商业银行 绩效考核体系
不同类型商业银行的绩效考核体系
不同类型商业银行的绩效考核体系商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。
下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
我国商业银行绩效考核评价指标体系研究
《 作 经 济 与科 技 》 ２ １ 年 ４月 号 下 （ 第 ４５期 ） 合 ０１ 总 １
灞 趣
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中图分类号： ８ 文献标识码： Ｆ３ Ａ
１过多评价财务业绩 ， 、 未能全面真 实 指标来评价某个方面的绩效 是不可信 的；
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国外对于商 业银行绩 效考核评价研 据 是 企 业会 计 准 则 ， 是现 行 的会 计 准 则 概括不 一定全面 ， 需要进一步研 究。 可 还 究开展得较早 ， 研究深入 、 方法成熟。 美国 对某 些交易或事项的处理可 以有 多种会 ３ 该指 标 体 系主 要 利 用 企 业 的历 史 、 思 特 恩 ・ 图尔 特 公 司 于 １ ８ 引 入 企 计 处 理方 法 ， 时在 进 行会 计 处 理 时 会 涉 数 据 来进 行 静 态 分析 ， 斯 ９ ２年 同 而不 能 反 映 企 业 的 业绩效评价系统 ， 用来全面考评一个企业 及 到 很 多 的会 计 估 计 ， 这将 导致 财 务 结 果 动态。受金融危机的影响， 企业 的竞争更
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是评价银行业绩和员工个人绩效的重要工具，但在实际运行中却存在着不少问题。
本文将就我国商业银行绩效考核体系中存在的问题进行讨论，并提出一些对策以期改善。
一、存在的问题1. 单一指标评价不全面目前我国商业银行绩效考核往往只以业绩单一指标为评价标准，比如利润、存款、贷款等。
这种单一指标评价方法无法全面反映银行的综合绩效，忽略了商业银行业务的综合性、多元性和复杂性。
2. 产生“指标变通”现象因为单一指标评价方法的存在，导致了部分商业银行机构和员工采取一些不正当手段，通过人为操纵数据或业务来实现绩效目标，这就形成了“指标变通”现象。
一些银行的员工为了达到业绩指标，可能会忽视风险，进行高风险业务，以图一时的业绩突出。
3. 行业内外比较缺乏科学依据商业银行的绩效考核常常会进行横向比较，但由于缺乏科学依据，比如业务特点、地域差异、市场环境等因素的考虑，导致了不公平的情况。
某些区域性银行受到大型银行的业绩考核标准，可能导致不公平的评价。
4. 绩效考核固化不灵活现行的绩效考核体系往往比较固化，评价标准和考核方法缺乏灵活性和时效性。
一旦制定了绩效指标，就很难进行调整或者改变，导致了绩效考核脱离了业务实际和市场需求。
二、对策建议1. 完善绩效指标，多元化考核绩效考核应该完善指标体系，不仅要考量业绩，还需要综合考虑风险控制、客户满意度、员工能力提升等方面。
绩效考核指标应该更加贴近银行的业务特点和发展需求，使之综合反映银行的整体绩效情况。
2. 加强内部控制，防止“指标变通”加强对绩效考核的内部控制，加大对员工绩效数据的监督力度，对于出现数据造假或者违规操作的情况，要进行严肃处理。
要提高员工的诚信意识和风险意识，深化员工的责任感和使命感，避免为了一时的业绩表现而冒险操作。
3. 优化绩效考核体系，科学公平评价商业银行绩效考核应该进行科学化分析，对业绩指标进行多维评价，考虑因素包括行业特点、地域差异、市场环境等。
商业银行绩效考核体系构建一个现实框架+(人力资源+人事制度+薪资考勤+招聘面试)
商业银行绩效考核体系构建一个现实框架（人力资源人事制度薪资考勤招聘面试)商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架一、绩效考核体系宏观层面构建——考核目标，过程与结果任何一个绩效考核系统只有目标确立科学、过程实施合理、结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模式。
在当前条件下，我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征：目标要有利于银行价值创造,考核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏，考核的结果要有利于改进管理。
具体表现在以下五个方面：1。
考核的战略目标基于银行价值创造,这是绩效考核体系的首要特征。
考核体系必须与银行的战略目标相容，扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标。
2。
考核过程实现利润与风险、规模与成本并重的宽视角考核。
不计风险的利润追求必然导致银行业的大量呆坏账，不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣。
3。
考核过程兼顾财务与非财务的多维度。
考核是一把双刃剑，考核的维度局限会诱使人们逆向选择.考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行。
4。
考核过程实行纵向对个人、机构，横向对产品、客户的广范围考核。
实行纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，是考核功能的延伸。
5。
考核结果运用于员工激励和改进管理两方面。
考核的两种功能不可偏废,将考核结果运用局限于激励，是对考核资源的极大浪费.我国银行业现行考核体系与上述体系(目标体系）之间存在很大的差异，具体见图一。
二、绩效考核体系中观层面构建——辅助子系统构建考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值，这需要一系列全面、科学的子系统为这些赋值过程提供有力的信息支持.因此这些子系统构成了考核体系的基石.按照考核流程的推进,分别需要不同的系统予以支持，如为了对考核个体的行为作出价值判断需要建立基于EVA(Economic Value-Added）和RAROC(Risk—Adjusted Return On Capital）的价值评判系统；为了给上述两个系统赋值，需要建立银行内部风险评级系统、成本分摊系统和内部资金转移定价系统;为了实现多维度考核的目标，需要借鉴并建立平衡计分系统;为了实现考核的功能需要建立激励系统。
商业银行绩效评价体系
商业银行绩效评价体系
商业银行绩效评价体系是衡量银行业绩和效率的重要方法，也是制定银行管理策略和决策的依据。
银行绩效评价体系应该包括以下几个方面。
首先，评估银行的财务表现。
财务表现包括资产、负债和利润等方面的指标。
其中，资产包括存款、贷款和证券等项目，负债包括存款、债券和负债等项目，利润包括利润、手续费和佣金等项目。
这些指标可以反映银行的资本充足性、流动性、收益能力等方面的表现。
其次，评估银行的市场表现。
市场表现包括客户满意度、市场份额和业务增长等方面的指标。
这些指标可以反映银行的品牌知名度、市场竞争力和市场占有率等方面的表现。
第三，评估银行的风险管理能力。
风险管理能力包括资信风险、市场风险和操作风险等方面的指标。
这些指标可以反映银行在风险控制方面的表现，防范风险的能力和应对风险的能力等。
最后，评估银行的管理效能。
管理效能包括营销策略、组织管理和人力资源等方面的指标。
这些指标可以反映银行的管理水平、员工素质和运营效率等方面的表现。
绩效评价体系的建立需要有科学、系统的测评方法和标准，以确保评价结果符合客观、科学、准确的标准。
同时，评估结果也应该具有可比性、可分析性和可预测性，以为银行管理提供可靠、有效的决策参考。
总之，商业银行绩效评价体系的建立和完善对于银行业的可持续发展具有重要作用。
只有科学、系统的评价方法和标准，才能确保银行的经营管理水平和市场竞争能力不断提高，保障银行业的健康发展和稳定运营。
不同商业银行的绩效考核体系分析
不同商业银行的绩效考核体系分析绩效考核体系是商业银行管理的重要组成部分，通过对员工的绩效进行评估和考核，可以有效地激励员工的工作积极性，提高整体业绩。
不同商业银行的绩效考核体系存在差异，本文将对不同商业银行的绩效考核体系进行分析。
1：引言介绍绩效考核的背景和意义，解释绩效考核体系对商业银行的重要性。
2：绩效考核目标及指标2.1 绩效考核目标的设定介绍不同商业银行绩效考核目标的制定方法和具体内容要求。
2.2 绩效考核指标体系细化不同商业银行绩效考核的指标体系，包括日常工作指标、项目完成情况、团队协作等。
3：绩效考核流程3.1 绩效考核周期描述不同商业银行绩效考核的周期设置，如年度考核、季度考核等。
3.2 绩效考核流程分析不同商业银行对绩效考核流程的设计，包括目标设定、数据收集、评估和总结等环节。
3.3 绩效考核结果反馈阐述不同商业银行如何将绩效考核结果进行反馈给员工，包括奖励措施和改进建议等。
4：绩效考核评分标准4.1 绩效评分指标不同商业银行绩效评分所采用的指标，如工作质量、工作效率、创新能力等。
4.2 绩效评分等级划分介绍不同商业银行对绩效评分等级的划分方式，如优秀、良好、合格等。
5：绩效考核结果运用5.1 绩效结果对薪酬制度的影响讨论不同商业银行如何根据绩效考核结果对员工的薪酬进行调整和奖励。
5.2 绩效结果对晋升激励的影响分析不同商业银行根据绩效考核结果对员工的晋升和激励政策的制定。
6：绩效考核体系优化建议提出针对不同商业银行绩效考核体系的优化建议，包括改进指标体系、完善流程设计等。
附件：- 绩效考核指标表格- 绩效考核流程图法律名词及注释：1：劳动法：指规定劳动者与用人单位之间劳动关系及相关权益义务的法律法规。
2：薪酬管理条例：对薪酬管理进行规范和约束的法规。
商业银行绩效考核体系
商业银行绩效考核体系随着经济全球化和金融市场竞争的加剧，商业银行的绩效考核变得越来越重要。
绩效考核体系是评估和激励银行员工的工具，对于提高银行的竞争力、实现可持续发展至关重要。
本文将探讨商业银行绩效考核体系的重要性、建立过程中的关键要素以及应注意的问题。
一、商业银行绩效考核体系的重要性商业银行是提供金融服务的机构，其员工的绩效直接影响到银行的利润和声誉。
一个科学合理的绩效考核体系能够帮助银行实现以下目标：1. 激励员工：通过设定合理的目标和考核标准，激励员工努力工作、提高业绩。
2. 选拔和培养人才：通过绩效考核，确定出绩效突出的员工，为银行选拔和培养高素质的人才提供依据。
3. 优化资源配置：通过对员工的绩效进行评估，识别出业绩低下的员工，并采取相应的措施，使资源得到合理配置。
二、建立商业银行绩效考核体系的关键要素1. 目标设定：考核体系应该明确、具体地设定绩效目标。
目标的制定应该根据银行的整体战略和运营状况，具有可量化性和可达性。
2. 考核标准：商业银行的绩效不仅仅包括业绩指标，还包括客户满意度、市场份额等非财务指标。
考核标准应综合考虑银行的经营特点和员工的角色，既要关注短期绩效，也要注重长期发展。
3. 考核周期和频率：考核体系应设定合理的考核周期和频率，以确保充分评估员工的表现并做出及时的调整。
4. 绩效评估方法：评估方法可以包括定量指标和定性评估相结合。
定量指标可以通过考核业绩指标的完成情况来评估，而定性评估可以通过360度反馈、员工自评等方式进行。
5. 绩效奖励措施：绩效考核结果应与奖励措施挂钩，通过给予薪酬激励、晋升机会等手段，激发员工的积极性和创造力。
三、应注意的问题1. 公平性：绩效考核体系应公平公正，避免主观偏见和腐败行为的发生。
应建立明确的评估标准和程序，并实行透明的评估过程。
2. 可操作性：考核体系的指标和评估方法应具备可操作性，能够被员工理解和接受，并且容易衡量和测算。
3. 动态性：绩效考核体系应根据银行和员工的实际情况进行动态调整，以适应变化的市场环境和业务需求。
商业银行绩效考核体系分析
商业银行绩效考核体系分析商业银行绩效考核体系分析绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多商业银行都注重绩效考核的建设。
下面为您精心推荐了商业银行绩效考核规定，希望对您有所帮助。
商业银行绩效考核体系大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
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华恒智信教你如何设计有效的绩效考核
商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大商业银行的规模。
那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是商业银行走向规模化道路的不二选择。
有效的绩效考核体系在商业银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。
商业银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。
由此可见，一个完善的绩效考核体系对于商业银行的发展有着很大的作用。
【客户行业】银行业
【客户背景】
河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。
该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。
其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。
【现状问题】
该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。
但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。
而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。
收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。
【华恒智信分析解读及解决方案】
该商业银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。
同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。
如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。
对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。
针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了绩效考核体系的模式。
对于一般企业而
言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是用收
入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。
对于管理人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。
绩效等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在确定了采取绩效模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。
通过绩效考核体系的模式，就是要尽可能地降低企业成本，从而来提高企业税后经营利润。
在华恒智信顾问团队的指导下，该商业银行对支行行长设计了绩效模式下的绩效考核体系指标表，具体详见下表所示：
在绩效考核体系模式的运用下，行长的积极性得到有效的提高，并且在提高商业银行经营利润方面进行深入的思考。
对于该商业银行而言，其目标是扩大企业规模，然而扩大企业规模的方式有很多，我们应该从绩效的角度加以分析怎么做可以增加税后经营利润，降低债务和股本成本。
传统的广设网点，海招人员的模式在绩效面前只能是成本的不断增加，鉴于此，该商业银行高管人员以及行长们通过与华恒智信顾问团队的共同努力合作，提出了采取“建设社区商业银行”的模式来提高商业银行经营利润，将传统的营业网点的铺设量加以减少，转向社区商业银行的建设。
这一思路的提出，华恒智信顾问团队认为，这是商业银行在扩大规模且降低成本方面非常值得推崇的方法，主要体现在以下两个方面：★由原先传统的广设营业网点的规模扩张模式，转变为“建设社区商业银行”的模式。
按照传统的模式广设网点，会使得商业银行有大量的资本支出，因为网点的设置，需要固定资产和人员的大量投入。
而“社区商业银行”的模式，是以客流量较大的社区为目标地点，商业银行中的各种服务都可以在社区商业银行集中，而且邀请其他的商业银行也可以加盟其中，共同为社区居民服务。
这样，在投入成本一定的前提下，收益会随着满足社区居民需求的增加而不断地增加。
★所有的商业银行的柜员都要精通所有的银行业务。
这样的话，对于柜员和信贷员就可以不予人为划分，人工成本即可有效降低。
商业银行的人员根据自身情况多劳多得，在降低人工成本的情况下增加净利润收益。
绩效模式的运用，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富；第二条原则，
一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。
在华恒智信顾问团与该商业银行人员的共同努力下，为该商业银行引入的绩效考核体系，大大提高了行长等商业银行高管人员的工作积极性，从而为商业银行的经营利润的增加奠定基础；同时，行长们在绩效考核体系的模式下，不断地自主创新，为商业银行提出更多有价值的思想与方法，使得商业银行不断地获得更多的利润；总之，绩效考核体系的引入，不仅在调动员工积极性方面有利于提高员工的绩效，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。
所以，在绩效考核体系下，商业银行在规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。