高团队整体的工作效率。
2.提升工作质量：确保工程项目的质量达到预期目标，减少工程项目的各类问题，提高客户满意度。
3.增强团队发展能力：通过培养人才、学习新技术和工艺方法，提升团队的技术和管理能力，为工程部门的发展提供支持。
二、考核内容1.项目管理能力：通过考核团队的项目管理能力，包括项目计划的制定、资源的调配、风险的预防和控制、问题的解决等，评估团队在项目管理方面的能力和表现。
2.工作质量：考核团队在工程项目中的质量控制能力和工作质量，包括项目进展是否按时完成，成果是否符合要求，问题是否及时解决等。
3.团队协作能力：考核团队成员之间的协作和互助精神，包括沟通能力、合作能力、问题解决能力等。
同时也要考核团队与其他部门之间的协作能力，包括与设计部门、采购部门、销售部门等的协作。
4.技术和专业能力：考核团队成员个人的技术能力和专业知识，包括工程设计能力、工程开发能力、新技术的学习和应用等。
5.工作态度：考核团队成员的工作态度和责任心，包括工作积极性、工作主动性、团队精神等。
三、考核方法1.目标设定：根据公司的战略目标和工程部门的实际情况，制定考核指标和绩效目标，明确要求和期望。
2.考核评分：根据考核指标和绩效目标，对团队成员进行评分。
评分可以通过直接上级评估、同事互评、客户满意度调查等多种方式进行。
3.绩效面谈：在考核过程结束后，对团队成员进行绩效面谈。
面谈内容包括总结和评价过去一段时间的工作表现，确定个人发展计划和目标，共同探讨如何提升绩效。
4.奖惩措施：根据绩效评定结果，对团队成员进行奖惩措施。
对于表现优秀的团队成员，可以给予奖励和晋升机会；对于表现不佳的团队成员，可以进行培训和警告等。
四、考核周期和频次绩效考核可以根据实际需要进行，一般可以按照年度、半年度或季度进行。
同时，也可以根据重要项目的进展情况和团队成员的工作表现进行临时性的考核。
工程机械销售绩效考核方案
工程机械销售绩效考核方案一、前言这是一个信息时代，无论是传统行业还是新兴行业，都面临着巨大的市场竞争和风险挑战。
在工程机械市场中，销售团队作为公司的市场开拓者和产品推广者，其工作绩效直接影响到公司的销售业绩和市场占有率。
因此，对销售团队的绩效进行科学、合理的考核，是提高销售团队工作积极性和凝聚力，实现销售目标的关键。
本文旨在构建一个符合工程机械销售特点和市场需求的绩效考核方案，旨在为公司提供一个可以量化、透明、公正的绩效考核体系，促进销售团队的稳步发展和持续优化。
二、考核指标的制定1. 销售额销售额是衡量销售团队工作成果的直接指标，是公司业绩的重要体现。
销售额的实现需要在有效的市场拓展与客户开发的基础上进行销售目标的制定与完成，同时，还需要具备稳定的客户资源和合理的订单管理与跟进。
因此，销售额作为绩效考核指标是合理的。
在设定销售额考核指标时，可以根据各个销售人员的具体条件进行差异化考核。
比如根据每一个销售人员的市场地域、客户资源、历史销售数据等多方面的因素进行权衡和量化。
2. 客户满意度客户满意度是一个非常重要的指标，它直接关系到持续经营的稳定性和发展性。
只有让客户满意了，才能产生忠诚度和灵活性，客户满意度高的销售人员工作质量也必然很高。
在考核客户满意度时，可以采用客户满意度调查、客户反馈评价等，定期进行客户满意度数据的收集和综合分析。
3. 新客户开发和老客户维护新客户开发和老客户维护是销售团队工作中的两大任务，对于新客户开发，需要不断进行市场调研和业务拓展，力求找到合适的目标客户；对于老客户维护，需要锲而不舍地进行客户关系管理、售后服务，保持客户长期满意度。
因此，可以考核销售人员在一定时间内开发的新客户数量及销售额、老客户维护的满意度等指标，对合格的销售人员进行一定的奖励或激励。
4. 销售成本控制销售成本控制对于公司的利润和经营效益至关重要。
在销售过程中，需要控制各项成本，包括差旅费、市场调研费、推广费等各项支出。
管理制度：工程部绩效考核实施细则
管理制度：工程部绩效考核实施细则(总11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--工程部绩效考核实施细则目录1 目的....................................................... 错误!未定义书签。
2 适用范围................................................... 错误!未定义书签。
3 参考文件................................................... 错误!未定义书签。
4 基本原则................................................... 错误!未定义书签。
5 考核细则................................................... 错误!未定义书签。
绩效考核对象 .............................................. 错误!未定义书签。
考核细则 .................................................. 错误!未定义书签。
考核等级划分 .............................................. 错误!未定义书签。
年度考核 .................................................. 错误!未定义书签。
考核结果的应用 ............................................ 错误!未定义书签。
考核结果及反馈面谈 ........................................ 错误!未定义书签。
考核申诉 .................................................. 错误!未定义书签。
销售部门的绩效考核方案(精选7篇)
销售部门的绩效考核方案（精选7篇）为了确保事情或工作科学有序进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
方案要怎么制定呢？下面是收集整理的销售部门的绩效考核方案（精选7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
销售部门的绩效考核方案（精选7篇）1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。
月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。
月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1、5万方/月。
例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
工程项目管理部门绩效管理实施细则[全]
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工程项目管理部门绩效管理实施细则第一章总则一、目标(1)基本目标：根据工程管理部经营目标，以及被考核人的岗位职责，采用绩效管理工具客观评价被考核人的工作业绩与工作表现。
(2)最终目标：提升被考核人的工作能力，改善其工作业绩，提高其事业成就感与满意度，确保工程管理部经营目标的实现。
二、原则(1)公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
(2)客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
(3)开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将单一的考核打分过程转变为上下级之间积极沟通、提高业绩水平的过程。
(4)差别原则针对不同岗位采用不同的考核内容和考核方式，充分反映不同岗位的业务特点。
(5)常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机结合。
三、适用范围本办法适用于**建设有限公司第七工程管理部经理之外的所有员工。
第二章绩效管理职责划分一、管理部经理管理部经理是管理部绩效管理活动的组织者、监督管理者，是分管领导的直接考核人，其职责包括：(1)全面负责本管理部绩效管理方案的导入与实施推动；(2)检查、督导管理部绩效管理工作过程的规范性、及时性、公平性、客观性；(3)审核管理部绩效考核结果，进行总体平衡，提出应用建议；(4)处理管理人员及工人绩效申诉，配合人力资源部处理分管领导的绩效申诉；(5)作为分管领导的直接考核人，负责对其设定绩效目标、辅导督促、绩效考核、结果反馈。
二、分管领导分管领导是管理人员的直接考核人，其职责包括：(1)负责对所辖部门管理人员设定绩效考核指标，包括指标、权重、目标值；(2)通过月度回顾等方式，对管理人员的绩效实现过程进行辅导与支持；(3)负责所辖管理人员的绩效评估、面谈，并提出绩效考核结果应用建议；(4)参与对工人的绩效考核(根据《工人岗位考核表》中设定的考核人栏目执行)。
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2013年度工程销售绩效管理细则
为确保完成公司下达的销售任务，更好的激励销售人员的工作积极性；有效、合理的控制销售成本；加快公司销售力度；短期内扩大公司的市场份额；增强公司持续发展的实力；特修订本年度的销售部管理细则。
一、考勤制度
按照公司考勤制度执行。
二、薪资管理制度
2.1考核期（考核期内员工的薪资标准参考试用期员工薪资标准）
凡新加入公司员工，均需经过为期一周的考核期，考核期内实行双向选择，考核期内企业对求职者不满则可以无条件予以辞退，求职者如对公司不满可以无条件离职。
2.2 试用期
为期一周的考核期通过后将转入试用期，试用期薪资标准为：
基本工资*80%+补贴+项目提成
试用期为1—3个月，最长不超过3个月，试用期结束后，企业将对试用期内的员工进行综合考评（包括工作表现、岗位职责、岗位技能、销售业绩），考评通过者将转为正式用工，企业与员工签订一年或一年以上的劳动合同。
2.3 正式聘用期
正式员工薪资标准：
基本工资+岗位工资+工龄工资+项目提成-保险扣缴-应缴税金
2.4 薪资标准
基本工资：1000元
岗位工资：基数500元
社保：按照公司标准执行
工龄工资：50元/年（最高为500元）
其他：按照公司标准执行
三、技能等级评定及晋升
销售部所有员工每季度进行一次技能等级评定，评定原则依据签订的合同额确定。
2.1岗位等级薪资表
2.2 岗位等级升降
（待定，2013年暂不执行）
四、项目提成比率
五、项目提成制度
5.1 销售人员提成制度
1．个人独立完成销售，均按照4.1款标准足额提取。
2．团队配合共同完成销售，按照每个人在项目中的贡献度，按4.1款标准基础上乘以贡献度比率（贡献度由公司进行评审核定）。
3．所有项目提成的5%作为销售部门留成，用于部门费用和其它奖励支出。
4．项目首笔提成支付以不低于项目合同额60%的款项到账开始计提，计提比率不超过总提成的50%，项目总款到账达100%时，提成全部兑现。
5.2 提成管理
1．所有员工的项目提成均预留10%，作为年终奖年底统一发放。
2. 项目运作中，如果有商务折扣，提成计算以合同额减去商务折扣后为基数，按照相应的提成比例计提。
3．所有项目提成金额，需要用等额的正式发票进行冲减。
六、销售费用
6.1 销售费用范围
销售费用包含个人差旅费、办公费用、招待费、油补、高速公路费等直接销售费用。
公司为运作此项目所发生的商务费用不在个人销售费用计算之列。
6.2 销售费用的管理
销售费用由公司预支，原则上销售费用要求足额使用。
1 实际发生费销售用大于规定的销售费用金额时，从销售员的提成中扣除。
2 实际发生费销售用小于规定的销售费用金额时，销售费用余额可以按下面的方式发放。
A．销售费用余额用于学习、考察等团队建设，按照100%比例发放。
B．销售费用余额用于个人工资发放，按照80%比例奖励。
3销售费用特殊情况报总经理批准可以调整。
销售费用的控制依照项目报备制。
有项目有预算有借款有报销；无项目无预算无借款无报销；遇特殊情况无预算需支出，须经总经理特别批准。
6.3 业务招待费、礼品费费用标准及执行标准
1.业务招待费标准
A．销售员单次招待费上限为100元；
B．项目组长单次招待费上限为200元；
C．销售部经理单次招待费上限为300元；
D．销售总监单次招待费上限为500元。
2.礼品费费用标准
A．销售员单次礼品费上限为100元；
B．项目组长单次礼品费上限为200元；
C．销售经理单次礼品费上限为300元；
D．销售总监单次礼品费上限为500元。
6.4 通信费用标准
1.销售人员电话费：100元/月。
超出部分自理。
2.出差人员住宿餐费包干补助费标准140元/天，其中：
早餐：10元、午餐：20元、晚餐：20元、市内交通：10元住宿：80元。
出差不足全天的按出差时间给以补助。
费用不足特殊情况报请上级主管批准，否则不予报销。
6.5 差旅费预借标准
销售员单次借款不得超过1000元。
项目组长单次借款不得超过2000元。
费用借支总额不得超过项目费用预算总额的70%。
特殊情况须报请销售总监核实，总经理批准，方可借支。
6.6 其它费用管理
在项目运作过程中发生特殊费用（非差旅和业务招待费）必须经销售总监核实，总经理批准，方可实施；当项目未签约时，该费用不计入销售人员费用，计入部门项目费用。
除项目实施费用以外，各类人员为此项目发生的费用均记入项目业务费用。
任何人运作项目均纳入本管理细则。
6.7销售费用阶段控制
1.500元人民
2.
3.
4.
的
5.25%。
6.
7.
在项目推进过程中，应分阶段、按计划合理使用项目销售费用。
避免无效费用增大或费用额度超支。
七、项目管理
公司项目管理实行项目实名报备制，个人项目进行报备时，必须详细填写项目信息表，评审通过后，方可报备。
7.1 公司交付的项目
公司联系好的项目，交付给具体的业务员跟进时，在项目签单后，业务员不享受项目提成，但公司根据合同的大小和利润额度，给予一定的签单奖励。
同时也给业务员计算一定比例的业绩。
7.2 合作完成的项目
个人报备项目如果连续三个月没有进展，公司根据项目的紧急程度，可调配其他人员进入该项目，由两个人合作完成此项目，并根据个人在项目中的贡献度，在项目签单后按比例进行项目业绩和提成划分。
7.3 项目报备管理
7.3.1 项目报备条件
1.正式立项；
2.有预算资金；
3.明确项目运作流程。
7.3.2 报备项目管理
1.如A先报备项目，B后报备，但B的客户关系明显强于A。
项目交付B进行运作，项目签单后，A享受20%的提成和业绩。
2.如A报备了项目，但三个月没有进展，项目被去掉报备资格后，B又报备了项目，但后期A一直还在跟进此项目。
依据双方的客情关系来划分，如果双方客户关系有明显差距，项目运作权交付客户关系强的一方，另一方享受20%的提成和业绩。
如果没有明显差距，则由双方同时运此项目，双方按照1：1进行提成和业绩的分配。
3.项目报备时限为三个月，自项目报备之日起，三个月没有进展，项目取消报备资格。
4.项目自报备之日起，虽然过了三个月，但项目推延是因为甲方原因退后的，可以延长报备时间。
本考核办法适用工程部所有销售人员。
该制度自2013年5月1日起执行。
2013-4-5。