多项目挣值分析比较表(doc 1页)
挣值分析原理
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI orEAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
施工企业四算对比
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值(赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手.它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来,对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制,一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理,工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控,对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期.对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面:一是中标合同预算.房屋开发商（甲方）同建筑施工企业(乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算"。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从房屋开发商取得工程项目的建筑施工合同后,按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额)进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算",它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。
四是实际消耗成本。
挣值分析方法
参考：戚安邦等主编 科学出版社出版
6 挣值分析方法
• 挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划 价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这 一变量的计算公式如下： • EV＝实际完成的作业量×已完成作业的预算成本（计划价格）
6 挣值分析方法
• 挣值分析方法中的变量
1. 三个关键变量 ⑴ 项目计划作业的预算成本 PV(BCWS)--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本 ⑵项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP)--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。 ⑶挣值 EV(BCWP)--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）
案例2
/ 1 2 3 4 5 6 7 8 1-8 100% 80% 20% 10% 10% 10% 0 0 9-18 19 20 21-24 25-36 37 38 39 40 41 42 43-48
9
10
0
0 项目在第20周时的进度示意图
案例2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 成本预算/ 万元 25 45 30 80 75 170 40 80 25 30 600 ACWP/万元 22 40 6 7 0 0 0 0 0 0 75 BCWP/万 元 BCWS/万元 任务完成时的预测成 本EAC/万元
1
75 成本预算额
200
2 3
50
100 50 0 0.5 1 2 3
25
工期（年） 4 挣值 实际成本
挣值分析示意图
案例1
• 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4 年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成 本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年）， 而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成 本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看 起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100 万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：
挣值分析法1
挣值分析法11.简介挣值分析法（Earned Valued，简称“EV”）是一种在项目跟踪过程中常用的、衡量项目进度和成本情况的方法。
挣值分析法的应用是基于对任务的科学拆分以及合理的日程安排基础之上的，它通过对项目成果的统计，度量项目的进度和成本，是一种有效的项目监控方法。
挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位。
此外，我们以二分法原则设定对工作完成度的衡量，即对拆分出的任务，只有“完成”和“未完成”两种，没有百分比的设定。
2.应用2.1进度和成本数据的统计分析以所收集的项目数据为基础，采用以下度量方法对进度和成本状况进行统计计算：计划任务预算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）：也称为计划成本（PV），到当前报告周期结束时为止，按计划应完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务预算成本BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）：也称为挣值（EV），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed）：也称为实际成本（AC），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的实际成本的总和。
项目预算总成本BAC（Budget At Completion）（可选）项目完成时的预算成本，包括项目执行过程中经批准的管理预留，因此它是动态更新的。
将统计计算的结果以挣值图（EV图，用来反映所挣得的值的图）形式表达出来，2.2偏差分析偏差分析的主要步骤如下：a.通过偏差分析，识别重大偏差以项目进展状况的统计结果为依据，进行以下偏差分析：(1)进度性能指数（SPI）执行预算/计划预算（BCWP/BCWS）如果SPI > 1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的多（即，项目的进度提前了）；如果SPI < 1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的少（即，项目的进度滞后了）。
使用Project进行挣值分析
使用Project进行挣值分析(2007-08-02 19:48:51)转载挣值分析(EV)技术是一种根据项目的成本基准来度量和分析项目绩效的方法.挣值分析的结果可以指出项目在成本和进度方面存在的偏差.EV分析结合了成本,进度,已完成工作等各种因素来衡量项目的绩效,并预测项目的未来绩效.挣值分析常用的的缩写.1) EV,PV,AC,BAC,EAC,ETC,CPI,SPI2) CV = EV-AC ; SV = EV-PV (正值好)3) CPI = EV/AC ; SPI = EV/PV (大于1好)4) EAC = BAC/CPI ; ETC = EAC-AC ; VAC = BAC-EAC其它关于挣值详细信息可参考PMBOK和成本管理相关书籍。
这里重点讲Project对挣值管理的支持和分析。
首先在Project中需要对挣值分析的方式进行设置。
具体路径为工具->选项->计算方式->盈余分析进入注意盈余分析方法一般采用完成百分比。
比较基准选择的是比较基准，因此进度计划完成后需要把基准版本存储为比较基准。
这个设置完成后先规划项目的人力资源情况，设置每个人员的工作日历和成本计算方法。
设置和安排好资源后，对预先分解好的WBS进行进行计划的安排，并根据角色安排相关的资源。
所有任务全部设置为固定工期，并且建立任务和任务间的依赖关系。
进度安排完成后需要存储比较基准。
否则无法进行挣值分析。
操作步骤为工具->跟踪->保存比较基准。
这里比较基准名称要和盈余分析处比较基准名称一致。
为了观察挣值分析的情况，我们模拟了以下场景:1.原计划的42h需求工作只有36h,并且需求人员加班四天完成了。
2.设计人员在设计阶段别其他项目临时借用30%时间，导致设计工期延长到了6天，工时仍然为32h3.客户基础信息维护实际工时为8h,一天完成4.客户转移任务实际工时为18h,两天才完成用我们模拟的场景数据直接修改进度计划中的工期和工时，修改完成后保存。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“计划成本”的控制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。
挣值管理案例
挣值管理案例挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan 是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
IT项目文档明细清单列举
IT项目文档明细清单列举IT项目文档明细清单列举第一章．IT项目的启动阶段1.1 可行性研究报告框架1。
2 项目章程1.3 项目整体风险水平定性分析表1。
4 多项目风险情况一览表1.5 质量保证说明书1.6 采购程序及准购权限表1。
7 会议议程安排表1.8 会议预算表1。
9 会议申请审批表1。
10会议通知表1.11会议签到表1。
12会议资料明细表1。
13会议记录表1。
14会议内容管理表1.15会议代表通讯录1。
16会议纪要表1。
17会议决议表1。
18会议决议落实通知单1。
19会议决议跟踪表1.20实际会议费用清单第二章．IT项目的计划阶段2.1 IT项目综合计划模板（1)——项目整体介绍2。
2 IT项目综合计划模板（2）—-项目管理过程2。
3 IT项目综合计划模板（3）--项目组织介绍2.4 IT项目综合计划模板(4）-—工作包、进度和预算2.5 IT项目综合计划模板（5)—-技术过程介绍2。
6 项目范围说明书2.7 软件需求调查表2。
8 需求分析说明书2。
9 系统设计任务书2.10 工期类比估算表2。
11 项目活动计划表2。
12 项目进度计划表2。
13 里程碑计划及其跟踪表2。
14 所需资源清单及费用估算2。
15 成本类比估算表2.16 按模块估计的成本估算表2.17 基于费用科目的成本估算表2。
18 项目年度用款计划表2。
19 IT项目质量指标框架模板2.20 IT项目质量保证计划模板2。
21 关键质量活动一览表2.22 项目人员需求申请表2.23 面试记录表2。
24 项目成员审核表2。
25 项目组工作说明书2。
26 项目成员岗位工作说明书2.27 岗位说明书一览表2.28 IT项目团队知识地图2。
29 项目成员责任分配矩阵2。
30 项目成员培训需求调查表2.31 项目培训计划表2.32 项目文档分类表2。
33 项目干系人的沟通需求分析表2。
34 项目信息接收责任明细表2.35 项目成员联络表2。