不同类型商业银行的绩效考核体系
农村商业银行绩效考核规定
农村商业银行绩效考核规定一、前言随着我国农村金融改革的不断深入，农村商业银行在农村经济发展中发挥着越来越重要的作用。
因此，为了激励员工积极工作，提高银行绩效，本文针对农村商业银行制定了一套绩效考核规定。
二、绩效考核指标体系2.1 经营目标经营目标是银行实现利润最大化、资产质量最优、市场份额最高的基础。
因此，农村商业银行的经营目标是提高存贷比、减少不良贷款、扩大市场份额。
2.2 客户满意度客户是银行的中心，农村商业银行应积极通过提高服务质量和给予客户更多的增值服务来提高客户满意度。
2.3 员工贡献度员工是农村商业银行实现经营目标的重要支撑，因此，员工的业务能力水平、工作绩效、团队合作能力等都是考核的重点。
2.4 风险管理农村商业银行在不断发展的过程中，风险管理显得尤为重要，这里考核的是银行在风险管理方面是否做到了足够精细。
三、考核方式和流程3.1 考核方式农村商业银行绩效考核的方式包括了业绩考核、全员考核、部门考核和个人考核四大方面。
业绩考核主要是针对部门负责人和中高层管理人员，评价标准包括部门收益、维护客户关系、风险管理等方面；全员考核是衡量银行综合业绩的方式；部门考核是衡量部门整体业绩的方式；个人考核则评价员工在岗位职责方面的表现。
3.2 考核流程农村商业银行绩效考核流程包括下列步骤：1.按照绩效考核指标体系，制定考核计划和标准；2.对各项指标进行数据采集和分析，评估各项指标的得分；3.提供反馈机制，向员工和部门负责人说明结果，并解释得分情况；4.分析考核结果，确定奖金、晋升和惩罚措施。
四、奖励机制农村商业银行在绩效考核中设置奖励机制，来激励员工获得更好的工作成绩。
奖励机制主要分为以下几个方面：1.工资激励：工资激励是最常用的一种奖励方式，主要是通过提高工资来激励员工工作积极性；2.晋升机制：农村商业银行针对员工工作表现较好的，可以通过晋升来鼓励他们保持积极性；3.绩效奖金：银行会在年底的时候，根据员工的综合表现，给予相应的绩效奖金；4.其他福利：除了以上奖励机制外，银行还会根据员工的不同需求，提供相应的福利与激励。
商业银行绩效考核指标体系设计
商业银行绩效考核指标体系设计A商业银行绩效考核指标体系设计目录一、前言 ....................................................................................... - 3 -（一）研究的背景和意义 ...................................................... - 3 -（二）相关理论综述及研究方法 .......................................... - 6 -二、A商业银行绩效考核现状 .................................................... - 10 -（一） A商业银行基本状况简介 ......................................... - 10 -（二） A商业银行现有绩效考核指标 ................................. - 12 -（三） A商业银行现有绩效考核办法 ................................. - 13 -三、A商业银行绩效考核存在的问题......................................... - 15 -（一）绩效指标选择存在的问题 ........................................ - 15 -（二）绩效指标结构存在的问题 ........................................ - 16 -（三）绩效指标应用存在的问题 ........................................ - 17 -四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计............................. - 20 -（一）建立3K绩效考核的目标 .......................................... - 20 -（二） 3K绩效考核指标的设计原则 ................................... - 21 -（三） 3K绩效考核指标设计思路 ....................................... - 21 -（四）职位描述与工作分析 ................................................ - 22 -五、A商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 ... - 55 -（一） 3K考核指标体系实施前的动员和培训.................... - 55 -（二）绩效管理实施中的绩效沟通..................................... - 56 -（三）科学管理与人性化管理相结合................................. - 58 -（四）明确绩效考核的目的 ................................................ - 58 -一、前言（一）研究的背景和意义A银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于 10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。
国有商业银行绩效考核指标体系设计
（二） 考核指标统一， 考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效
效考核时， 由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。 为了取得更多的绩效， 资源少的支行员工想要调到资源多的支行， 会向拥有人事权利的管理人员进行寻租， 导致员工的凝聚力不强。 （三 ） 缺乏员工参与， 上下级沟通不畅 目前， 我国各商业银行 绩效考核指标制定过程缺乏员工参与， 造成大部分基层员工对现行 的考核办法的目的和作用只知其然， 不知其所以然， 误解考核指标 的目的性， 为获得绩效奖励而不顾质量和风险。 另外， 由于考核指标 重结果轻过程， 在考核过程中， 缺乏上下级之间的沟通， 员工遇到的 问题不能得到及时解决， 管理层也没有对员工绩效考核结果给予反 馈。 最终使得员工仅看到了眼前的经济利益， 忽视银行的长期发展， 难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属 感。 两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。
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我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指 标、 考核指标统一， 考核方式呆板、 以及缺乏员工参与， 上下级沟通 不畅等问题。 这些问题之间存在一定的内部逻辑关系， 最终导致商 业银行的经营行为与战略目标不统一 （见图1 ） 。 （一） 重财务指标， 轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考 核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自 然便于量化， 同时， 运用财务指标分析又有操作方便 、 数据易得的 好处， 因此， 我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标， 轻非财
三 、 国有商业银行绩效考核方法
现阶段商业银行绩效考核方法有很多种， 主要包括： （一 ） 目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始， 管 理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现 目标， 由此决定各自的责任和分目标。 目标管理法强调了员工的参 与， 提高了团队间的沟通能力， 量化任务充分调动员工的积极性。 （二） KPI考核 KPI考核 （关键业绩指标） 是指通过对商业银 行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影 响力的那部分指标。 它能够使员工目标明确， 引导员工进行有效工 作， 不偏离战略目标的总体方向。 （三 ） BSC 绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务 、 客 户、 内部业务流程、 学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果
商业银行绩效考评体系探析
商业银行绩效考评体系探析我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来，如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。
如何推动商业银行稳健发展，提高其核心竞争力，构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。
一、我国商业银行绩效考评体系的现状目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。
但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。
究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。
商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。
主要体现在以下几个方面：（一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。
这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。
在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。
（二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。
对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。
（三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。
激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。
考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义（一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。
刍议商业银行绩效考核体系
考核办法趋 向成熟 ， 较为直接的体现出各级 机构 的经营成果 ， 也使各级机构能清楚地掌 握自 身 的优势和不足 ， 发挥优势、 弥补短板 ， 有重 点的发展业务。 ４ ． 产 品买单制使资源配置主体 由机构转
变 到人 ，最大限度的发挥了绩效考核对员工 的激励 约束作用 。
（ 二） 以产品买单制为体现的条线绩效 考核办法 尚不完善 产品定价缺乏科学的依据 ，随意性 大， 在一定程度 上影响员工的营销积极性。从 目 前买单价格 的确定方式上看 ， 一般都是根据 绩效工资的总量情况 ， 扣除层级绩效考核所 占部分 ， 倒推 出产品买单价格。且买单价格 受条 线费用 总量的控 制以及各考 核期产 品 销量多少的不同，时时发生调整。该种产 品 定价方式 ， 没有经过投入产出分析及产品盈 利性分析 ，缺乏科学依据 ， 指导性不强 ，且 随意性较大。产 品价格的时时变动 ， 尤其经 常是在年初条线费用较为充足 ，且为了促进 业务营销 ，产品定价相对较高 ，而在年末 由 于费用不足 ，相应 降低产品价格 ，致使员工 心理落差较大 ， 产 品买单制的激励作用逐渐 减退 ，员工营销积极性受到影 响。同时 ．在 产品定价时 ，没有考虑各基层机构在客户资 源、地域差异、客户营销难易程度等方面的 差别 ， 而采取统一的一种价格 ， 没有相应的 调节方式 ， 容易造成各机构 间收入差距过大。 （ 三） 层级绩效考核及条线绩效考核有 待于进一 步融合 ，以提高其激励约束作 用 目前对基层机构的考核 ，基本上都采取 了以经济增加 值为核 心的层级绩 效考核 与 产 品买 单制 为主的条 线绩效考核 相结合 的 方式 ， 不 同点只是在绩效分配总量上侧重多 少 的问题。一是产 品分布不同以及买单方式 的不同 ，导致基层机构对各条线 员工之间的 考核分配难度加 大。二是 由于条线考核管理 纵 向幅度不同 ，导致部分条线考核绩效没有 按 实际业绩进行分配 ， 抹杀了条线考核 的意 义。三是 以经济增加值为核心的层级绩效考 核 与 以产 品买单制 为主 的条 线绩效考 核并 行， 考核繁琐 ，增加 了管理层的工作量 。
商业银行绩效考评体系构建
6ECONOMIC & TRADE UPDATE一、绩效考评的含义及方法（一）绩效考评的含义绩效考评是指运用运筹学和数理统计等方法，根据事先设计的指标体系和评价方法，通过定量、定性等分析形式，对被考核对象在考核期的经营业绩做出准确、公正和客观的评判。
（二）绩效考评的常用方法１．目标管理法（ＭＢＯ）目标管理法是一整套计划与控制系统，也是一套完整的绩效管理系统。
通过制定一定的目标，然后根据目标的完成情况作为考核的终点。
２．平衡计分卡法（ＢＳＣ）平衡计分卡法通过学习和成长、内部业务流程、财务、客户四个方面的指标，系统、全面地反映银行的整体经营状况。
３．关键业绩指标法（ＫＰＩ）ＫＰＩ 绩效考核法是通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出影响银行业绩的关键影响指标。
通过确定关键指标来引导员工的工作方向，同银行的战略总目标相一致。
４．经济增加值法（ＥＶＡ）经济增加值又称为经济利润，是经营所得在支付所有成本之后的剩余部分。
从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，因此它能全面衡量企业生产经营的真正盈利或创造的价值，对全面准确评价企业经济效益有着重要意义。
（三）商业银行绩效考评的几个阶段根据商业银行绩效考评的方法不商业银行绩效考评体系构建魏 兵【摘 要】本文基于《银行业金融机构绩效考评监管指引》的监管要求，从绩效考评体系的原则、考评指标的设定、指标权重方法的选取、考评体系的保障等方面构建商业银行绩效考评体系。
【关键词】绩效考评；KPI；层次分析法同，可大致分为以下几个阶段：目标管理法阶段（ＭＢＯ）。
各家商业银行开始探索建立科学、有效的经验业绩评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。
对分支机构，从盈利水平、发展能力、资产质量、综合管理等四个方面实行“地毯式”的全面绩效考核。
目标管理法和经济增加值（ＥＶＡ）评价方法混合使用阶段：在目标管理法的基础上增加了ＥＶＡ＼ＲＡＲＯＣ经济资本指标，其宗旨是要求各行强化资本约束，以资本数量约束资产规模的只能做，建立可持续发展机制。
商业银行经营绩效评价指标
商业银行经营绩效评价指标
1.净资产收益率（ROE）：是衡量商业银行经营效率和盈利能力的核心指标，它反映了银行利用出借资金创造价值的能力。
2.资本充足率：商业银行经营稳健性的重要指标，反映了银行经营风险承受能力。
银行的资本充足率越高，其经营风险也越小。
3.不良贷款率：是银行信用风险的重要指标，反映了银行贷款风险的承受能力。
不良贷款率越低，银行信用风险越小。
4.息差和手续费收入：息差是银行利润的主要来源，手续费收入反映了银行在提供各种服务时所收取的收益。
5.成本收入比：反映银行的经营效率，成本收入比较小表明银行拥有较高的经营效率。
6.贷款增长率、存款增长率等：反映银行经营规模的增长情况。
7.客户满意度和员工满意度：反映银行的服务质量和员工满意度，对于银行的长期发展具有重要意义。
商业银行绩效评价办法
商业银行绩效评价办法
商业银行绩效评价办法是指商业银行在营运管理中开展的一系列对商业银行业绩的评估、评价和考核活动，旨在加强银行内部管理，提高银行服务质量，激励银行各层级员工业绩突出，改善银行绩效水平。
商业银行绩效评价办法从制定目标、指标体系、考核方式、考核标准、考核内容、奖惩措施等几个方面进行操作，它的主要内容包括：
（1）制定明确的绩效目标：商业银行应当制定绩效目标，把单位绩效目标落实到具体部门、小组和个人；
（2）制定绩效指标体系：商业银行应当制定绩效指标体系，用于衡量银行的运营状况和成果；
（3）确定考核方式：商业银行应当确定绩效考核的方式，包括季度考核、年度考核等；
（4）确定考核标准：商业银行应当确定绩效考核的标准，如完成任务的时间、质量、成本等；
（5）确定考核内容：商业银行应当确定绩效考核的内容，如银行业务收入、利润情况、客户满意度等；
（6）设置奖惩措施：商业银行应当设置绩效考核的奖惩措施，奖励优秀员工，惩罚不良行为。
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不同类型商业银行的绩效考核体系商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。
下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。
销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。
制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。
一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。
省分行对二级分行负责人的考评。
二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。
考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。
以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。
行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。
省分行员工考核。
管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核;专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩;销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核;运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。
二级分行的具体考核。
以某分行为例。
某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。
对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。
与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。
管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。
支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。
目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。
分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。
公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分(按照逾期贷款发生笔数直接扣分)。
个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。
综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。
专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。
柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。
股份制银行：多维度的绩效考核体系B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度(长期股东增值、销售总额增长、生产力提升)、客户维度(产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量)、内部流程维度(管理运营、管理客户、管理创新、规章制度)、学习与成长维度(人力资产、信息资产、组织资产)等方面。
B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。
在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。
根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。
好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。
外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系C银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致;绩效管理应该是商业、业务驱动型的;有效的绩效管理应该是以结果导向型的;绩效管理过程中应当保持开放与诚信;绩效管理要体现公平公正的原则;绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。
基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统(如My Performance)以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。
在此基础上，得出员工绩效校准(calibration)，依此得出20：70：10的指标性评等分布(target distribution)，其中10%是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。
根据20：70：10的结果，对于公司内前20%的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。
在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。
对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。
另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。
通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。
高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标服务;微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。
C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。
那么，C银行集中运营部究竟是怎么做的呢?首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题，并采取有效的改进措施。
其次，C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪费现象。
最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。
其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比较，让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。
周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标，列出这些指标上周表现，本周实际表现及目标值，也为管理者及时发现问题提供了证据。
这种绩效管理方式使银行高管可以关注到部门内成本变动、各项指标的完成情况等，及时发现问题并及时解决。
借助于平衡计分卡的绩效管理在C银行已不仅仅是一种考核工具，更是落实发展战略的有效工具、贯彻经营管理导向的指挥棒、衡量员工业绩成果的坐标系、促进员工职业发展的参照系。
1、国有商业银行的绩效管理体系优化方面，对分支行的考核上实现一行一策。
传统的分支行绩效指标往往由上级行多个条线部门的指标综合而成，由本行的计财部稍做些微调，实际上缺少面向当地市场和客户的战略导向设计。
改进的话，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。
这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，自己跟自己比，横向比较各自指标的达成程度，这才是真正的公平合理。
2、研究目标岗位的具体情况，制定更切合实际的绩效目标值。
确定绩效目标值的高低是一个非常有挑战性的工作，需要对工作有非常深入的了解。
既要强调承接分解上一级单位的指标，又要结合本岗位的实际对指标进行分解。
这个过程中有两个原则，一是确保下级指标都完成的情况下，总体指标能够完成;二是每个岗位的指标又符合本岗位的实际。
这就需要改变当前国有商业银行从总行而下简单分解指标的习惯做法，加强各地区、各分支行的战略和业务研究。
对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
3、人员选用制度上，除了业绩考核结果作为综合评价的内容之外，应把能力的考核纳入到综合评价之内。
国有商业银行目前也有对人能力的评价，但大多流于表面，不够客观和量化，区分度和准确度都不高，结果难于应用。
某国有银行陕西省分行在中层干部的选用上，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。
先建立中层干部的领导力模型，形**才素质标准，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。
最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。
这是一种非常可以借鉴的做法。
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