腾讯组织架构变革 六大事业群构建有机生态
2012十大电商事件
2012十大电商事件：平台唱主角整合成主流2012年，一家独大的天猫在双十一创造了191亿的销售额，记录了中国网购用户的热情和疯狂；以京东商城、苏宁易购为代表的平台电商轮番进行激烈的价格战。
DoNews 12月25日消息 2012年，当“世界末日”降临，电子商务行业的冬天仍然没有过去。
2012年，一家独大的天猫在双十一创造了191亿的销售额，记录了中国网购用户的热情和疯狂；以京东商城、苏宁易购为代表的平台电商轮番进行激烈的价格战。
平台型电商唱主角的同时，互联网巨头腾讯也在电商领域加大布局。
不过，这些繁华和热闹的背后却有着大量团购网站、垂直电商相继倒闭死亡，电商出售、并购与整合成为了这一年的主旋律。
在2012岁末DoNews回望全年轰轰烈烈发展的电子商务行业，评选出十大新闻事件，以供业内参考。
一、阿里巴巴集团重组事业群回顾：为减少内耗、保持竞争优势，阿里集团在7月23日宣布重组淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，组成集团CBBS（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）大市场，旨在加速推动One Company的目标，加快电子商务业务生态的整合。
入选理由：在激烈的市场竞争环境下，即使是行业巨头，停下就有可能被超越。
二、腾讯电商宣布独立回顾：5月18日，腾讯公司宣布组织架构重组，成立六大事业群及腾讯电商控股公司（ECC）。
其后，腾讯集团董事会主席兼首席执行官马化腾宣布：腾讯将为独立运营的腾讯电商控股公司投入10亿美元。
同时，腾讯还宣布，腾讯集团总裁刘炽平将出任腾讯电商控股公司董事长。
入选理由：在腾讯旗下QQ商城和拍拍网不温不火的发展数年后，腾讯终于开始在电商领域发力。
除了调整架构独立电商业务外，其后腾讯还为QQ商城接入了第三方支付工具支付宝、与当当网达成战略合作、启动开放平台等一系列的举措，都证明腾讯有意利用其强大的流量攻下电商这座城池，与京东等电商平台展开角逐和较量。
【5A版】腾讯组织架构及其各业务战略分析-2022年学习资料
技术工程事业群云平台大生态-腾讯开放战略分三层，而耐技术工程事业部建立云平台，为开发者提供基础蝴服务。-> 讯开放平台接入腾讯业务相关的垂直领域开发者；->腾讯Q+以桌面产品的形式接入各类应用，构建一个互联网在线生 的一站式体验乐园。-云平台形成基础服务，为腾讯开发者提供基础服务。-APP2-APP3-垂直型-台1-AP n-Q+开放平台-iframe-所有-QQ统一-登绿-消息推送-Q点支付-共享基础服务-云服务托管-关系链 云服务，云支付，-意在强化开放战略-从事业群命名，这是提醒业务主管及工作人员：基于开放平台，发展密切联系的 业群：
腾讯开放平台小生态-腾讯23个开放平台：-腾讯认为各业务具有各自不同的-Pa pafi-SOSO-QQ叵联 特点，因此，将开放平台仍置于-各业务系统下，这有利于发展业-务系统纵深发展，促进业务创新。-，进区动力-D sauz!-●-腾讯各业务系统与其开放平台形-成事业群小生态。-腾讯的小生态群由腾讯技术工程-SOSO联盟 事业群进行协调，促进数据、业-QQ形页联道-QQ登录-务互通。-MOil-云平台-DISOz!-S0S0地 -APP-S050问问
目录-腾讯组织架构调整分析-腾讯各事业群发展战略与市场动态-理解腾讯型组织架构
社交网络事业群一一核心群-社交网络事业群：-·腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化 力的支撑者。-·盈利模式：目前以互联网增值服务为主，正在探索社交广告领域。-·市场拓展：正在向企业社交领域 展，打造企业专属即时通讯平台服务。-QQ-即通产品-O+-QQ空间-SNG汤道生-腾讯朋友-互联网业务系统 QQ会员-QQ秀-注：企业组织架构细-分来自数据中心范辰-其他-杰对腾讯组织架构的-研究，下同。-掌门人： 汤道生，腾讯公司社交网络事业群总裁，集团高级执行副总裁。2005年加入腾讯，-自2008年10月起负责互联 业务系统的产品平台与研发管理工作。自2012年5月起-负责公司大社交平台的搭建及推动开放平台战略的实现。
架构调整腾讯的又一次转型
架构调整:腾讯的又一次转型作者：贾敬华李永梅来源：《软件工程师》2012年第07期在媒体和业内人士对腾讯架构重组有了N个版本的猜想后，2012年5月18日腾讯终于揭开了架构重组的神秘面纱。
此次腾讯架构调整的最大变化是从原有的业务部门制转向事业群制，重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。
将原有的业务部门打破，重组为现在的六大事业群，这样一个架构调整，腾讯公司所有的业务部门和支撑部门均有涉及。
对此，有业内人士称这是小马哥对腾讯动的一次大手术。
不经意间，此次架构调整距2005年的大变革已有七年之久。
当然，也有业内人士认为此次架构调整是腾讯又一次转型的信号。
构调整究竟为哪般腾讯此次架构调整，与媒体和业内人士的猜测有吻合之处，也有意外之举。
高速成长之后，腾讯已经是一个拥有2万多名员工的庞大帝国，业务部门的复杂程度不仅令外人捋不清头绪，既便是腾讯内部员工也有些困惑。
在一些关于腾讯架构调整的报道中，“折射”出腾讯组织架构的复杂程度。
简单地说，腾讯此次调整的最大变化是，首次将社交网络独立为一个与其他事业部平行的独立事业部，以及将电商部门独立为全资子公司。
前者包括朋友网(活跃账户数超过2亿的社交网络)和QQ空间(活跃账户数近6亿的社交网络)，独立后两个平台将在开放平台上走得更远，可能成为腾讯下一个收入增量来源之一，上个季度该部门的收入超过20亿元，约占全部收入的21%。
最大的意外则是对微信和其领军人物张小龙的定位，之前业界一直预期他会和其他几大事业部负责人平起平坐，且微信可能成为这次重组的核心。
现实是，他的头衔为一般的副总裁，仍然负责广州研究院(包括微信)，隶属于企业发展事业群，由总裁刘炽平分管——该部门还负责投资、国际业务等。
之前腾讯寄予厚望的搜索部门，则为其始终波澜不惊的表现付出代价——被划分为两个部分，分别并入移动互联网和技术工程事业部，毕竟在一个用户使用习惯已经形成，而且传统搜索门户模式被社交网络部分分流的前提下，继续在传统搜索领域投资不一定能获得可以接受的投资回报。
腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。
腾讯的组织架构变迁
腾讯的组织架构变迁在企业发展壮大、业务多元化的过程中，许多企业会受到大企业病的困扰，造成工作推进效率低下。
作者：王萌/谦启咨询美编：郭峰玮/谦启咨询主编：陈勇/谦启咨询出处：谦启管理评论● ● 1 ● ●2005年以前：职能式早期，腾讯采用的是职能式组织架构。
主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。
职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。
当公司只有一个核心业务时，CEO只需要关心一件事，把所有的业务部门抓住协调推进即可。
但到了2005年时，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时CEO已经很难再进行良好协调。
按照当时腾讯CEO张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。
但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。
● ● 2 ● ●2005年-2012年：业务系统式基于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革——BU（业务系统Business Unit）化。
腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及业务系统B线和平台研发系统R线。
B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。
在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。
从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。
纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。
但是仔细看B 线和R线下属的业务单元，我们会发现手机QQ和PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间等都不在同一个业务单元。
腾讯组织架构调整：组建六大事业群
腾讯组织架构调整：组建六大事业群新浪科技讯 5月18日上午消息，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。
从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。
重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。
在社交领域，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。
在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。
在搜索领域，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入。
(爱文)背景资料：腾讯原业务体系马化腾从2005年其构建一套按照业务职能线划分的架构体系。
按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。
运营平台系统负责管理腾讯的网络、服务器集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。
平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。
企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责国际业务拓展的国际业务部、负责战略投资的投资并购部等。
27 腾讯组织架构
深入BAT：腾讯组织架构腾讯共有七大事业群，主要靠游戏和社交赚钱腾讯成立于1998年11月，经过近20年的发展，已经成为中国互联网领域的霸主之一。
现在的腾讯，业务已经拓展到互联网的众多领域。
2012年，腾讯公司从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制。
截止目前已有7大事业群组，分别为CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。
互动娱乐事业群（IEG）腾讯互动娱乐涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，融合网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等多元化互动娱乐领域。
在优质IP（知识产权，Intellectual Property）被疯抢的当下，腾讯互动娱乐也基于互联网与移动互联网的多领域共生，致力于打造明星IP（知识产权，Intellectual Property）的粉丝经济。
2014年9月，腾讯互娱继游戏、动漫、文学之后正式成立影视事业部“腾讯电影+”。
移动互联网事业群(MIG)腾讯移动互联网事业群(MIG)侧重于移动互联网基础平台，即互联网内容入口，目前有四大战略产品，分别是浏览器（QQ浏览器）、安全（腾讯电脑管家& 腾讯手机管家）、搜索、应用商店（应用宝），腾讯地图也属于该事业群。
另外移动互联网智能硬件新业务的探索和孵化也是该事业群的重要业务。
最新动态：今年4月28日，由腾讯集团的四号人物任宇昕，首席运营官，兼互动娱乐事业群总裁、移动互联网事业群总裁在移动互联网大会上公布了腾讯公司憋了很久的大招——“TOS＋战略”。
这是腾讯对智能硬件、移动互联网应用和服务的一个收网行动。
网络媒体事业群（OMG）腾讯网络媒体事业群（OMG）以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成可以满足多层次多维度用户需求的媒体矩阵。
管理学实训作业—腾讯公司案例分析
实践名称：腾讯公司的管理学案例实践系、专业、班级：工商管理系国贸1301 姓名：学号：成绩：指导教师：2014年6月4日目录一、企业简介 (01)（一）公司早期 (01)（二）发展受阻 (01)（三）腾飞时期 (02)二、案例扩展 (02)（一）产业链定位 (02)（二）盈利模式 (02)（三）创新性 (02)（四）战略模式 (02)三、理论支持 (03)（一）组织结构 (03)（二）企业文化 (04)（三）人才管理 (04)（四）STOW分析 (04)1.市场优势(Strengths) (04)2.竞争劣势(Weakness)........................................................................................ . (04)3.市场机会(Opportunity) (05)4.市场威胁(Threats) (05)四、腾讯公司管理的成功与失败 (05)（一）灵活的营销策略 (05)1.病毒式营销 (05)2.植入式营销 (05)3.个性化品牌营销 (05)（二）模仿与创新 (05)（三）低调而实干的领导群 (06)（四）完备的激励体系 (06)（一）微创新仍待提高 (06)（二）用户低龄化 (07)（三）人才缺失 (07)（四）安全隐患多 (07)（五）国际化面临问题 (07)五、如何解决方案中的失败 (07)（一）加强业务创新 (08)（二）提升品牌影响力 (08)（三）加强人力资源建设 (08)（四）建立多维度立体安全体系 (08)（五）走向国际化 (09)六、对中国企业的启示 (09)（一）抓住机遇，勇于创新 (09)（二）知己知彼，百战不殆 (09)（三）高效的组织管理能力 (10)（四）扁平的组织结构 (10)（五）挖掘用户的需求和体验 (10)（六）完善的服务体系 (10)流水日记 (11)一、企业简介腾讯控股有限公司（腾讯）是一家民营IT企业，成立于1998年11月29日，总部位于中国广东深圳，董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。
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腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态腾讯科技讯 5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。
从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。
同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。
”重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。
可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。
这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。
在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。
腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。
而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。
事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。
刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。
在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。
据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。
“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时。
”有专家分析说。
在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。
2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。
在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。
事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。
数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。
此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。
在电商领域，“推动电商扬帆远航”，显示了腾讯长期投资电子商务的决心。
未来专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战。
据透露，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C电商企业，未来五年，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。
在搜索领域，“聚力培育搜索业务”，腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好的依托公司核心技术工程平台和移动互联网业务平台的资源优势，大力发展新一代搜索服务。
在新的架构调整中，搜索商业部门与无线平台的整合是一大亮点。
有关专家认为，腾讯在无线搜索市场上已经占有20.0%以上的份额，位居前三名，“以腾讯如此看好移动市场的特性而言，这种整合有助于扩大其搜索在无线领域的优势，实现快速增长。
除了发力无线平台以外，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入，以便在未来技术变革时把握住重大机遇。
可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形，并为未来发展和变化预留出足够的空间。
分析人士指出，“过去的14年历史已经证明腾讯很有紧跟用户体验的意识和经验，对大趋势也足够敏感。
这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。
”适时而变助推腾讯迈向世界级公司“一切以用户价值为依归”的经营理念，在腾讯的架构调整中，再次得到凸显。
马化腾在内部邮件中特别提到，“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。
他透露，腾讯各个业务部门虽然也在不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了，“所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。
”“在国内互联网公司中，腾讯无疑是最注重用户需求和市场趋势的，”有关专家强调，迄今为止，它经历了两次重大组织变革，2005年的第一次已经被证明，它让腾讯有了一次质的飞跃，一举成为国内最大的互联网公司，“而这一次，它将助推腾讯向世界级公司迈进。
”据了解，腾讯上一次重大组织架构调整是2005年。
当时，腾讯在看到网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会萌芽已现后，果断进行新业务布局，并以“打造一站式在线生活平台”为战略方向，围绕五年后营收达100亿的阶段目标，将公司按功能模块分工转为业务系统制，完成第一次大规模的战略、业务和组织架构调整。
短短六年时间，到2011年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润创下中国互联网公司之最。
最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。
无论从用户规模、收入、市值等指标来看，现在的腾讯均处在历史最佳状态。
向来以稳健著称的腾讯，选择在此时“变阵”，业内人士普遍认为这个时机选择的恰当。
这次重组将给腾讯带来长期积极意义。
有专家指出：“目前腾讯的体量已经足够大，业务布局也比较完整了。
接下来它要做的，是完成从中国最大的互联网公司向真正世界级公司迈进的‘质变’。
”事实上，腾讯已经为向世界级公司迈进打好了国际化基础。
在2005年腾讯就成立了国际业务部，目前在东南亚、北美、欧洲等地均有业务运营，并且还战略投资了多家美国、韩国、欧洲和东南亚的优秀互联网公司。
正如分析人士指出的，中国一定会出现全球性的大型互联网公司，此次的架构调整后，腾讯的业务布局更趋合理，也将成为最有希望第一个实现这个理想的公司。
号召员工发扬“小公司精神”此次调整，一个更引人关注的话题是，腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。
据悉，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。
同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。
“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。
到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考。
在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。
腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。
有外界猜测，重拾“小公司精神”是否意味着裁员？据腾讯方面可靠消息透露，此次调整是业务和组织架构的进一步优化，不涉及任何裁员。
一个可以参照的数据是，2005年腾讯的组织调整，让该公司的架构更有可扩性，让其人员规模在7年间从两三千人扩张到超过两万人。
而马化腾也在信中写道，“七年来经过快速的发展，人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。
”深入推行开放战略除了关注架构调整给内部带来的影响，腾讯此次还明确要求各个事业群藉此进一步打造开放平台，实现产业共赢。
马化腾在致员工的信中明确指出：“我们的几大BG平台必须进一步扩大开放范围，提升开放能力。
当我们有明确的方向、并且不断强化开放的能力，打造开放平台，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。
”从架构调整可以看出，腾讯对向开放战略转型坚定不移。
在2011年6月的合作伙伴大会上，马化腾发表了“关于开放的8个选择”，并宣布腾讯第一阶段目标是打造规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”。
现在看来，这一承诺正在逐步实现：截至目前，腾讯开放平台上的注册开发者超过30万，超过4.5万款应用上线申请，总安装次数接近40亿，第三方月活跃账户数突破2亿，分成总收入突破6亿元，更有多家第三方开放商月收入超过1000万元。
腾讯表示，2012年开放平台为合作伙伴提供的收入将超过10亿元。
“面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。
”在马化腾发给全员的内部邮件中，他再次强调，腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林，“以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。
”分析人士指出，随着腾讯开放力度的加大，将对互联网行业产生更深远的影响，比如极大降低创业门槛、推动互联网行业有机生态的建立等。
马化腾一再强调“有所为有所不为”，可以预期，腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。
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