吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析以此为准
吉利收购沃尔沃案例分析
一、企业收购情况分析1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。
由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润，但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对吉利汽车来说是个十分棘手的问题。
然而作为国际知名品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的先进技术。
吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与国外竞争的高端民族品牌。
同时，吉利对沃尔沃的收购也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。
现在再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄傲的成绩。
2)民营企业走向世界的一种方式对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。
而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。
沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。
3)学习国外先进的品牌营销管理沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。
吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。
4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析(以此为准)
• 若双方提出高于我方设定的最低价格（16亿美元），优先采取规避问题的策略， 将话题转移到沃尔沃今后在中国市场的发展策略及发展前景问题上来，暗示对
价格规避 方并购后将取得的高于价格的价值。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
1.时代背景
2008年金融危机 汽车工业
通用
福特 克莱斯勒
路虎
捷豹
沃尔沃
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
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3. 谈判议程
谈判时间：2013年11月
谈判地点：美国福特公司总部会议室
表现：谈判双方派 出相关代表签订合 同及相关协议，宣 布谈判完满成功，
握手示好。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
7. 谈判结束策略
⑵签订合同注意事项
1.签订的合同内容必须符合本国相关的法律政策、贸易原 则和社会风俗习惯，必须对双方都有约束力；
2.合同条款应与相关文件如单证、汇票、支票、信用证等 相互配合，协调一致；
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
第二小组 组员：梁腾飞、傅云霞、姜海燕、
周蕾、黄 珊、朱翠花、于松弘
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
1 . 时 代 背 景 2 . 谈 判 主 题 3 . 谈 判 议 程 4 . 双 方 利 益 及 优 劣 势 分 析 5 . 谈 判 目 标 6 . 程 序 及 具 体 策 略 7 . 谈 判 结 束 策 略
谈判安排：根据情况的不同，摆明利弊，抓住 重点，争取公司利益最大化
企业并购案例分析(吉利并购沃尔沃)..
并购的效应
1、经营协同效应 在中国制定超越奔驰、宝马、奥迪的计划似乎并不是明智之举。沃尔沃最为擅长的是安全和动力总 成技术，而中国市场所重视的是品牌力、大空间以及豪华的配置，这无疑是沃尔沃的短板。就连沃 尔沃新任的首席执行官斯蒂芬· 雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要成长，扩大自己的市场 份额，重新树立市场地位。 2、战略调整 对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示旨在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同 时保证在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂同样的高标准。同时似乎也预示着， 吉利待一切准备停当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革。沃尔沃看中吉利什么，一 是吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质。 3、低成本
并购支付的形式，原因
并购支付的形式：由“吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿 美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。”
这句话可得出，并购支付的形式主要是以现金支付。
吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列 产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应 商体系。 并购的形式：控股合并
沃尔沃的经营状况
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严 重。 2008年巨亏15 亿美元，其销量相比07 年降幅达20%以上。以下 为沃尔沃近四年经营数据：
金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在 2008年的பைடு நூலகம்量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的 2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180 亿美元跌至约140亿美元。 沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克 朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇 净亏，也是迄今的最大亏损。
吉利收购沃尔沃案例分析报告
而金融风暴来袭，主营豪华车业务的
2005
沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在
2008年的销量仅约36万辆，同比降幅
达20%以上。在金融危机肆虐的2008年， 沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下
2006
滑，由07年的约180亿美元跌至约140
亿美元。据福特2009年财报披露， 2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元
2. 吉利汽车盈利能力分析
对经营者来讲，通过对盈利能 力的分析，可以发现经营管理 中存在的问题，对公司盈利能 力的分析，就是对公司利润率 的深层次分析，本文主要选用 2006年-2013年吉利汽车资产回 报率和净资产收益率来进行分 析，如下图所示。
分析
由上图我们不难看出，总资产回报率在2009 年下降但是在2010年呈明显上升的趋势， 2010年到2013年总资产回报率也大体上呈上 升趋势。净资产收益率在2007年和2009年的 呈下降趋势，而完成并购的2010您到现在大 体上都呈现上升趋势，这表明吉利汽车净资产 收益率在上升。但是通过和同行业进行对比不 难看出吉利汽车盈利能力在减弱，这说明并购 并没有马上发挥他的优势，并在一定程度上影 响了吉利汽车的盈利能力。
的品牌价值和核心技术。在收购沃尔沃之前， 吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的 战略转型。吉利提出了“生产世界上最环保、 最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想， 沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
2、沃尔沃选择吉利原因
首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下 滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔 沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包 袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5 万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损 大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执 行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须 完成，而且要尽快完成的任务。
案例分析样本——吉利收购沃尔沃
案例分析大赛代表队参赛作品跨国婚姻的背后——吉利并购沃尔沃的深层剖析项目小组组长：组员：联系方式：目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 吉利公司介绍 (5)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—李书福 (5)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (6)1.1.2 沃尔沃介绍 (7)1.1.2.1 公司大事记 (7)1.1.2.2公司总裁—：雷夫•约翰松 (8)1.1.2.3 公司并购前经营状况 (8)1.2案例分析思路及方法 (10)1.2.1 研究思路 (10)1.2.2 研究方法 (11)1.3案例分析整体框架 (11)第二部分:宏观环境分析 (13)2.1政治法律环境 (13)2.2经济环境分析 (13)2.3社会文化环境分析 (15)2.4技术环境分析 (15)第三部分:微观环境分析 (16)3.1行业并购浪潮 (16)3.2汽车行业竞争结构分析——五力模型 (16)第四部分:并购动因与策略分析 (19)4.1吉利企业SWOT分析 (19)4.2具体并购动机分析 (23)4.3融资策略分析 (25)4.4公共关系策略分析 (27)第五部分:并购整合分析 (28)5.1外部整合 (28)5.1.1品牌整合分析 (28)5.1.1.1 品牌整合的方法 (29)5.1.1.2 具体整合 (29)（1）品牌现状 (29)（2）整合树立新品牌 (32)5.1.2产能整合 (36)5.1.2.1 产能整合的紧迫性 (36)5.1.2.2 产能整合建议 (37)5.2内部整合 (38)5.2.1人力资源整合分析 (38)5.2.2文化整合分析 (40)第六部分：并购评价 (44)6.1成本收益分析 (44)第七部分并购经验总结 (47)＜参考文献＞ (50)第一部分导论１.１案例简介1999年，福特收购了沃尔沃。
但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。
福特继2007年亏损27亿美元之后，2008年亏损竟达到147亿美元，沃尔沃的亏损额也猛增到15亿美元。
吉利收购沃尔沃案例分析
•第一，麻痹对手 •第二，悄悄提升了自身 实力
关于谈判前期准备的结论
•要低调
To keep a low profile
• 自身实力的充实很重要
To make yourself powerful
Hale Waihona Puke 从吉利收购沃尔沃——看商务谈判的技巧
See some negotation skills from the case of Jili merge Volvo
商务谈 判的前 期工作
《华尔街日报》
———特稿《吉利汽车盯上沃尔沃》
• 预计吉利汽车最早将于下周提交对瑞典汽 车品牌沃尔沃的竞购报价 • 1月中旬美国底特律国际汽车展览会期间， 吉利汽车董事长李书福与福特汽车高管在 后者总部所在地会晤 • 吉利汽车与福特汽车围绕沃尔沃达成交易 的可能性谈判了一年多
• 吉利聘请了顾问提供咨询，其中就包括一名前沃尔沃的高 层管理人员 • 在2007年，李书福挖来了英国石油公司的财务审计师 PeterZhang来负责收购沃尔沃的事宜，后来李书福又请 到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问 • 通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽 车展期间会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔；双 方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉利有 意收购沃尔沃，李书福向福特汽车正式发送了提议函件 • 此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注， 前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰桑顿 得知了这一情况，在福特汽车管理层的鼓励下，去年12月， 桑顿在北京会见了李书福和PeterZhang，了解了吉利提 出的计划 • 在2009年1月的底特律汽车展上，福特汽车首席执行官穆 拉利再次会见了吉利管理人士，李书福在此次底特律之行 中也短暂会见了福特，并提出预计会在7月中旬前提出最 终收购要约，报价可能在20亿美元左右
吉利收购沃尔沃-案例分析
9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
10/13/2018
M&A
三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
2
收购 方案
Process
10/13/2018
一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
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7. 谈判结束策略
⑴谈判结果评定
7. 谈判结束策略
⑵签订合同注意事项
4.双方利益及优劣势分析
我方（吉利）收购沃尔沃SWOT分析：
4.双方利益及优劣势分析
福特的优劣势分析：
5. 谈判目标
我方（吉利）的谈判目标：
议题
目标一 (最优期望目标)
目标二 (第二最优目标)
目标三 (最低限度目标)
收购价格
16亿美元
17亿美元
18亿美元
沃尔沃品牌
吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔
研发人员以及重要的 研发人员以及重要的 研发人员以及重要的
供应商体系
供应商体系
供应商体系
福特与沃尔沃公用技
100%
70%
50%
术转让
5. 谈判目标
对方（福特）的谈判目标 ：
6.程序及具体策略
⑴ 开局阶段
6.程序及具体策略
⑵ 中期阶段
6.程序及具体策略
⑵ 中期阶段
6.程序及具体策略
⑶ 最后谈判阶段：
➢ 1.时代背景 ➢ 2.谈判主题 ➢ 3.谈判议程 ➢ 4.双方利益及优劣势分析 ➢ 5.谈判目标 ➢ 6.程序及具体策略 ➢ 7.谈判结束策略
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
相零部件供应公司， 相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
相关研发中心
相关研发中心
相关研发中心
技术支持
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