企业并购案例分析(吉利并购沃尔沃)..
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析10机自3班张鑫军一、吉利收购沃尔沃背景2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。
”（一）收购双方简介1、吉利集团浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品二）收购动因1、吉利选择沃尔沃的动因吉利之所以重金收购沃尔沃，看上的是沃尔沃的品牌价值和核心技术。
在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。
吉利提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
吉利收购沃尔沃，得到的是V olvo品牌。
沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第232位。
沃尔沃在汽车安全和节能环保方面拥有众多专利技术了，吉利100%购买沃尔沃，不仅获得其专利技术，而且也杜绝了西方国家对我国海外并购专利权一事进行攻击。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利收购沃尔沃案例分析完美版
1.3吉利收购沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
2.2现状分析(SWOT)2.2.1优势（S）收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
3吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
• 瑞典沃尔沃
• 沃尔沃成立于1927年，总部设 在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽 车企业，也是世界20大汽车公 司之一。截至2009年6月底，共 拥有21000名员工，在全世界拥 有近2500家销售网点。自1927 年4月14口第一辆沃尔沃汽车出 世以来，“沃尔沃”这个品牌 已享誉全球八十余载，其品牌 汽车是目前世界上最安全的汽 车，是汽车安全的代名词。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
二 、对价与融资方式分析
2.1 对价与融资方式 2.2 影响对价方式的主要因素 2.3 吉利的对价与融资方式
2.1 对价与融资方式
2.1.1 收购的对价形式
• 中国企业的海外并购支付方式主要有三种： • 现金对价
管理层矛盾：
吉利控股与沃尔沃并购后所组成的新的董事会成员中，绝大部分都是欧美管理者， 并购后的沃尔沃将独立于吉利运转。这种格局不仅存在一般意义上的股东与管理者之 间的矛盾与冲突，还面临海内外两个沃尔沃管理层之间矛盾与冲突。
大小股东矛盾：
吉利控股作为第一大股东，并购的直接目的是为了获得沃尔沃的技术、品牌和商 誉及其专利、设备、人才团队等等。
2 并购公司的财务状况
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
图1 特殊目的公司的注资
三、评价与启示
3.1 并购后的股权结构 3.2 并购后的风险分析
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例
并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，公司之间的并购成为一种常见且重要的战略选择。
并购可以通过整合资源、扩大市场份额、提高效率、追求协同效应等方式，帮助企业实现战略目标。
本文将以吉利并购沃尔沃为例，从协同效应的角度，分析并购对企业绩效的影响。
一、吉利并购沃尔沃的背景吉利汽车是中国一家知名的汽车制造商，而沃尔沃是瑞典著名的高端汽车品牌。
在2010年，吉利汽车宣布并购了沃尔沃汽车公司，此次交易规模高达18亿美元，成为中国汽车制造业在国际市场的一次重要突破。
二、协同效应的概念和影响因素协同效应是指在两个或更多的组织合并或联合后，通过资源整合、技术交流、市场拓展等方式所产生的额外效益。
协同效应的产生受多种因素影响，包括组织文化、组织结构、经营战略等。
三、吉利并购沃尔沃的协同效应1. 技术交流与共享吉利与沃尔沃在汽车技术领域有着互补的优势。
沃尔沃在汽车安全技术方面具有全球领先地位，而吉利在低成本生产和大规模生产方面有着显著优势。
吉利并购沃尔沃后，两者之间的技术交流和共享将得到加强，可以通过沃尔沃的技术优势提升吉利汽车的品质和安全性能，同时通过吉利的优势提高沃尔沃的生产效率和降低成本。
2. 市场份额的扩大吉利并购沃尔沃后，可以借助沃尔沃的全球销售网络和品牌影响力，进一步扩大在国际市场的份额。
沃尔沃在欧洲和北美市场有着较高的市场份额和品牌认知度，而吉利作为中国本土品牌，有着国内市场的优势。
通过并购，吉利可以借助沃尔沃的品牌声誉和市场资源，更好地进入欧洲和北美市场。
3. 供应链管理优化吉利并购沃尔沃后，可以通过整合供应链和优化管理等方式提高运营效率。
吉利具有较低的成本和高效的供应链管理经验，而沃尔沃在供应链管理方面也具备一定优势。
双方合并后，可以通过共享供应商资源和优化供应链流程，降低采购成本、提高货物流转效率，进一步提高整体竞争力。
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并购的效应
1、经营协同效应 在中国制定超越奔驰、宝马、奥迪的计划似乎并不是明智之举。沃尔沃最为擅长的是安全和动力总 成技术，而中国市场所重视的是品牌力、大空间以及豪华的配置，这无疑是沃尔沃的短板。就连沃 尔沃新任的首席执行官斯蒂芬· 雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要成长，扩大自己的市场 份额，重新树立市场地位。 2、战略调整 对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示旨在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同 时保证在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂同样的高标准。同时似乎也预示着， 吉利待一切准备停当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革。沃尔沃看中吉利什么，一 是吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质。 3、低成本
并购支付的形式，原因
并购支付的形式：由“吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿 美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。”
这句话可得出，并购支付的形式主要是以现金支付。
吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列 产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应 商体系。 并购的形式：控股合并
沃尔沃的经营状况
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严 重。 2008年巨亏15 亿美元，其销量相比07 年降幅达20%以上。以下 为沃尔沃近四年经营数据：
金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在 2008年的பைடு நூலகம்量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的 2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180 亿美元跌至约140亿美元。 沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克 朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇 净亏，也是迄今的最大亏损。
并购的类型，原因
并购的类型：由于两家公司都是汽车制造商，所以并购 的类型主要是横向并购。并购的形式是吸收合并。 （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求，吉利从2007年开始就 提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重 新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富， 它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型 最需要的。 ②提升品牌 扩大市场占有率 （2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模 （4）李书福个人性格因素
总论
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景： 1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的 起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时 ,由于对当地制 度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市场之初 ,必然要努力迅 速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值 的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这 需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
企业并购案例分析
——吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃的背景
吉利收购沃尔沃的方式 吉利收购沃尔沃的各项分析
总结
吉利公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领 域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产 总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行 业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 沃尔沃选择吉利的原因 首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑， 其次，选择吉利其实是选择了中国。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问 题，也将近3年多了。
收购数据
北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董 事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。 吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司 100%股权包括了9个系列产品， 3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。 此次收购以及支持后续发展的资金共需 27 亿美元，国内和国外的融资比例约 为1∶1。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金 占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。其余资金来自于 中国主权银行的并购资金。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司 的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票 据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完 成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆 满的句号。
并购的动因
1、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华 车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的 传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销 售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法 律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾 问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购 活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。 3.获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降 幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长 80%，增至2.2万辆，远远高于豪华车市场平 均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了108%。
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实 .其中中国的劳动力成本大大低于国外， 几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其 他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓 买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
组员的信息和分工
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