吉利收购沃尔沃.doc
商务谈判——吉利收购沃尔沃
谈判三部曲
申明价值 此阶段为谈判的初级阶段;谈判双方彼此应充分沟通各自的利益需要
对方需要的方法与优势所在 此阶段的关键步骤是弄清对方的真正需求;因 的技巧就是多向对方提出问题;探询对方的实际需要；与此同时也要根据 的利益所在 因为你越了解对方的真正实际需求;越能够知道如何才能满足 同时对方知道了你的利益所在;才能满足你的需求
席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业;使本来就风雨飘摇的汽车工业 加霜;预计今年全球汽车销量5810万辆;下滑0 3%;而年初的预计为同比上升3 这是全世界汽车销量8年来首次出现下降 经济学家认为汽车行业的不景气;象 金融危机开始波及实体经济
谈判相关资料准备
吉利 3收购沃尔沃的资金来源
报价15亿;最高能接受的价格20亿 外加收购后的运营资金约9亿 资金50 是国内的;还有50%是海外市场的;有美国 欧洲 香港等不同地方 而且国内部分 以上是吉利自己的;还有一些少量的是国内其他的一些投资人;主要是中行浙 伦敦分行和中国进出口银行
4 谈判是一种协调行为的过程 谈判的开始意味着某种需求希望得到满足 某 问题需要解决或某方面的社会关系出了问题
5 任何一种谈判都选择在参与者认为合适的时间和地点举行 6 谈判是指双方或多方互换商品和服务;并试图对他们的交换比率达成协议
商务谈判
1 定义：是买卖双方为了促成交易而进行的活动;或是为了解决买卖双方 的争端;并取得各自的经济利益的一种方法和手段
谈判相关资料准备
收购沃尔沃后的初步计划
进一步提高沃尔沃的工程技术和涉及品质;进一步提高沃尔沃的全球竞 利支持沃尔沃双零双强计划的实施 双零是零伤亡;零污染;双强是要 形成强大的竞争力和强劲的企业生命力 正如吉利一再强调的;吉利是吉利;沃 是沃尔沃 吉利非常清楚;沃尔沃来自北欧;根植于瑞典;离开了这个特定的土壤 沃尔沃将不再是沃尔沃 没有了根基的品牌;自然也失去了它应有的价值 沃尔 保留自己的鲜明特征;继续专注在顶级豪华汽车领域的发展 吉利不生产沃尔 尔沃也不生产吉利
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃100%股权（一）案情分析浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品沃尔沃(Volvo)，在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
吉利控股集团有限公司28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。
其中２亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
收购发展沃尔沃共需27亿美元其中50%来自国内50%来自境外。
国内资金的50%为自有资金，另外50%为银行借贷。
三、并购过程2009年05月01日前后高层访哥德堡吉利猜想瞄准沃尔沃2009年06月17日吉利：吉利收购沃尔沃“不靠谱”2009年06月18日福特总部回应称吉利收购沃尔沃是炒作2009年06月18日吉利沃尔沃工厂落户东莞空穴来风2009年06月23日非空穴来风:吉利洽购沃尔沃仍在进行2009年07月16日吉利报价20亿美元收购沃尔沃将会分晓2009年08月04日吉利或已与福特就收购沃尔沃达成初步意向2009年09月01日收购沃尔沃传闻又起吉利高层开会统一口径2009年09月09日吉利汽车首度承认正参与竞购沃尔沃2009年10月28日福特已选中吉利是沃尔沃的优先竞标方2009年12月23日吉利宣布已与福特就收购沃尔沃的所有重要商业条款达成一致2010年03月28日吉利与美国福特在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃协议吉利于2010年8月2日在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员。
吉利收购沃尔沃
一、吉利收购沃尔沃背景2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。
”（一）收购双方简介1、吉利集团浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
吉利汽车2010年年报显示，公司2010年实现销量41.58万辆，同比增长27%。
然而，去年中国的乘用车市场平均增长幅度为34%，吉利汽车并未能跑赢大市。
不久前，吉利汽车又公布了2011年上半年的销售情况，公告显示6月份，吉利汽车销量较5月份下滑了4.6%，上半年累计总销量为21.3万辆，只完成其全年销量目标的44.5%。
可见由于经济大环境不理想，吉利业绩表现也不全尽人意。
2、沃尔沃公司沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
1999年4月1日，福特汽车公司正式收购沃尔沃。
然而，福特公司在过去几年的经营情况并不是很理想。
福特汽车在2004-2009累计亏损已达390亿美而金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。
在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利成功收购沃尔沃超全版
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞 争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样 做了，而且成效显著。 ①渴望技术 在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利 总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一 语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知 识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔 技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战 略转型最需要的。 ②提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和 价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上 一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势 看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空 缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位 无疑会大大提升。
福特选择吉利的原因
（1）吉利的尊重 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营 方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独 的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对 工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多 独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了 不可估量的作用。 （2）福特担心技术为竞争对手所用 福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所 用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对 手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。 （3）看中中国车市场 吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境, 眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要 在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃如果要选择中国,就只能 选择吉利。
吉利收购沃尔沃
A组资料（2012.10.9）
吉利收购沃尔沃
北京时间2010年3月29日9点，吉利正式与福特签约，以18亿美元收购瑞典沃尔沃轿车，这是中国汽车企业首次购得全球性知名汽车品牌。
18亿美元也宣告中国汽车业迄今最大一笔海外并购的诞生。
3月30日下午，吉利将在北京召开新闻发布会，详解该交易。
瑞典时间28日下午3点，吉利正式与福特汽车在沃尔沃轿车总部所在地哥德堡签约，成功收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。
随后，三方在当地召开新闻发布会，详解了整个收购协议。
吉利集团董事长李书福表示：“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。
作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。
”。
根据业界估计，沃尔沃每年的运营资金在15亿美元以上。
2009年沃尔沃亏损了6亿美元。
不过，在中国市场，沃尔沃的销量正在快速增长。
除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。
这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
要求：
1.吉利收购沃尔沃的动因是什么？
2.请收集近期资料，说明吉利收购沃尔沃实现并购目标了吗？
3.杠杆收购会产生什么问题？
4.根据所收集的财务数据资料解释吉利收购沃尔沃后的财务整合效果如
何？结合数据说明吉利收购沃尔沃后所面临的问题。
5.请结合分析结果建议或者对策。
吉利并购沃尔沃课件
人力资源整合
规划并购后的人力资源策略，包括管理 层任命、员工安置及培训等。
市场协同
发挥双方市场优势，实现市场协同效应 ，提升整体竞争力。
并购后的整合与协同
业务整合
优化资源配置，整合双方业务板块，提 高运营效率。
品牌协同
统一品牌形象，强化品牌价值，提升市 场份额。
技术协同
共享双方技术资源，推动技术创新，提 升产品竞争力。
文化融合
促进双方文化融合，建立共同价值观， 提升团队凝聚力。
05
吉利并购沃尔沃的影响与 展望
对吉利公司的影响
提升技术水平
通过并购沃尔沃，吉利获得了先 进的汽车技术和研发能力，有助 于提升自身产品的技术含量和竞
争力。
扩大市场份额
沃尔沃作为国际知名品牌，其市场 份额和品牌影响力有助于吉利拓展 国际市场，提高品牌知名度和影响 力。
02
沃尔沃公司介绍
沃尔沃汽车的历史与文化
01
02
沃尔沃汽车成立于1927年，是瑞典的一家汽车制造商，其品牌历史 悠久，具有独特的北欧文化和传统。
沃尔沃汽车以其安全、质量、环保和设计理念而闻名，这些理念贯穿 于其整个发展历程中，为全球消费者所认可。
沃尔沃汽车的技术与创新
沃尔沃汽车在汽车技术方面一直走在 行业前列，其拥有先进的发动机、传 动系统和底盘技术，为消费者提供高 效、舒适和安全的驾驶体验。
国汽车产业的转型和升级。
THANKS
吉利并购沃尔沃的动因分析
获取先进技术和品牌资源
通过并购沃尔沃，吉利可以获得其先 进的汽车技术和品牌资源，提升自身 竞争力。
扩大市场份额
并购沃尔沃有助于吉利扩大在全球汽 车市场的份额，提高企业盈利能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？
2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。
吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。
人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。
吉利从事轿车生产的历史不过13年。
即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。
这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。
然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。
首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。
吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。
李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际
金融市场和本国政府的支持。
这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。
在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。
李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。
现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。
吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。
吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。
2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。
这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。
2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。
吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。
吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。
这种管理
模式解决了跨国并购在运营人才和文化上的冲突。
吉利打算将这种复制到沃尔沃收购案中,李书福说,"今后还是要依靠沃尔沃原有的团队"。
2008年,福特表示可能放弃沃尔沃。
吉利秘密成立了收购项目小组,由不同专业背景的专家组成,对沃尔沃公司进行深入的研究;制定总体收购战略;制定整个操作的细致时间表及规划。
2008年底,吉利首次向福特提交竞购建议书,"里面的数据非常翔实,奠定了福特跟我们谈判的基础。
"2009年3月12日,吉利向福特提交第一轮标书。
4月,吉利开始对福特进行历时达4个月的尽职调查,共查阅上百万字的材料、6000多份文件。
7月30日,吉利向福特公司提交第二轮有法律约束力的标书。
10月28日,福特公司正式宣布浙江吉利控股集团有限公司成为沃尔沃的并购首选方。
5个月后,收购协议正式签署。
收购沃尔沃的决策还包括如何让沃尔沃获得新生。
自1995年以来,沃尔沃在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%,2005年之后更是连续5年亏损。
李书福认为,沃尔沃的技术毫无疑问是世界领先的,它的问题是生产规模太小,成本太高。
"我们要扩大沃尔沃的销量,把成本降下来。
"李书福举了一个例子,澳大利亚DSI认为在中国生产自动变速器的设备投入要10亿元,但是在中国,5亿元就完成了。
"他们怎么也不相信,对于中国的制造优势,对中国成本的理解,他们是很欠缺的。
"李书福说。
吉利并购沃尔沃后,中国采购比例每年将提高8%,5年后超过40%,5年内降低采购成本至少12亿美元,零部件出口每年还可以为吉利实现40亿美元的销售收
入。
收购财务顾问洛希尔银行的收益预测是2011年可实现赢利,2015年实现息税前利润7.03亿美元。
李书福希望沃尔沃汽车在海外市场实现年销售量100万辆,其中中国是主要的增长来源。
而目前沃尔沃的全球销量约为40万辆,沃尔沃在中国的年销售量约为13万辆,这是一个极富挑战的目标。
案例讨论：
1、吉利收购沃尔沃中哪些是程序化决策，哪些是非程序化决策？
2、吉利收购沃尔沃中如何体现理性与有限理性的成份，你认为该决策有哪些
值得肯定和质疑的方面？
3、如果你是吉利的并购顾问，你如何让该决策更科学？。