项目管理过程及其方法工具
【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术
项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。
2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。
强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。
3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。
项目采用的工具和技术1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。
采用Word出软件需求说明书。
2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。
3.编码采用DotNet____完成前台编码。
采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。
5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。
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项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具
项目范围管理：定义和控制项目范围的方法和工具介绍在项目管理过程中，项目范围管理是非常重要的一环。
它涉及到定义项目的范围和界定项目的目标，以及在项目执行过程中控制范围的变化。
项目范围管理通常包括以下步骤：项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
本文将详细介绍这些步骤以及项目范围管理中常用的方法和工具。
项目范围规划在项目范围规划阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
该阶段的目标是建立一个清晰的项目范围说明书（Statement of Work，SOW），其中包括项目的目标、可交付成果、工作范围以及需要考虑的限制和约束。
以下是项目范围规划的几个关键步骤：1. 明确项目目标在项目开始之前，必须明确项目的目标和期望结果。
项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行有效的沟通，以确保项目目标的一致性和明确性。
2. 确定项目的可交付成果项目的可交付成果是指在项目结束时要交付给项目发起人或客户的实际成果物。
项目经理需要与项目团队和利益相关者合作，明确项目的可交付成果，并将其记录下来。
项目的工作范围是指需要做什么来实现项目目标和交付可交付成果的工作。
项目经理需要与项目团队合作，识别和定义项目的工作范围，明确每个工作的具体任务和目标。
4. 考虑项目的限制和约束在项目范围规划中，项目经理还需要考虑项目的限制和约束。
限制是指项目实施过程中的不可变因素，如时间、成本和资源等。
约束是指影响项目的因素，但可以通过管理和调整来解决。
项目范围定义在项目范围定义阶段，项目经理需要更加详细地定义项目的范围和目标。
这一阶段的目标是详细描述项目的可交付成果和工作范围，以便于项目团队理解和执行。
以下是项目范围定义的几个关键步骤：1. 编制项目范围说明书项目范围说明书是将项目的目标、可交付成果和工作范围等信息整合在一起的文档。
项目经理需要根据项目范围规划阶段的成果，编制项目范围说明书，并确保所有信息的准确性和完整性。
工作包是指将项目的工作范围分解成可管理和控制的小块的过程。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具项目管理的方法和工具项目管理是一种有系统的技术，用于计划、组织、控制、财务地完成特定的目标。
它是管理者在实现任务目标的过程中使用的技术。
项目管理也被用于解决一些对组织极具挑战性的问题。
管理者通过使用项目管理的方法和工具来实现项目的目标。
项目管理的三要素：绩效、成本和时间。
项目管理的目标是通过有效计划、控制和监督来实现所期望的绩效结果，限制项目成本和时间。
它需要管理者具备相关的管理技能，以及熟悉使用常见的项目管理方法和工具。
可用的项目管理方法和工具包括：1）项目里程碑：项目里程碑是一个项目的关键指标，用于衡量项目的成功与否，指导项目进程。
2）项目绩效指标（KPIs）：项目绩效指标是用于衡量项目绩效的一组指标，例如质量、成本、进度和供应商管理。
3）项目管理软件：项目管理软件是用于协助项目管理者管理任务、资源等的软件。
4）项目结构分析（PERT）：PERT是一种用于分析项目的方法，通过分析项目任务的完成时间和关联关系，以及项目任务之间的相互影响，来帮助项目管理者计划、控制和跟踪项目。
5）关键路径分析（CPA）：关键路径分析是一种用于项目管理和计划的方法，它可以帮助管理者正确识别项目中最重要的任务，并有效地管理项目中的限制，实现项目的目标。
6）项目网络图：项目网络图是一种用于表示项目任务之间的关系和影响的图形技术。
项目管理者可以使用网络图来分析和同步任务，以确保项目的成功完成。
7）数据分析方法：数据分析方法可以帮助项目管理者发现潜在的问题和机遇，也可以帮助管理者确定最佳的决策方案。
8）风险管理：风险管理是一种重要的项目管理工具，可以帮助管理者识别和解决项目中的风险和威胁，以降低项目的不确定性。
使用适当的方法和工具有助于项目管理者实现项目的目标，以及确保项目的成功实施。
工程项目管理的几种工具
挖方区1的土方量为70000立方米，挖方区2土方量为40000立方米，挖方区3土方量为90000立方米；填方区1需要填方30000立方米，填方区2需要填土方60000立方米，填方区3需要填土方50000立方米，填方区4需要填土方60000立方米。
我们选择如下运输方案的数学模型
图中的运输方案中，X11表示从挖方区1运往填方区1的土方量，X12表示从挖方区1运往填方区2的土方量，X22表示从挖方区2运往填方区2的土方量，依此类推。
图中B10单元格表示各挖方区运往填方区1的土方量之和，C10表示各挖方区运往填方区2的土方量之和，依此类推；
Hale Waihona Puke 二、工程控制技术1、施工进度前锋线
二、工程控制技术
2、过程方法与纠偏
二、工程控制技术
3、统计技术的运用
三、生产协调与平衡技术
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具项目管理是一个在现代商业中非常重要的领域。
对于任何公司和组织来说，成功地管理和完成一个项目是至关重要的。
因此，项目管理的方法和工具被广泛使用和研究，以帮助组织和团队有效地完成项目。
一、什么是项目管理？项目管理可以定义为一种跨职能和跨组织的活动，旨在完成一个特定的目标或目标。
项目管理是一个严谨的过程，需要在项目的整个生命周期内进行规划、执行、监控和收尾。
在这个过程中，项目管理者必须使用各种技能、工具和技术，以确保项目完成按时、高质量和预算。
二、项目管理的方法在项目管理中，有许多不同的方法可以使用。
以下是一些常用的项目管理方法：1. 瀑布模型：这是一种传统的项目管理方法，其中项目被分为不同的阶段，每个阶段必须先完成再进入下一个阶段。
这种方法非常适合简单的项目，其中需求明确且不会改变。
2. 敏捷方法：这种方法强调迭代和渐进的开发，在每个迭代结束时交付可用的产品或功能。
这种方法非常适合需求不明确且可能会经常改变的项目。
3. 混合方法：这种方法将瀑布和敏捷方法结合起来使用，以利用两种方法的优点。
对于需求不确定且部分明确的项目，这种方法特别有用。
三、项目管理的工具除了项目管理的方法，项目管理者还需要使用一些工具来帮助他们管理项目。
以下是一些常用的项目管理工具：1. 甘特图：这是一种显示项目进度的工具，可以清楚地展示任务在时间轴上的进度和依赖关系。
2. 进度跟踪表：这是一种表格形式的工具，可以跟踪项目进度和关键任务完成情况。
3. 项目管理软件：这些软件可以帮助项目管理者生成计划、追踪进度、分配任务和资源，并协调团队成员之间的交流和合作。
四、如何选择适合的项目管理方法和工具选择项目管理方法和工具需要考虑许多因素，包括项目的规模、类型、范围和时间表，以及项目经理和团队的能力和经验水平。
在选择方法和工具时，项目管理者还要询问团队成员和关键利益相关者的意见和建议，并考虑他们的利益和需求。
选择适合的方法和工具还需要注意其优缺点及适用范围，以确保能够满足项目的需求和目标。
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具随着社会的发展和经济的繁荣，各种类型的项目在日益增多的同时，项目管理的地位显然越来越重要。
项目管理的目的是将一个复杂的、多层次的、耗时的项目组织好，让它顺利地完成，达到预期的目标。
那么，项目管理的方法和工具是什么呢？项目管理的方法1.瀑布模型瀑布模型是一种顺序执行的软件开发流程，具有明确的阶段。
每个阶段完成后，才能进行接下来的阶段。
这种模型适用于软件需求明确、稳定的情况，且对开发成本和构建时间要求不那么紧迫的项目。
2.敏捷开发模型相比之下，敏捷开发模型更为灵活。
它采取迭代和增量方式来进行项目开发和管理，可以让开发人员根据需求快速灵活地开发和交付软件产品。
但是，在敏捷开发模型中，需求变更频繁，沟通成本可能较高，需要高效的沟通和合作。
3.项目管理知识体系指南（PMBOK）PMBOK作为业界公认的项目管理最佳实践框架，包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整合管理等十个知识领域。
在项目管理过程中，PMBOK可作为参考框架，帮助项目管理者更好地规划、执行和监控项目。
项目管理的工具1.甘特图甘特图是一种时间轴式的图表，主要显示项目任务的开始和结束时间。
它可以用来展示工作分配、任务优先级、时间表等信息，也可用于调整和预测进度。
2.网络图网络图是一种基于流程或任务之间的关系，以节点和箭头表示工作活动的图表。
它可以帮助项目管理者更好地理解任务之间的先后顺序，并规划合理的时间表。
3.里程碑图里程碑是表示项目中重要时间点的标记，在项目开发过程中，里程碑图可以帮助团队集中关注项目进展的重大事件。
4.风险矩阵表风险矩阵表是一种可视化工具，它可以将项目中潜在的或实际的风险因素进行分类，并对其进行程度评估和处理方案制定。
5.决策树决策树是一种图形化展示决策过程的工具，它可以帮助项目管理者更好地理解和维护复杂的决策关系，并制定合理的决策方案。
总体来说，项目管理的方法和工具是非常多样的，需要针对具体的项目情况选择合适的工具和方法。
项目质量控制的工具和方法
项目质量控制的工具和方法项目质量控制是保证项目交付高质量成果的关键环节。
在项目管理中，使用适当的工具和方法可以帮助项目团队实施质量控制，提高项目质量。
本文将介绍几种常用的项目质量控制工具和方法。
一、质量规划质量规划是项目质量控制的起点。
在项目启动阶段，项目团队应制定质量管理计划，明确项目的质量目标、质量需求和质量标准。
通过明确质量目标，项目团队可以明确项目质量控制的方向和重点，为后续的质量控制工作提供指导。
二、质量度量质量度量是衡量项目质量的重要手段。
项目团队可以通过定量和定性的方式对项目质量进行度量。
定量的质量度量可以使用各种指标和数据来衡量项目质量，如缺陷率、客户满意度等。
定性的质量度量可以通过专家评审和用户反馈等方式获取。
通过质量度量，项目团队可以及时发现和解决质量问题，确保项目按时交付高质量成果。
三、质量检查质量检查是项目质量控制的核心环节。
项目团队可以使用各种工具和方法进行质量检查，以确保项目产品符合质量标准和质量要求。
常用的质量检查工具包括检查表、流程图、统计图表等。
项目团队可以根据项目特点选择适合的质量检查工具，对项目产品进行全面和系统的检查，及时发现和纠正质量问题。
四、质量审计质量审计是评估项目质量控制有效性的一种方法。
通过对项目质量控制过程的全面审查和评估，可以发现质量控制过程中存在的问题和不足，并提出改进意见。
质量审计可以由内部或外部的独立审计师进行，确保审计结果客观公正。
项目团队应及时采纳审计结果，改进质量控制过程，提高项目质量。
五、质量改进质量改进是项目质量控制的重要环节。
项目团队应根据质量度量和质量检查的结果，找出质量问题的根本原因，并采取相应的措施进行改进。
质量改进可以包括修改工艺流程、加强培训、提高设备性能等。
通过持续的质量改进，项目团队可以不断提高项目质量水平，满足客户的需求和期望。
六、质量培训质量培训是提高项目团队质量意识和质量水平的重要手段。
项目团队成员应接受相关的质量培训，了解质量管理的基本原理和方法，掌握质量控制的技能和工具。
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有关计划的过程
• 范围管理：范围计划编制，范围定义； • 时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划； • 成本管理：资源计划，成本估算，成本预算； • 质量管理：质量计划； • 人力资源管理：组织计划，人员获取； • 沟通管理：沟通计划； • 风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划； • 采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝尔经济学奖获得 者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》男主角原型、传奇 型的数学天才
• 边计划 • 边实施 • 边修改
做项目的
“三边行动”
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
约束条件
项目管理信息系统
假定
项目计划 详细依据
2.2 项目计划的开发过程
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就
仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不
断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
• “三边功能”：
•
一边实施，一边计划，一边修改。
• “六拍运动”：
• 一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。
启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1 项目启动过程的主要输 出
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
Q2
• 计划赶不上变化 • 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 • 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管理者认真思考要干什
么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 • 计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。 • 项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新
项目计划 支持细节
讨论-问题？
• Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？ • Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
• 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系； • 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效； • 最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.
多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产 生很大的，有时甚至是决定性的影响
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间 内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪 行，交出了赃物，于是证据确则两人各被判刑5年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已 有证据表明其有罪）再加刑3年，而坦白者有功被减刑5年，立即释放。如果两人都抵赖 ，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
Q2
• 相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计 划；
• 但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同 时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定 性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。
•
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动。
First Thing First
2.1 计划前期
• WBS（work breakdown structures） • • 心中有数
项目计划过程
1、输入
2、工具和技术
3、输出
其他计划编制的输出 项目计划编制的方
历史信息
法
组织方针
项目干系人的技能 和知识
基本模型
囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均 衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策 略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
• 二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
• 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
• 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子， 于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。
• 五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。
• 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当 初……
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.