不同商业银行的绩效考核体系分析
不同类型商业银行的绩效考核体系
不同类型商业银行的绩效考核体系商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。
下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
我国商业银行绩效考核评价指标体系研究
《 作 经 济 与科 技 》 ２ １ 年 ４月 号 下 （ 第 ４５期 ） 合 ０１ 总 １
灞 趣
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（） ２ 加权 平均 资本 成本 （ Ｃ ） 权 到 了侵蚀。 Ｅ Ａ来衡量银行 的绩效 ， ｗＡ ｃ ： 用 Ｖ 能 ［］ １ 李建军． 国有 商业银 行 绩效评 价 一理
中图分类号： ８ 文献标识码： Ｆ３ Ａ
１过多评价财务业绩 ， 、 未能全面真 实 指标来评价某个方面的绩效 是不可信 的；
这 反映企业的业绩。 现行财务指标 的计算依 另外， ８个非财务指标对非财务指标的
国外对于商 业银行绩 效考核评价研 据 是 企 业会 计 准 则 ， 是现 行 的会 计 准 则 概括不 一定全面 ， 需要进一步研 究。 可 还 究开展得较早 ， 研究深入 、 方法成熟。 美国 对某 些交易或事项的处理可 以有 多种会 ３ 该指 标 体 系主 要 利 用 企 业 的历 史 、 思 特 恩 ・ 图尔 特 公 司 于 １ ８ 引 入 企 计 处 理方 法 ， 时在 进 行会 计 处 理 时 会 涉 数 据 来进 行 静 态 分析 ， 斯 ９ ２年 同 而不 能 反 映 企 业 的 业绩效评价系统 ， 用来全面考评一个企业 及 到 很 多 的会 计 估 计 ， 这将 导致 财 务 结 果 动态。受金融危机的影响， 企业 的竞争更
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是评价银行业绩和员工个人绩效的重要工具，但在实际运行中却存在着不少问题。
本文将就我国商业银行绩效考核体系中存在的问题进行讨论，并提出一些对策以期改善。
一、存在的问题1. 单一指标评价不全面目前我国商业银行绩效考核往往只以业绩单一指标为评价标准，比如利润、存款、贷款等。
这种单一指标评价方法无法全面反映银行的综合绩效，忽略了商业银行业务的综合性、多元性和复杂性。
2. 产生“指标变通”现象因为单一指标评价方法的存在，导致了部分商业银行机构和员工采取一些不正当手段，通过人为操纵数据或业务来实现绩效目标，这就形成了“指标变通”现象。
一些银行的员工为了达到业绩指标，可能会忽视风险，进行高风险业务，以图一时的业绩突出。
3. 行业内外比较缺乏科学依据商业银行的绩效考核常常会进行横向比较，但由于缺乏科学依据，比如业务特点、地域差异、市场环境等因素的考虑，导致了不公平的情况。
某些区域性银行受到大型银行的业绩考核标准，可能导致不公平的评价。
4. 绩效考核固化不灵活现行的绩效考核体系往往比较固化，评价标准和考核方法缺乏灵活性和时效性。
一旦制定了绩效指标，就很难进行调整或者改变，导致了绩效考核脱离了业务实际和市场需求。
二、对策建议1. 完善绩效指标，多元化考核绩效考核应该完善指标体系，不仅要考量业绩，还需要综合考虑风险控制、客户满意度、员工能力提升等方面。
绩效考核指标应该更加贴近银行的业务特点和发展需求，使之综合反映银行的整体绩效情况。
2. 加强内部控制，防止“指标变通”加强对绩效考核的内部控制，加大对员工绩效数据的监督力度，对于出现数据造假或者违规操作的情况，要进行严肃处理。
要提高员工的诚信意识和风险意识，深化员工的责任感和使命感，避免为了一时的业绩表现而冒险操作。
3. 优化绩效考核体系，科学公平评价商业银行绩效考核应该进行科学化分析，对业绩指标进行多维评价，考虑因素包括行业特点、地域差异、市场环境等。
国有商业银行绩效考核指标体系设计
（二） 考核指标统一， 考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效
效考核时， 由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。 为了取得更多的绩效， 资源少的支行员工想要调到资源多的支行， 会向拥有人事权利的管理人员进行寻租， 导致员工的凝聚力不强。 （三 ） 缺乏员工参与， 上下级沟通不畅 目前， 我国各商业银行 绩效考核指标制定过程缺乏员工参与， 造成大部分基层员工对现行 的考核办法的目的和作用只知其然， 不知其所以然， 误解考核指标 的目的性， 为获得绩效奖励而不顾质量和风险。 另外， 由于考核指标 重结果轻过程， 在考核过程中， 缺乏上下级之间的沟通， 员工遇到的 问题不能得到及时解决， 管理层也没有对员工绩效考核结果给予反 馈。 最终使得员工仅看到了眼前的经济利益， 忽视银行的长期发展， 难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属 感。 两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。
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我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指 标、 考核指标统一， 考核方式呆板、 以及缺乏员工参与， 上下级沟通 不畅等问题。 这些问题之间存在一定的内部逻辑关系， 最终导致商 业银行的经营行为与战略目标不统一 （见图1 ） 。 （一） 重财务指标， 轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考 核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自 然便于量化， 同时， 运用财务指标分析又有操作方便 、 数据易得的 好处， 因此， 我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标， 轻非财
三 、 国有商业银行绩效考核方法
现阶段商业银行绩效考核方法有很多种， 主要包括： （一 ） 目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始， 管 理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现 目标， 由此决定各自的责任和分目标。 目标管理法强调了员工的参 与， 提高了团队间的沟通能力， 量化任务充分调动员工的积极性。 （二） KPI考核 KPI考核 （关键业绩指标） 是指通过对商业银 行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影 响力的那部分指标。 它能够使员工目标明确， 引导员工进行有效工 作， 不偏离战略目标的总体方向。 （三 ） BSC 绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务 、 客 户、 内部业务流程、 学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果
刍议商业银行绩效考核体系
考核办法趋 向成熟 ， 较为直接的体现出各级 机构 的经营成果 ， 也使各级机构能清楚地掌 握自 身 的优势和不足 ， 发挥优势、 弥补短板 ， 有重 点的发展业务。 ４ ． 产 品买单制使资源配置主体 由机构转
变 到人 ，最大限度的发挥了绩效考核对员工 的激励 约束作用 。
（ 二） 以产品买单制为体现的条线绩效 考核办法 尚不完善 产品定价缺乏科学的依据 ，随意性 大， 在一定程度 上影响员工的营销积极性。从 目 前买单价格 的确定方式上看 ， 一般都是根据 绩效工资的总量情况 ， 扣除层级绩效考核所 占部分 ， 倒推 出产品买单价格。且买单价格 受条 线费用 总量的控 制以及各考 核期产 品 销量多少的不同，时时发生调整。该种产 品 定价方式 ， 没有经过投入产出分析及产品盈 利性分析 ，缺乏科学依据 ， 指导性不强 ，且 随意性较大。产 品价格的时时变动 ， 尤其经 常是在年初条线费用较为充足 ，且为了促进 业务营销 ，产品定价相对较高 ，而在年末 由 于费用不足 ，相应 降低产品价格 ，致使员工 心理落差较大 ， 产 品买单制的激励作用逐渐 减退 ，员工营销积极性受到影 响。同时 ．在 产品定价时 ，没有考虑各基层机构在客户资 源、地域差异、客户营销难易程度等方面的 差别 ， 而采取统一的一种价格 ， 没有相应的 调节方式 ， 容易造成各机构 间收入差距过大。 （ 三） 层级绩效考核及条线绩效考核有 待于进一 步融合 ，以提高其激励约束作 用 目前对基层机构的考核 ，基本上都采取 了以经济增加 值为核 心的层级绩 效考核 与 产 品买 单制 为主的条 线绩效考核 相结合 的 方式 ， 不 同点只是在绩效分配总量上侧重多 少 的问题。一是产 品分布不同以及买单方式 的不同 ，导致基层机构对各条线 员工之间的 考核分配难度加 大。二是 由于条线考核管理 纵 向幅度不同 ，导致部分条线考核绩效没有 按 实际业绩进行分配 ， 抹杀了条线考核 的意 义。三是 以经济增加值为核心的层级绩效考 核 与 以产 品买单制 为主 的条 线绩效考 核并 行， 考核繁琐 ，增加 了管理层的工作量 。
商业银行二级分行差异化KPI考核策略研究
商业银行二级分行差异化KPI考核策略研究提要：在商业银行经营管理体系中，二级分行是基本经营核算单位，强化和优化商业银行二级分行管理水平是商业银行长远发展的有力保障。
每家二级分行尤其是其分支机构所处的经济区域、自身优势等外部、内部环境均不相同，考虑商业银行二级分行差异化特点并科学设置绩效考核制度能够促进商业银行整体效益的增长和战略远景的实现。
一、商业银行绩效考核基本概念(一)银行业绩效考核含义银行绩效考核是运用定量与定性相结合的方法，按照合理客观的评价标准，设置科学系统的评价指标，对银行的管理效果水平、经营业绩进行公正、客观、科学的考核与评价，从而促进商业银行提高管理水平与经营业绩的管理活动。
银行绩效考核评价体系是银行股东、内部经营管理者和监管机构了解该行经营状况，判断其未来发展方向，并作出相应决策、采取管理措施的重要依托。
商业银行绩效考核的主要目的在于实施传导战略经营目标，为商业银行提升盈利能力和打造核心竞争力提供有力支持。
更进一步看，绩效考核不仅有助于商业银行实现企业战略目标，而且建立了价值分配的依据，充分应用绩效考核结果，能够为经营管理活动中相关资源配置、业务授权、职员晋升奖惩提供分配基础。
(二)关键绩效指标法含义关键绩效指标法(Key Performance Indicator，简称KPI)是一种常见的绩效考核方法，指基于企业战略目标，通过设定关键绩效指标，将价值创造活动与战略目标建立有效联系，并据此开展绩效管理的方法。
关键绩效指标，是对企业经营业绩产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键业务领域的业绩特征进行分析，识别、提炼出的对企业价值创造最具驱动力的指标。
企业运用KPI 指标法，应综合考虑绩效评价期间的宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等多重因素来构建指标体系，关键绩效指标的目标值选取应具有可实现性和挑战性。
KPI的适用性很广泛，既适合成熟的、商业模式相对稳定的企业，也适合创业型企业。
商业银行绩效考核体系
商业银行绩效考核体系随着经济全球化和金融市场竞争的加剧，商业银行的绩效考核变得越来越重要。
绩效考核体系是评估和激励银行员工的工具，对于提高银行的竞争力、实现可持续发展至关重要。
本文将探讨商业银行绩效考核体系的重要性、建立过程中的关键要素以及应注意的问题。
一、商业银行绩效考核体系的重要性商业银行是提供金融服务的机构，其员工的绩效直接影响到银行的利润和声誉。
一个科学合理的绩效考核体系能够帮助银行实现以下目标：1. 激励员工：通过设定合理的目标和考核标准，激励员工努力工作、提高业绩。
2. 选拔和培养人才：通过绩效考核，确定出绩效突出的员工，为银行选拔和培养高素质的人才提供依据。
3. 优化资源配置：通过对员工的绩效进行评估，识别出业绩低下的员工，并采取相应的措施，使资源得到合理配置。
二、建立商业银行绩效考核体系的关键要素1. 目标设定：考核体系应该明确、具体地设定绩效目标。
目标的制定应该根据银行的整体战略和运营状况，具有可量化性和可达性。
2. 考核标准：商业银行的绩效不仅仅包括业绩指标，还包括客户满意度、市场份额等非财务指标。
考核标准应综合考虑银行的经营特点和员工的角色，既要关注短期绩效，也要注重长期发展。
3. 考核周期和频率：考核体系应设定合理的考核周期和频率，以确保充分评估员工的表现并做出及时的调整。
4. 绩效评估方法：评估方法可以包括定量指标和定性评估相结合。
定量指标可以通过考核业绩指标的完成情况来评估，而定性评估可以通过360度反馈、员工自评等方式进行。
5. 绩效奖励措施：绩效考核结果应与奖励措施挂钩，通过给予薪酬激励、晋升机会等手段，激发员工的积极性和创造力。
三、应注意的问题1. 公平性：绩效考核体系应公平公正，避免主观偏见和腐败行为的发生。
应建立明确的评估标准和程序，并实行透明的评估过程。
2. 可操作性：考核体系的指标和评估方法应具备可操作性，能够被员工理解和接受，并且容易衡量和测算。
3. 动态性：绩效考核体系应根据银行和员工的实际情况进行动态调整，以适应变化的市场环境和业务需求。
某省商业银行绩效考核系统设计与分析
． ４ Ｅ Ｔ Ｌ 处理任务及流程 考核 时， 难 以找到平衡点。（ ５ ） 在对机构进行差异化考核时， 对 ２ Ｏ Ｄ Ｓ 数据 至绩 效考 核 系统与绩 效考 核系 统数 据 至Ｏ Ｄ Ｓ 这 资金的定价 ， 费用成 本的分摊 缺乏科技 支撑， 未达 到全面 精细
化管理要求， 其 考核结果缺乏无说服力， 难以执行。
Ｉ
（
站 求
）
Ｏ Ｄ Ｓ 处理任务流程图 Ｏ Ｄ Ｓ 基础 数据汇 总主要是处 理存 贷款 的积数和 日均， 初步
Ａ Ｉ Ｍ 和Ｐ Ｏ Ｓ 的交 易统 计、 中间业务数 据统计等 类业务金额不 同， 其工作量也不 同， 在计量考核时， 也难准确 统计柜员交易量、 反应其工作业绩 。（ ４ ） 在对机构进行考核时， 地区差异性大， 在 工作。
所 示：
１某省商业银行绩效考核现状分析
由于地域经济发 展不平衡， 各地区规模效益差 异较大。 在 同一个 级内， 网点之间也存在此类 不平衡 的现象 。 某 省商业银
行 绩效考核现状如下：
（ Ｉ
ｌ ｌ
始
‘
Ｄ
‘
（ １ ） 虽然有对营业网点人员、 客户 经理 直接 进行考核的意 愿， 但因数 据采集统计困难、 计量不准确、 人员不足等因素无法 实现 。（ ２ ） 考核指标 相关数 据的取得缺乏科 学性， 部分产品无 法 对应 到人 ， 致使最终考核 无法到人 。（ ３ ） 在对 一线 网点的考 核 中， 因全省大部分 网点人员较紧， 往往采取 的是—人多岗或岗 位 互换等方式进行业务操 作， 无法准确统计 区分柜员业务量。 另外， 对不 同的业务， 其工作量和复杂简易程度也不一样， 或同
Ｅ Ｔ Ｌ 处理 的数据 源表 和 目标表 都在 Ｏ Ｄ Ｓ 库 中。 处理 过程 ： 使用
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绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。
目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。
另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。
不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。
销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。
制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。
一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。
省分行对二级分行负责人的考评。
二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。
考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。
以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。
行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。
省分行员工考核。
管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。
二级分行的具体考核。
以某分行为例。
某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。
对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。
与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。
管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。
支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。
目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。
分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。
公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按照逾期贷款发生笔数直接扣分）。
个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。
综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。
专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。
柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。
股份制银行：多维度的绩效考核体系B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组织资产）等方面。
B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。
在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。
根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。
好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。
外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。
基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统（如My Performance）以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。
在此基础上，得出员工绩效校准（calibration），依此得出20：70：10的指标性评等分布（target distribution），其中10％是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。
根据20：70：10的结果，对于公司内前20％的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。
在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。
对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。
另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。
通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。
战略目标分解：产生考核标准的过程高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标服务；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。
C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。
那么，C银行集中运营部究竟是怎么做的呢？首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题，并采取有效的改进措施。
其次，C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪费现象。
最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。
其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比较，让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。
周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标，列出这些指标上周表现，本周实际表现及目标值，也为管理者及时发现问题提供了证据。
这种绩效管理方式使银行高管可以关注到部门内成本变动、各项指标的完成情况等，及时发现问题并及时解决。
借助于平衡计分卡的绩效管理在C银行已不仅仅是一种考核工具，更是落实发展战略的有效工具、贯彻经营管理导向的指挥棒、衡量员工业绩成果的坐标系、促进员工职业发展的参照系。