人力资源管理案例分析蒙牛
蒙牛集团案例分析
蒙牛集团案例分析每天一斤奶，强壮中国人。
只为优质生活。
（For a bitter life.）每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。
下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！一．蒙牛集团简介蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。
总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。
作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。
在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。
破译“蒙牛”人力资本整合的密码
人 力 资源
维普资讯
础性的支持作用。人力资本和物质资本 强调 那里密集的社会资本 的重要 性…… 这需要从 两方 面采取措施。
总是喜爱并追逐着社会资本 ，并在社会 它们培养 了信任 ， 降低了交易成本 ， 并且
社会资本可 以使人 力资 本转 化为金融资
发展中也非常重要。 ”在高信任度 的社会 欲。 内部竞争机 制的直接结果是使 人力 而 诚实 、 任 、 信 协调与互让 的原 则和精 中。 人们容易合作共事 。 从而容易组成企 资本所 有者有机 会掌 握相 应的权 力 。 大锅饭 ” 和平均 主义 必然 造成 “ 才驱 庸 神是 社会 资本 的基本 内涵。良好 的社会 业特别是大企业；在低信 任度 的社会中 ， “ 的 格 ． 资本 不仅 有助 于解决我 国企 业中普遍存 情况正好相反 。 也就是说 ， 在高信 任度 的 逐 良才” “ 雷欣效应 ”从 而使 人力资 人力资本之间、 质资本之间 ． 物 以 本所 有者 失去对企业的信任 。竞 争性的 在的信任危机 问题 。而且还对人 力资本 社会中 。 的获 得、 维持、 使用和激励等各项 运营职 及二者相互之 间更容易聚合在一起创造 企业精 神会使员工相信 ．只要 自己积极 能起到 支撑作 用。 在企 业中 。 照社会资 经济价值 。 按 没有社会资本 ， 质资本和人 肯干 。 物 公司就不会 亏待 自己。 淘汰的只 被
其经 营战略及策略 的运 用 ，但我们更 关 在牛根生手下工作 为荣。牛根生 以实际 模均 有一定 的相 关性”社会资本是人力 ．
注成功背后的东西 。 因为 ， 任何 具体经 营 业绩和 自身品格让 人们相信 ：他 有高超 资本 和物质资 本 的“ 肥沃 土壤” “ 或 黏合 方 略—— 不管 它 有 多么 出色 、多么 成 的经营和领导能力 ，他能带领下属做成 剂 ”在二者 的配置和效 能发挥 中起着基 ，
1[1].3本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理
![1[1].3本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理](https://img.taocdn.com/s3/m/d3c662d626fff705cc170aee.png)
案例1-3 本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理蒙牛乳业1999年刚创立时，名列中国乳业的第1116位，5年之后液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军，增长了200倍，投资收益率大于5000%，成为中国成长企业“百强之冠”，跻身中国乳业两强。
全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士认为：蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。
为什么蒙牛能够有这样的成就？最大的原因即是“人财”（人即财富）。
许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。
而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始，就有非常强的经营团队，归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。
如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。
首要是解决人的问题蒙牛公司认为，“人的价值大于物的价值”。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛一成立，得知此消息一些老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要“弃明投暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是在内蒙古证券委任处长的卢俊。
牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。
卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，注册资本猛增到1398万元，发起人是10个自然人。
后来，大部分蒙牛员工都认购了蒙牛股票。
蒙牛人力资源管理案例分析
蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。
作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。
本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。
2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。
他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。
因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。
3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。
通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。
3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。
同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。
4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。
具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。
4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。
将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。
4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。
5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。
5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。
通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。
5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。
6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。
管理学案例分析-----蒙牛
管理学案例分析-----蒙牛《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。
此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。
其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。
据电视调查机构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节目的收视率第一位。
8月26日总决赛的冠军得到352万的短信投票。
前三甲一晚共获得约900万的选票。
那么又有多少人知道她背后的故事了?<<超级女声>>的全称为”蒙牛酸酸乳超级女声”,故名思意,她是由蒙牛集团赞助而产生的,那么“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事了？“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。
一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。
原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长"。
但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。
辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。
经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。
利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
人力资源知识之蒙牛的目标激励体系
所谓⽬标激励，就是确定适当的⽬标，诱发⼈的动机和⾏为，达到调动⼈的积极性的⽬的。
⽬标是⾏动所要达到的预期结果，是组织对个体的⼀种⼼理引⼒。
作为⼀种诱因，其具有引发、导向和激励的作⽤。
只有不断启发⼀个⼈对⾼⽬标的追求，才能启发其奋发向上的内在动⼒。
当员⼯为达到某个⽬标⽽⼯作时，⽅向感强，对责、权、利有着清醒的认识，因⽽⼀旦引发需求（即⼯作意愿），他们就会产⽣实现⽬标的强烈动机。
这就是激励员⼯的源泉。
蒙⽜实⾏⽬标激励⽅法，对各个经营实体实⾏层层的⽬标管理。
蒙⽜从经营战略出发，将企业的总体⽬标⼀级⼀级的分解下去，确定各个层级的⽬标任务。
同时⽬标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。
1.⽬标期望切合实际 ⼀个⼈对⽬标的抱负⽔平是指欲对⾃⼰的⼯作做到何种数量标准的⼼理需求。
这是个⼈从量上考虑⽬标的⾼低。
抱负⽔平决定了⼈的⾏为要达到什么程度。
早在2003年初，北京⼤学何志毅教授曾问⽜根⽣：“想当⽼⼤吗？”⽜根⽣的回答让何教授⾄今难忘：/考试⼤/收集/“⽼⼤谁都想当。
不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。
” 这并不是⽜根⽣不切实际的吹嘘，⽽是⽜根⽣和他的团队在经过了四年的精⼼布局之后做出的⼤胆预测。
蒙⽜的员⼯们亲眼看见他们的统帅在资⾦和奶源短缺的情况下先建市场、后建⼯⼚，看见蒙⽜的销售⼈员在伊利都⽆法⼤⾯积发展的珠江三⾓洲地区打⼊⾃⼰的品牌，更看见蒙⽜通过⾃⼰的努⼒将⾃⼰的⽜奶销到⾹港、新中坡、马来西亚等地，所以说，⽜根⽣的这个看似“狂妄”的⽬标之后，是全体蒙⽜员⼯⽆⽐的信任，⽽要当世界冠军这番话更是让所有的员⼯看到了蒙⽜美好的前景，要想实现这个⽬标，只有上下齐⼼，⽆形中限度的增强了员⼯们的⼲劲。
实际上，⽬标激励的⼀个重要任务就是需要调节⼈的⾏为，把⾏为引向⼀定的⽅向。
因为⽬标本⾝是⾏为的⼀种诱因，具有诱发、导向和激励⾏为的功能。
因此，适当的设置⽬标，能够激发⼈的动机，调动⼈的积极性。
蒙牛案例分析管理学作业
蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。
本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。
2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。
目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。
3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。
首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。
他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。
同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。
其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。
他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。
此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。
4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。
蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。
公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。
此外，蒙牛还注重团队合作。
公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。
蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。
5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。
蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。
这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。
然而，这种集权管理模式也存在一些问题。
由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。
因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。
6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。
人力资源管理案例分析整理版
题目：关于蒙牛人力资源管理调查报告一．蒙牛集团的的人力资源管理现状蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。
人力资源是决定企业发展的第一战略资源。
企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。
“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。
融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。
换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。
蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。
聘用：融合企业文化在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。
二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。
这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。
虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。
从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。
正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。
此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。
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蒙牛介绍
蒙牛是一家乳制品生产企业，是中产牛奶、酸奶 和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至 2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公 司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一 。
2015年7月29日，荷兰合作银行公布的2015 年度“全球乳业20强”榜单中，蒙牛凭借稳健的 综合表现排名第11位，相比去年排名连续上升3 位。这也是蒙牛连续7年入围此榜单。
5、理解人，关心人，爱护人，信任人。
人力资源管理
•1
•用人原则
•2
•薪酬制度
•3
•激励体系
•4
•知识型员工管理
•5
•员工人原则
• 有才有德， 放心使用； • 有德无才， 培养使用； • 有才无德， 谨慎使用； • 无才无德， 坚决不用 。
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薪酬制度
•竞争：要获得有优秀人才，必须要 有竞争的薪酬
2015年8月28日，“蒙牛”品牌荣登《中国品牌 价值研究院》主办的“2015年中国品牌500强” 榜单，排名78位。
蒙牛人才观
1、没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产 品的质量。
2、尊重知识，尊重人才。
3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。
4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍 惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。
•一、全员梯队培训制 •二、讲师内部化 •三、培训一致化 •四、召开学习例会
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企业文化与理念
企业文化与理念
企业文化与理念
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企业文化与理念
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企业文化与理念
企业文化与理念
•各类司龄补 贴及专项补贴 福利。
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激励体系
•激励体系
•目标激励： 确定适当的 目标，诱发 人的动机和 行为，达到 调动人的积 极性的目的 。
•薪酬激励： 制定合理薪 酬制度，发 挥员工积极 性、创造性 ，提升企业 效益。
•竞争激励： 创造一个充
满竞争的氛 围。
•股权激励： 有较强的激 励作用
•企业文化激 励：以人为 本的价值观 念，创造人 人受重视、 受尊重的企 业氛围。
•知识型员工在蒙牛的成长之路
知识型员工管理
•内部创业 •不看职位看贡献 •给员工以强烈的归属感 •授之以权，委以重任
员工培训和发展
•为了增强公司内部的学习力，2003年专门设立了蒙牛商学院。
•蒙牛商学院的组织架构
员工培训和发展——方针
•B
•公平：产生 认同感和高
满意度 •A
•薪酬制度
•激励：提升 员工责任心
•C 和工作积极
性。
•经济：结合 企业实际，
合理配置劳 •E
动力资源。
•合法：遵守
•D
国家相关法 律政策。
薪酬制度
•岗位工资
•绩效工资
•补贴福利
•确定薪酬层级 系数。
•确定薪酬基本 单元值。
•依据上年度经 济效益来确定 。
•每一层级绩效 工资按考核结 果分级。