项目管理流程和管理方法
系统集成项目管理工程师中级笔记
系统集成项目管理工程师中级笔记系统集成项目管理工程师中级笔记如下:1. 项目管理流程和方法- 项目计划:制定项目目标、任务分配和时间表。
- 风险管理:识别和分析项目中的风险,制定应对措施。
- 项目质量管理:确保项目的质量符合要求,并制定质量跟踪和控制措施。
- 项目沟通:与客户、合作伙伴和项目团队成员进行有效的沟通,确保项目进展和需求得到满足。
- 项目变更管理:管理项目变更请求,并确保变更被有权批准。
2. 系统集成项目管理框架- 系统集成项目管理基础:确定项目范围、目标和可交付成果,建立项目组织、团队成员和利益相关者之间的关系。
- 系统集成项目管理流程:制定项目计划、风险管理、质量管理、项目沟通和变更管理的流程和方法。
- 系统集成项目管理工具:使用适当的工具和技术,如项目管理软件、风险管理工具和沟通工具,支持项目顺利进行。
3. 系统集成项目管理的挑战和解决方案- 复杂性:系统集成项目通常具有复杂性,需要应对技术、资源、时间和需求等方面的挑战。
- 不确定性:项目的进展和结果往往具有不确定性,需要制定应对措施来应对这些挑战。
- 变更:项目变更可能会导致现有计划和方法的打乱,需要制定变更管理流程和措施。
- 人员:系统集成项目需要跨多个部门和领域进行协调,需要招聘和培训合适的团队成员,并建立有效的沟通和合作方式。
4. 系统集成项目管理知识库- 系统集成项目知识库:收集和整理系统集成项目管理的知识和技能,包括项目管理流程和方法、工具和技术、挑战和解决方案等。
- 项目文档管理:建立项目文档管理流程和系统,确保所有项目文件都得到妥善存储和归档。
- 项目监控和控制:使用适当的工具和技术对项目进行监控和控制,如项目进度、成本和质量指标等。
以上是系统集成项目管理工程师中级笔记的内容,希望能够有所帮助。
项目管理制度及流程
一、引言项目管理制度及流程是确保项目顺利进行、提高项目质量和效率的重要手段。
本制度旨在规范项目管理的各个环节，明确项目管理的职责和权限，提高项目管理的规范性和科学性。
以下是对项目管理制度及流程的详细阐述。
二、项目管理制度1. 项目启动阶段（1）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经相关部门审核批准后，正式立项。
（2）项目规划：项目立项后，组织项目团队进行项目规划，明确项目目标、范围、时间、成本、质量、风险等关键要素。
（3）项目启动会：项目规划完成后，召开项目启动会，明确项目团队成员、职责分工、工作计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目计划：根据项目规划，制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等。
（2）任务执行：项目团队按照项目计划，开展各项任务，确保项目进度和质量。
（3）沟通协调：项目团队成员之间、项目团队与相关部门之间保持密切沟通，及时解决项目过程中出现的问题。
（4）风险控制：对项目过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，确保项目顺利实施。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：对项目进度进行跟踪，确保项目按计划进行。
（2）质量监控：对项目质量进行评估，确保项目符合质量要求。
（3）成本监控：对项目成本进行控制，确保项目在预算范围内完成。
（4）变更管理：对项目变更进行审批和实施，确保项目变更的合理性和可控性。
4. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目完成后，组织项目验收，确保项目符合合同要求和用户需求。
（2）项目总结：对项目过程进行总结，分析项目成功经验和不足，为今后项目提供借鉴。
（3）项目资料归档：将项目资料进行整理、归档，为今后项目提供参考。
三、项目流程1. 项目立项流程（1）提出项目立项申请：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请。
（2）项目可行性分析：对项目进行可行性分析，包括技术、市场、经济等方面的评估。
（3）项目立项审批：经相关部门审核批准后，正式立项。
计算机项目管理流程与方法
计算机项目管理流程与方法一、引言在计算机行业中，项目管理是确保项目成功完成的关键因素之一。
正确的项目管理流程和方法可以帮助团队规划、组织和执行项目，以实现项目目标。
本文将介绍计算机项目管理的流程和方法，旨在为项目经理和相关人员提供指导和建议。
二、项目管理概述1. 定义项目目标：在项目启动阶段，明确项目目标和可交付成果，确定项目范围和约束条件。
2. 制定项目计划：基于项目目标，制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、任务分工等。
3. 组织项目团队：根据项目需求，招募和组建适当的项目团队，明确各成员的职责和权责。
4. 实施项目计划：按照项目计划，执行项目任务，确保项目按计划顺利进行。
5. 监控项目进展：定期监控项目进度、质量和成本等关键指标，及时发现和解决问题，确保项目达到预期结果。
6. 完成项目交付：项目完成后，进行验收和交付工作，确保项目交付的质量和可用性。
7. 项目总结和反馈：项目结束后，进行总结和反馈，以便从项目中汲取经验教训，改进项目管理流程。
三、项目管理方法1. 瀑布模型：瀑布模型是一种线性、顺序的项目管理方法，适用于需求比较明确、稳定的项目。
它以阶段划分为基础，每个阶段都有明确的交付成果和检查点。
2. 敏捷开发：敏捷开发是一种灵活的项目管理方法，适用于需求不断变化的项目。
它强调快速反馈和迭代开发，以便及时适应用户需求的变化。
3. 增量式开发：增量式开发是一种渐进式的项目管理方法，适用于大型、复杂的项目。
它将项目划分为多个可交付的增量，每个增量都能够独立运行和交付，增强项目的可控性和可管理性。
4. 融合模型：在实际项目管理中，可以根据项目需求和特点，选取适合的方法进行融合。
例如，结合瀑布模型和敏捷开发，可以在需求明确的阶段采用瀑布模型，在需求不断变化的阶段采用敏捷开发。
四、项目管理工具1. 甘特图：甘特图是一种图形化的项目计划展示工具，可以清晰地展示项目任务的起止时间和关联关系，帮助项目团队了解整个项目的时间安排。
项目管理控制流程及办法
项目管理控制流程及办法一、项目管理控制流程的一般步骤1.确立控制目标：在项目启动阶段，制定项目的控制目标，明确项目的关键目标和要求。
2.制定项目计划：根据项目目标和需求，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
3.监控项目进度：在项目执行过程中，通过收集和分析项目进度数据，及时发现项目进度偏差，采取相应的控制措施，确保项目按时完成。
4.控制项目成本：通过对项目成本进行预测、分析和监控，发现和纠正成本偏差，控制项目的成本在预算范围内。
5.管理项目风险：识别项目风险，并制定相应的风险应对策略，通过监控和控制风险的发生和影响，降低项目风险对项目目标的影响。
6.确保质量控制：制定和执行项目质量管理计划，建立有效的质量控制机制，确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
7.协调项目资源：通过有效的资源管理和分配，确保项目能够按照计划进行，并能够充分利用和调动项目资源，提高项目效益。
8.评估项目绩效：在项目执行过程中，对项目的绩效进行评估和监控，及时发现并纠正问题，以提高项目的执行效果和项目的整体绩效。
9.修改和调整控制措施：根据项目的实际情况和变化，及时调整和修改项目的控制措施，以确保项目的控制效果和目标的实现。
二、常用的项目管理控制办法1.设立项目管理办公室（PMO）：PMO是一个专门负责项目管理的组织单位，能够制定项目管理规范、提供专业支持、协调资源和监控项目的进度和绩效等。
2.制定和执行项目管理计划：项目管理计划是项目的重要组成部分，它规定了项目的目标、范围、进度、质量、成本、风险等信息，通过制定和执行项目管理计划，能够有效地控制项目。
3.使用项目管理工具和技术：项目管理工具和技术可以帮助项目经理和团队更好地管理和控制项目，如甘特图、网络图、资源管理软件等。
4.建立有效的沟通机制：项目管理中的沟通十分重要，通过建立有效的沟通机制，能够及时传达信息、解决问题，确保项目团队的协作和项目目标的实现。
项目管理流程和规定
项目管理流程和规定项目管理是指通过合理的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动，对项目进行全面的管理，以达到项目目标的一种管理活动。
项目管理流程和规定是指在项目管理中，对项目进行管理所需遵循的一系列流程和规定。
下面将详细介绍项目管理流程和规定的内容。
一、项目管理流程。
1. 项目立项阶段。
项目立项阶段是项目管理的第一步，需要进行项目的可行性研究和项目立项申请。
在这一阶段，需要确定项目的目标、范围、时间和成本等重要因素，并提交项目立项申请，经过审批后方可进入下一阶段。
2. 项目计划阶段。
项目计划阶段是确定项目目标、范围、时间和成本，并编制项目计划的阶段。
在这一阶段，需要进行项目需求分析、资源调配和风险评估等工作，以确保项目计划的合理性和可行性。
3. 项目实施阶段。
项目实施阶段是按照项目计划进行项目实施的阶段。
在这一阶段，需要进行项目团队的组建和培训、项目进度的监控和调整等工作，以确保项目按计划进行。
4. 项目验收阶段。
项目验收阶段是对项目完成情况进行验收的阶段。
在这一阶段，需要进行项目成果的验收和评估，以确保项目达到预期目标。
5. 项目总结阶段。
项目总结阶段是对项目进行总结和评估的阶段。
在这一阶段，需要对项目的成果、经验和教训进行总结，以为未来项目提供经验借鉴。
二、项目管理规定。
1. 项目目标规定。
项目目标规定是确定项目目标的规定。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标和要求，并在项目计划中进行详细规定，以确保项目目标的实现。
2. 项目范围规定。
项目范围规定是确定项目范围的规定。
在项目计划阶段，需要明确项目的范围和边界，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目范围的稳定。
3. 项目时间规定。
项目时间规定是确定项目时间的规定。
在项目计划阶段，需要确定项目的时间节点和进度计划，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目按时完成。
4. 项目成本规定。
项目成本规定是确定项目成本的规定。
在项目计划阶段，需要确定项目的成本预算和费用分配，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目成本的控制。
工程项目管理全部流程完整详细版
工程项目管理全部流程完整详细版一、前期准备阶段工程项目管理的首要任务是在项目启动前进行充分的准备工作。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 确定项目目标：明确项目的目标和范围，与业主或委托方达成一致。
2. 制定项目计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量要求。
3. 确定项目团队：招募和配置项目团队成员，确定各自的职责和任务分工。
4. 确定项目资源：确定项目所需的各类资源，包括人力、物力和财务资源。
5. 进行风险评估：分析项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划。
二、项目启动阶段在前期准备工作完成后，项目经理需要启动项目，开始正式执行项目计划。
在项目启动阶段，需要完成以下工作：1. 召开项目启动会议：项目团队成员齐聚一堂，共同了解项目目标、任务和计划安排。
2. 确定项目执行方法：确定项目执行的具体方法和流程，明确沟通和决策机制。
3. 确定工作分配：根据项目计划，将任务分配给各个团队成员，并设定工作时间表。
4. 确定项目监控机制：建立项目监控系统，及时了解项目进展情况，确保项目按计划进行。
5. 开展项目宣传：向相关单位和人员宣传项目信息，争取支持和配合，确保项目顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是整个工程项目管理过程中最为关键的阶段，项目团队需要全力以赴，按照项目计划和要求开展工作。
在项目执行阶段，需要完成以下工作：1. 资源调配：合理配置项目资源，确保项目进展顺利。
2. 监督施工过程：对项目各个环节进行监督和检查，确保施工质量符合标准。
3. 处理问题和风险：及时处理项目中出现的问题和风险，避免对工程进度和质量造成影响。
4. 沟通协调：保持项目组内外的良好沟通，解决各方面的矛盾和冲突。
5. 完善项目文档：及时更新项目文档和报告，记录项目进展和成果，为项目评估提供依据。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理过程中的最后一个阶段，也是项目取得成功的关键。
在项目收尾阶段，需要完成以下工作：1. 项目验收：与委托方进行项目验收，确认项目成果符合预期。
项目管理的体系和流程(详尽版)
项目管理的体系和流程(详尽版)1. 引言项目管理的体系和流程是确保项目从开始到结束都能高效、有序进行的关键。
本文档旨在详细阐述项目管理体系和流程的各个方面，包括项目策划、项目执行、项目监控和项目收尾。
2. 项目管理体系项目管理体系包括项目管理的标准、政策、程序、工具和方法等。
它为项目的实施提供了一套完整的指导方针，确保项目能够在预定的时间内、按照预定的质量完成。
2.1 项目管理的标准项目管理的标准主要包括国际项目管理协会(IPMA)发布的《项目管理知识体系》(PMBOK)和我国发布的《项目管理知识体系指南》。
这些标准为项目管理提供了全面、系统的理论框架和实践指南。
2.2 项目管理的政策项目管理的政策主要包括项目目标、项目范围、项目计划、项目资源、项目风险等方面的决策。
项目政策应根据组织的战略目标和项目特点进行制定。
2.3 项目管理的程序项目管理的程序主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有明确的任务和输出，确保项目按照预定的流程进行。
2.4 项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法包括项目计划工具、项目沟通工具、项目监控工具、项目风险管理工具等。
这些工具和方法可以帮助项目经理更好地组织、协调和控制项目。
3. 项目流程项目流程是项目从开始到结束的一系列有序的活动。
它将项目的各个阶段有机地连接起来，确保项目能够顺利推进。
3.1 项目启动项目启动阶段主要包括项目立项、组建项目团队、明确项目目标和范围等任务。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行沟通，确保项目的可行性和预期成果。
3.2 项目规划项目规划阶段主要包括项目计划编制、资源分配、时间安排、质量控制等任务。
项目经理需要根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，确保项目能够按计划进行。
3.3 项目执行项目执行阶段主要包括项目团队协作、任务分配、进度控制、风险应对等任务。
项目经理需要密切关注项目进展，确保项目按照计划进行，并及时处理项目中出现的问题。
项目管理流程及步骤
项目管理流程及步骤项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在项目管理中，流程和步骤是非常重要的，它们可以帮助项目团队有效地管理项目，确保项目按时按质完成。
本文将介绍项目管理的流程及步骤，帮助读者更好地理解项目管理的核心内容。
一、项目管理流程。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，也是非常关键的一步。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
此外，项目经理还需要编制项目章程和项目管理计划，为项目的后续工作奠定基础。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理的第二步，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目进行详细的规划，包括项目的范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起制定详细的项目计划，确保项目可以顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划开展具体的项目活动，确保项目按照预定的目标和进度进行。
项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目可以按时按质完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理的第四步，也是项目管理的监督阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
项目经理还需要与项目团队和关键干系人一起进行沟通和协调，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理的最后一步，也是项目管理的总结阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目的成果进行验收和交付，确保项目可以顺利结束。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起进行项目总结和经验总结，为今后的项目管理工作提供参考。
二、项目管理步骤。
1. 确定项目目标和范围。
项目管理的第一步是确定项目的目标和范围。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起明确项目的目标和范围，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
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项目管理流程和管理方法---- 部门人员工作考核标准流程结点与步骤相关事项责任人（一）签订合同前与业务部门的配合工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料供应价位后再报价）。
工程总监、工程部经理、预算员、采购员2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通及合同的评审项目经理、深化设计3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安装协调工作项目经理（二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。
1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备案；开始跟进项目现场工作。
工程部经理2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组织安排。
项目经理3、项目工程家具产品图纸的细节深化。
由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工作联系单的形式提出我方的合理整改意见。
根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签字确认。
深化设计4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好工程项目所需材料。
工程部经理、采购员5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。
根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深深化设计\项目经理化图纸，配合精装总包单位做好精装样板房的交付家具样板的下单生产和安装，安装好样板房产品待我方项目经理和设计师检查无误后通知甲方项目部相关责任负责人员、监理方、精装总包方、及现场影响到我方家具产品安装的相关单位一起开现场确认会，做好与项目各方工作面相关单位的技术交底工作，并做好各参与方签字的决议意见会议记录。
6、根据精装房会议记录做好深化图纸的修正，按精装户型做好家具产品图纸的技术分解，做好家具产品按精装户型房间编号的包装说明，以及五金配件的包装方式要求，并转发给预算员、采购员、工程部经理、资料管理员存档。
深化设计、工程程部经理、预算员、采购员7、深化设计师下单给生产部门，本公司不能生产的产品和材料由采购外购配置，并根据项目合同周期和工程项目现场备进度注好交货周期。
深化设计、工程程部经理、采购8、项目经理和安装队长在项目现场精装修进度的跟进；具备安装施工工作面的排查；以及和各方单位的相关工作协调对接。
项目经理、安装队长9、项目经理根据现场精装总包单位的施工进度和其他单位的施工进度及甲方项目部的要求制定项目进场安装时间和安装周期计划。
项目经理、（三）、项目产品批量生产期的内部协调和1、工程部经理根据项目情况在公司内部协调好项目家具产品的生产周期和生产工艺的详细跟踪跟进。
工程程部经理2、工程部经理监督好外部采购产品和材料的生产质量和生产周期工程程部经理、采购3、根据项目性质和现场进度控制好项目各类产品的先后下单顺序和生产顺序，及生产好的家具产品发货顺序。
深化设计、项目经理4、项目经理和施工队长做好工程项目现场工作面的排查、项目经理做好精装总包和其他单位的施工进度跟进和督促，便于及时在工期内完成产品的安装施工。
项目经理、安装队长5、项目经理和资料管理员配合监理方做好进场资料公司资料的报审（公司营业执照、税务登记、财务状况、质量体系认证报告、环保体系认证报告、产品检验报告）项目经理、资料员6、项目现场施工组织方案的报审，并回签至资料员存档。
项目经理、资料员7、项目经理配合监理方做好项目工程材料的报验，并发检验报告回公司至资料员处存档项目经理、资料员项目跟进及进场准备工作。
8、工程现场总包和其他单位的工作对接和协调。
项目经理9、工程现场重要材料存放仓库的查找，确保材料在项目现场安装施工期的无丢失项目经理10、工程项目家具产品和材料到场运输车辆路线的查找和产品材料上楼摆放方案，为家具产品材料进场做好准备项目经理11、参与合同甲方、监理的各种工作协调会议，重要会议摘要发回公司。
项目经理12、工程项目安装单位的技术人员和劳力人员的确定，并在开工前达到现场。
项目经理、安装队长13、工程项目家具产品材料到达现场的时间协调，在项目现场具备安装条件时，通知公司部门经理确认发货的准确时间。
项目经理、工程部经理（四）、项目家具产品到达现场，材料在项目现场的安全堆放1、项目家具产品材料到达现场后，及时通知监理方到场确认，并做好家具材料到场数据报备签字确认。
项目经理2、工程项目家具产品材料到达现场的数量及运输途中损坏情况的统计，并发回公司部门做好备案，以便以后补发材料，及以便追究责任和总结经验。
项目经理3、配合安装单位做好项目工程到达材料的按户分发。
项目经理4、监督搬运队伍在搬运中的材料损坏情况，并做好损坏材料记录。
项目经理5、确保工程项目现场到达材料的整齐堆放，及堆放位置的材料不能影响其他单位的正常施工和成品的破坏。
项目经理、安装队长6、五金材料及其他重要材料，先存放在仓库，在确认好数量后由安装单位保管。
项目经理、安装队长（五）、做好“样板引路”的施工技术交底工作在大面积安装施工前，每个户型安装好一套家具产品，对家具产品的每个细节对安装单位进行安装技术交底，对内对安装单位确定项目工程的施工工艺标准，让甲方和监理方确认后期的大面积施工工艺以此为准。
1 在施工安装样板家具产品时，部门深化设计师，设计部门设计师，工程主管，工程部经理必须到场确认工艺，检查家具产品每个细节部位的安装，发现问题立马通知安装单位及时纠正。
项目经理、深化设计使得家具产品在安装施工环节工艺接近完美。
2、安装好，通过检查无误后，通知监理方、甲方、总包方前来检查，并确认工艺标准，后期的细部工作检查以此为准。
项目经理3、做好记录，拍好照片，做好现场成品保护。
项目经理、安装队（六）大面积安装施工期间的管控协调工作。
1、根据项目合同对工程项目的施工进度控制A、项目经理每天把项目进度发回部门经理，以便工程经理对项目的统计和协调项目经理B、项目主管对项目现场安装进度进行直接监督，项目主管根据项目施工组织计划对安装单位每天的工作量的核实，如有落后，通知安装单位增加劳力人手，并汇报公司领导。
项目经理C、工程部经理不定期巡视项目现场，检查督促项目现场进度，对于施工进度落后的施工单位施工进度进行督促增加劳动力。
工程部经理D、工程总监不定期巡视施工现场，对进度落后单位提出警告，或者采取增加安装单位的措施。
工程部总监E对安装单位进度款项的申请控制，安装单位的安装费用严格根据现场安装施工进度支付。
项目经理F及时组织好公司内部的生产，确保项目现场所需家具产品材料按时生产好。
工程部经理、工程部总监G、项目经理及时检查现场，统计好每批到场家具产品材料安装好后所缺材料，及时下补单生产，工程经理及时协调好公司生产部门生产补货。
项目经理、工程部经理2、根据项目合同对工程项目的施工质量把控A、项目经理直接对项目现场质量直接监督把控，严格对照样板房施工工艺质量标准把关，每天检查安装单位当天的工作量，安装质量不合格的安装产品立马返工整改，直到安装合格项目经理B、密切配合监理单位工作，理顺好监理单位关系，对监理单位提出意见进行沟通讲解，确实是我方问题，及时通知安装单位配合整改。
项目经理C、密切配合总包单位工作，协调好安装单位项目经理与总包单位及兄弟单位交接面的交叉工作。
D、公司设计部设计师巡视现场，对项目安装质量的监督。
深化设计E、公司业务部门销售部对项目现场的巡视，对项目现场安装施工质量的监督F、工程部经理组织公司品质部门对现场安装质量的检查。
工程部经理G、工程部经理对现场安装质量的检查工程部经理3、项目现场各种关系的理顺，工程部经理理顺甲方工程项目部各方关系、项目经理理顺监理方关系及甲方关系的维护、项目经理处理好与总包单位及其他单位的关系。
项目经理4、项目现场增加工作量的签证办理，由项目经理提供工程工作量，由预算员合同单价做好签证单，由项目经理跟踪完成。
办好签证的工作量确认的工作联系单再组织生产安装，或者接到甲方的增加工程量指令再组织生产安装，办好的签证存档与资料员处，以便办理决算时使用。
项目经理、预算员5、根据项目合同要求和项目安装进度，项目经理及时对进度款项的提请项目经理、业务6、项目施工中做好家具产品的成品保护工作，在现场避免被其他单位在施工中破坏家具产品。
以免造成损失，增加项目成本。
项目经理、安装队长（七）项目施工中各项费用的控制和成本的控制。
1、费用使用原则是，先申请同意后再使用，凭发票和详细收据核销，工程经理严格把关，总监严格审核，费用包括：项目工程家具材料到场的搬运费用、家具产品的倒运费用、电梯的使用费用，电费、材料检测费用、项目协调费用。
项目经理2、项目现场总体费用不能超预算的5‰，如果超支请说明超支的详细原由。
项目经理、工程部经理3、项目现场注意材料的浪费，材料损耗超支不超过3‰项目经理、安装队长、深化设计（八）、项目工程的完工验收1、项目经理和安装队长及时组织好劳力配合监理单位做好产品的细部整改工作项目经理、安装队长2、项目经理和安装单位组织好劳力配合甲方集中交房中解决处理产品调试细节问题项目经理、安装（九）项目竣工后的决算办理1、工程项目竣工后项目经理及时组织资料管理资料管理员、预算员，对项目工程增减项及其他资料进行收集，及时办理决算，使得决算款项及早回公司帐户。
项目经理、资料员、预算员2、供应商材料款的结算，外购产品须由项目经理和工程部经理确认，总监的核实后转采购流程支付决算款项目经理、工程部经理，采购、工程总监3、安装单位的款项支付。
由项目经理确认工作量后，工程部经理和总监审核后转财务支付项目经理、工程部经理，工程总监（十）、竣工后的保修售后维修工作管理项目经理和工程部经理管控好维修交接工作，由安装队做售后服务工作项目经理、工程部经理，工程总监、安装单位。