全员绩效管理实施细则

公司全员绩效管理实施细则第一章总则第一条目的（一）实现公司战略目标通过公司战略目标分解和过程管控，将公司战略目标转化成员工工作目标，实现战略目标的关键举措转化成员工的实际行动，确保有效落实战略，不折不扣完成目标。

（二）建设一流执行能力通过实施全员绩效管理，建成高效的业绩管控流程，养成有力的执行习惯，育成强大的绩效导向文化，最终形成一流的战略执行能力。

（三）促进员工能力提升和职业发展员工通过深度参与目标和计划决策、接受培训和工作指导以及执行工作计划，业务能力不断提升，并凭借绩效表现获得公平的职业发展机会。

第二条原则（一）分级管理全员绩效管理实行分级负责制，各部门主管领导对总经理签订绩效承诺书，下级对直接上级签订绩效承诺书。

（二）重视承诺绩效目标不是上级单方面下达给下级的命令，而是上下级之间经过充分沟通后达成的共识，是责任主体内心的真诚承诺。

（三）关注过程目标的实现依靠有效的过程管控，切实做好计划、辅导、评估反馈、改进提高等环节的工作，确保目标圆满完成。

（四）实事求是绩效目标制定科学合理，绩效评估依据实际情况开展，绩效结果是绩效过程的客观反映，绩效结果应用公正公平。

（五）结果导向绩效结果与员工的薪酬、培训、职业发展密切联系，切实发挥绩效管理激励先进、鞭策后进的作用。

第三条适用范围公司。

（以下简称公司）公司绩效管理分为两级，一级是总经理对各部门主管领导的绩效管理，二级是各部门内部的绩效管理。

第二章全员绩效管理组织机构及职责分工第四条绩效管理工作组（一）公司绩效管理工作组公司成立绩效管理工作组，杨恢宏总经理任组长，唐劲松副总经理任副组长，各部门主管领导为成员。

（二）绩效管理工作组职责绩效管理工作组是本单位绩效管理的最高决策机构，主要职责包括：1.建立和完善本单位绩效管理体系；2.制订本单位年度经营目标和经营计划；3.审批本单位各部门负责人绩效目标和工作计划；4.跟踪管理本单位部门负责人绩效目标和工作计划实施情况；5.处理重大绩效管理投诉。

第五条全员绩效管理归口部门及执考部门。

综合管理部为全员绩效管理的归口及执考部门，主要职责包括：（一）起草本单位绩效管理制度及流程并组织实施；（二）组织各级管理者制定行动计划、绩效指标；（三）管理员工绩效评估资料，审核绩效结果，提交绩效分析报告；（四）接受并协调处理员工关于绩效结果的申诉。

（五）按照规定执考，绩效结果反馈绩效责任人，并进行充分沟通；（六）绩效结果提交绩效管理归口部门，并提供相关依据；（七）配合绩效评估争议仲裁。

第三章绩效管理权限第六条干部和员工的绩效用组织关键绩效指标（KPI）和关键胜任力指标（KCI）进行评价。

绩效结果与个人薪酬、定级晋级、岗位调整、辞退等挂钩。

组织绩效结果与各级组织的工资总额挂钩。

第七条中层及以上干部的绩效由集团公司公司统一管理。

第八条中层干部以下员工的绩效按公司统一下发的办法、流程等进行评估。

按照各类、各级员工的绩效周期，评估绩效并将绩效结果及时报集团公司绩效办公室审核。

第四章工作规范第九条执考者执考者的工作质量关系到绩效管理的成败，执考者应做到：（一）熟悉业务。

熟悉所执考的业务，具备胜任执考工作的能力。

（二）客观公正。

以事实为依据，以绩效承诺书为标准，切实做到客观、公正。

第十条绩效责任人绩效责任人是绩效目标责任的承担者和计划的实施者，绩效责任人应做到：（一）热爱工作，追求卓越。

喜欢自己的工作，能够从中得到快乐和满足，并不断向新标准挑战。

（二）目标明确，行动迅速。

有清晰的长期工作目标和短期工作目标，毫不迟疑地采取行动，并能够在过程中做必要的调整。

（三）直面现实，坚持到底。

当出现绩效偏差时有直面现实的勇气，不回避和隐瞒事实，并且能够做到“只为成功找办法，不为失败找理由。

”第十一条绩效经理人绩效经理人是其直接下属的绩效经理人，指导、激励绩效责任人建立和实现目标是其职责。

绩效经理人应做到：（一）有清晰的愿景、规划和目标。

未来要达到哪里？当前的目标有哪些？目标轻重缓急如何？绩效经理人应对这些问题有清晰的答案，并以此引领绩效责任人制定目标。

（二）熟悉员工和业务。

绩效经理人应业务经验丰富，深入一线（而不是在办公室里指挥一切），了解员工和事情的真实状况。

（三）鼓励员工参与。

绩效经理人应引导员工制定目标，找到实现目标的途径，而不是简单地向员工下达命令。

（四）擅于指导下属。

当出现显著绩效偏差时，重在指导员工分析原因寻找办法，而不是追究责任，通过有效的绩效辅导把知识和经验传递给绩效责任人，提高他们的能力。

（五）结果导向。

认真对待已经明确制定的目标，为真正做事的人提供奖励和机会，克服情感弱点，戒除关系导向。

第五章绩效管理流程第十二条绩效指标制定（一）指标选择依据国家电网公司下达的必选指标要分解到企业负责人和所属单位；指标选取以集团公司和公司发布的指标库为指引，密切结合当期的实际情况。

（二）指标确定程序绩效指标制定遵循自上而下、自下而上的程序，必要时可多次循环；目标沟通要以事实为基础，沟通要充分、有效，最终意见要达成一致。

（三）指标标的原则标的要科学合理，既要有可行性，又要有挑战性。

第十三条绩效实现过程管控（一）管控程序按期评估指标完成情况，认真分析绩效偏差，找出根源，寻找对策并快速行动。

（二）管控周期结果型指标跟踪管理周期不超过月，任务型指标跟踪管理周期不超过周，紧急且重要的任务按日跟踪管理。

（三）管控方式管控方式分为正式和和非正式两种，本单位按照集团公司公司要求对正式管控方式作出具体规定。

正式方式主要包括报告、会议、面谈等。

第十四条绩效评估（一）严格按照绩效指标的定义、口径或标准执考，实事求是；（二）严格遵循评估、反馈、审查、上报流程；（三）严格执行积分等级分布比例规定。

第十五条目视化要求本单位利用绩效看板实现绩效管理目视化。

第六章绩效等级与积分制度第十六条绩效结果等级分布（一）员工的年度绩效结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，其中A级为优秀，占比25%，B级为良好，占比40%，C级为合格，占比30%，D级为不合格，占比5%。

第十七条绩效结果比例调整（一）对年度绩效结果为A级的部门，其所属员工A级占比可适当调高，但不超过35%。

（二）支撑集团公司战略发展的核心岗位类别可以适当提高A级占比，降低C、D级占比，但A级比例不超过35%，C、D级比例总和不低于20%。

第十八条绩效结果积分制度（一）员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。

（二）员工违反国家法律法规和公司规定，发生特别重大安全与质量责任事故、特别重大违纪案件等，当年绩效等级积分计零分。

第七章绩效结果运用绩效结果及等级积分主要用于薪酬、福利发放、定级晋级、评优、培训、岗位调整、辞退。

第十九条员工薪酬发放依据（一）不同类别岗位员工绩效薪酬占工资总额的比例（二）绩效积分奖励连续三年绩效积分为6分或者连续五年累计积分达到8分以上的员工，由所在单位根据本单位实际情况，给予一次性特别奖励现金1000元。

第二十条员工福利发放依据绩效结果与员工福利发放挂钩，连续三年绩效积分为6分或者连续五年累计积分达到8分以上的员工可享受一定天数五天的带薪休假。

第二十一条员工专业级别评定、职位晋升依据员工专业级别评定、职位晋升必须具备B级以上绩效结果。

绩效结果年度为D级，专业级别自动降低一个级别。

第二十二条员工评优评先的依据员工参加劳动模范、首席员工等荣誉称号的评选活动必须具备A 级绩效结果。

第二十三条员工培训依据员工连续两年绩效积分为4分或者连续五年累计积分达到8分的员工优先申请学历进修培训、外出培训和集团公司组织的其他培训。

第二十四条员工调岗、辞退的依据。

（一）绩效结果为D级的员工，如果通过调查分析发现员工绩效不佳是因人岗不匹配，应调整员工岗位。

员工在岗位调整后至少一次绩效结果为D级，公司可根据《中华人民共和国劳动合同法》与之解除劳动合同。

（二）绩效结果为D级的员工，如果通过调查分析发现员工绩效不佳是因员工技能不足，应与员工签订《员工能力提升计划》，对其进行至少1个月的在岗培训。

在培训期结束后至少一次绩效结果为D级，公司可根据《中华人民共和国劳动合同法》与之解除劳动合同。

（三）具体应用办法各部门根据情况可自行制定。

第八章绩效调整第二十五条绩效计划调整员工在绩效管理周期内工作内容发生变动，应向直接上级提出绩效计划变动申请，由各部门负责人签字确认后，以新的绩效计划为准进行绩效管理，绩效结果以新的绩效计划执行情况为准。

第二十六条绩效评估人调整绩效管理期间，一级绩效评估人出差或其他原因导致无法及时给出绩效结果，由二级绩效评估人对其进行绩效评估，一级绩效评估人仍对绩效结果负责。

第二十七条员工调动员工在绩效管理周期内发生内部调动，如果绩效管理周期内在原组织工作时间满一半，仍由原组织进行绩效管理，否则由新组织管理。

第二十八条绩效资料管理每位员工绩效管理方面的所有资料，如绩效计划、绩效沟通、绩效辅导资料、绩效评估结果、绩效评估结果应用、绩效申诉资料等由综合管理部负责备案管理，至少保存四年。

第二十九条绩效管理促进为促使本单位绩效管理更加科学、有效，提升绩效管理人员职业能力和服务质量，确保本单位绩效管理公平、公正、标准统一，本单位全员绩效管理实施情况接受集团公司绩效办公室每年组织的评估。

第九章附则第三十条本办法由绩效管理工作组负责解释。

第三十一条本办法自下发之日起生效，原绩效管理制度及其他相冲突的规定同时废止。

附件：公司绩效管理流程。