注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记
注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记第一章战略分析一、宏观环境分析（PEST model）1、政治和法律因素（Political factors）（1）政府行为（2）法律法规（3）政局稳定状况（4）路线方针政策（5）国际政治法律因素（6）各政治利益集团2、经济因素（Economical factors）（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体质和经济政策（4）经济的当前政策（5）其他一般经济条件3、社会和文化因素（Social factors）（1）人口因素（2）社会流动性（3）各阶层对企业的期望（4）消费者心理（5）文化传统（6）价值观4、技术因素（Technology factors）（1）技术水平（2）技术力量（3）新技术的发展二、产品生命周期阶段导入期（Introduction）成长期（Growth）成熟期（Maturity）衰退期（decline）买主和卖主行为高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群；消费者会接受参次不齐的质量巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购客户是非常精明的买主产品及产品变化质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；优良的质量质量优异，产品歧义性不明显；标准化；产品变化不迅速—更多的是细小变化；折价具有重要意义产品歧义性小；产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额广告费高，但比导入市场细分；努力延长生命低广告/销售额之比；撇脂价格策略；高营销成本期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低广告/销售额之比之比及其他营销方式制造与分销能力过剩；生产周期短；高技能劳动；高生产成本；专门渠道能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道有些能力过剩；最佳能力；生产过程稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长，技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道能力大大过剩；大批量生产；专门渠道研究与开发改进生产技巧对外贸易一些出口大量出口；少量进口出口下降；大量进口没有出口；大量进口总体战略扩大市场份额的最好时机；研究与开发和技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来；改变价格或质量非常实用；市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；主要战略是提高效率，降低成本；市场营销有效性是关键成本控制是关键，获取最后的现金流竞争少量公司进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件价格竞争；淘汰；私有品牌增加少量竞争者退出风险高风险因为增长可以弥补风险可，所以此阶段可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格、高毛利、低净利；价格弹性不如成熟阶段高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差—出售公司较困难，价格和毛利最低低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本，主要为风险投资者权益资本的增加，采用私募或公募，发行股票保留盈余+债务债务股利不分配，股利支付率大多为零分配率很低，采用低股利政策分配率高，采用高股利政策或进行股票回购全部分配，采用高股利政策三、波特五力模型（2012年综合）Porter’s five force model1、潜在进入者的进入威胁—The threat from potential new entrants2、供应商的议价能力—Bargaining power suppliers/purchasers3、购买商的议价能力—Bargaining power buyers4、替代品的威胁—The threat of substitute products5、产业内现有企业的竞争—Competition among the existing companies in the industry 第六个要素——互动互补作用力若存在下列这种情况，则产业内现有企业的竞争很激烈：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高四、竞争对手分析1、竞争对手的未来目标2、竞争对手的假设3、竞争对手的现行战略4、竞争对手的能力四、分析竞争对手能力：1、核心能力2、成长能力3、快速反映能力4、适应变化能力5、持久力五、消费者分析可以从三个战略问题展开1、消费细分2、消费动机3、消费者未满足的需求六、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：1、资源的稀缺性2、资源的不可模仿性3、资源的不可替代性4、资源的持久性企业资源：有形资产、无形资产和组织资源七、企业的能力主要有：1、研发能力2、生产管理能力3、营销能力4、财务能力5、组织管理能力八、评价核心能力的方法1、企业自我评价2、行业内部比较3、基准分析4、成本驱动和作业成本法5、收集竞争对手信息九、波特价值链的五中基本活动：1、内部后勤（进货物流）2、生产经营3、外部后勤（出货物流）4、市场营销5、服务四种支持活动1、采购管理2、技术开发3、人力资源管理4、基础建设十、波士顿矩阵（BCG matrix）（2010年、2013年综合）基本原理：明星业务——市场增长率高，相对市场占有率高—“Star” position金牛业务——市场增长率低，相对市场占有率高—“Cash cow” position问题业务——市场增长率高，相对市场占有率低—“Question mark” position瘦狗业务——市场增长率低，相对市场占有率低—“Dog” position 类型业务特点战略及管理组织选择明星业务这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资料，支持它们继续发展。
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
金牛业务这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。
对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
问题业务这类业务处于最差的现金流状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。
因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
对问题业务应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责瘦狗业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润很低，不能成为企业资金的来源。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放弃。
其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时是得不偿失的对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务应缩小经营范围，加强内部管理；而对于那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次，将剩余资源向其他业务转移。
最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理十、SWOT分析（2010年、2013年综合）1、优势（Strengths）①企业专家所拥有的专业市场知识②对自然资源的独有进入性③专利权④新颖的、创新的产品或服务⑤企业地理位置优越⑥由于自主知识产权所获得的成本优势⑦质量流程与控制优势⑧品牌和声誉优势2、劣势（Weakness）①缺乏市场知识与经验②无差别的产品和服务（与竞争对手相比）③企业地理位置不利④竞争对手进入分销渠道的优先地位⑤产品或服务质量低下⑥声誉败坏3、机会（Opportunities）①发展中的新兴市场（中国互联网）②并购、合资或战略联盟③进入具有吸引力的新的细分市场④新的国际市场⑤政府规则放宽⑥国际贸易壁垒消除⑦某一市场的领导者力量薄弱4、威胁（Threats）①企业所处的市场中出现新的竞争对手②价格战③竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务④政府颁布新的规则⑤出现新的贸易壁垒⑥针对自己产品或服务的潜在税务负担第二章战略选择企业战略公司层（总体）战略- Corporatestrategy发展战略（成长型战略）- Developmentstrategy一体化战略-Integratedstrategy纵向一体化战略（Integrated strategy –Vertical）外部发展、内部发展、战略联盟横向一体化战略（Integrated strategy –Horizontal）密集型战略-Intensive strategy市场渗透- Marketpenetration产品开发- Productdevelopment市场开发- Marketdevelopment多元化战略-Diversificationstrategy相关多元化- Relateddiversification非相关多元化- Unrelateddiversification稳定战略- Stabilitystrategy暂停战略不变战略维持利润战略收缩战略-Retrenchment strategy紧缩与集中战略转向战略放弃战略业务单位(竞争)战—Businessunit strategy成本领先战略-Costleadership strategy差异化战略-Differentiation strategy集中化战略- Focusstrategy职能战略市场营销战略生产运营战略研究与开发战略财务战略人力资源战略公司层战略包括三大类：发展战略（成长性战略）、稳定战略和收缩战略（2013年综合）一、一体化战略（2010年、2011年、2013年综合）——Integrated strategy一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
注册会计师公司战略与风险管理原创听课笔记重点标注版
注册会计师公司战略与风险管理原创听课笔记重点标注版考题分布为单选24个、多选14个（2-4个答案）、简答题4个（理解+记忆）、综合题1个。
简答题：结论+理论+案例材料。
案例材料一定要粘上去。
尽可能把案例材料枯贴的完按第一章战略与战略管理（明确企业使命和目标）第一节公司战略的基本概念1、公司战略的定义（了解，选择题）传统⅜e念包含终点和途径，侧重计划性、全局性和长期性；现代概念只含途径，侧重应变性、竞争性和风险性。
因为现代外部环境变动太大，不能预测终点是如何的。
大部分战略是事先的计划和突发应变的组合2、公司的使命、目标（了解，选择题）使命必然是抽象的，含有公司目的、公司宗旨、经营哲学。
公司目的是根本性质和存在理由，比如营利公司的首美目的是为了带来经济价值，其次是社会责任；非营利的目的是提高社会福利。
公司宗旨是业务范围，从产品、顾客对象、市场和技术阐述。
经营哲学是企业文化、日常运营行为准则，比如诚实正直。
目标是使命的具体化。
目标分为财务目标体系（比如提高营业收入）和战略目标体系（比如扩大公司声誉）。
这两类目标都是包含短期和长期两个角度。
3、公司战略的层次（选择题）总体战略：公司层战略、最高层次战略，根据目标选择经营领域，合理配置资源。
比如公司宣布进军新领域，又比如公司放弃旧领域，再如餐饮公司建立食材公司业务单位战略：在总体战略下，业务单元在相应的各自经营领域进行竞争的战略，即竞争战略，目标是取得竞争优势。
单一业务公司，业务单位战略和总体战略是一致的。
多元化业务公司中业务单位战略和总体战略的区分才有意义。
职能战略：企业各职能部门，提高内部效率，侧重协同作用。
第二节公司战略管理1、战略管理过程（选择题）战略管理特征是综合性、高层次、动出性。
战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施三部分。
制定战略选择方案分为自上而下（高层先制定总体目标，由下层填充）、自下而上（下层先自由发挥，商展汇总决定》以及上下结合。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
cpa公司战略与风险管理三色笔记摘要：一、公司战略与风险管理的定义和重要性二、公司战略与风险管理的主要内容三、公司战略与风险管理的实施步骤四、公司战略与风险管理的意义和价值五、总结正文：一、公司战略与风险管理的定义和重要性公司战略与风险管理是指企业为实现其长期发展目标，通过对内外部环境的分析，制定出一套科学的战略规划，并通过有效的风险管理手段，确保战略目标的顺利实现。
这一管理方式在现代企业中具有重要的地位，它不仅能够帮助企业应对复杂多变的市场环境，还能够提高企业的竞争力，确保企业的可持续发展。
二、公司战略与风险管理的主要内容公司战略与风险管理的主要内容包括以下几个方面：1.战略分析：包括外部环境分析、内部环境分析和战略选择。
2.战略制定：根据分析结果，制定出符合企业长期发展目标的战略规划。
3.战略实施：通过有效的组织和管理手段，将战略目标转化为现实。
4.风险管理：通过对风险的识别、评估和控制，确保战略目标的顺利实现。
三、公司战略与风险管理的实施步骤1.明确战略目标：企业需要根据自身的长期发展目标，明确战略目标，并制定出相应的战略规划。
2.制定实施计划：根据战略规划，制定出具体的实施计划，并明确各部门的职责和任务。
3.组织实施：通过有效的组织和管理手段，确保战略目标的顺利实现。
4.监控和评估：通过对战略实施过程的监控和评估，及时发现问题，并进行调整和改进。
5.风险管理：通过对风险的识别、评估和控制，确保战略目标的顺利实现。
四、公司战略与风险管理的意义和价值公司战略与风险管理对企业的意义和价值主要体现在以下几个方面：1.提高企业的竞争力：通过制定科学的战略规划，企业能够更好地应对市场环境的变化，提高自身的竞争力。
2.确保企业的可持续发展：通过对风险的有效控制，企业能够避免不必要的损失，确保企业的可持续发展。
3.提高企业的管理水平：通过战略与风险管理，企业能够提高自身的管理水平，提高工作效率和效果。
4.增强企业的信誉和形象：通过有效的战略与风险管理，企业能够提高自身的信誉和形象，为企业的发展打下良好的基础。
CPA注册会计师《公司战略与风险管理》重点资料
1.可选择的战略类型（1）总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略（2）业务单位战略：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略（3）职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略……2.创新与相关概念对比变革与创新变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想。
创新指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
发明与创新发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如，一件产品、一个流程、一种模式）。
创新不是一种单独的行为，而是对的产生、开发、实施和新创意获取过程所涉及的所有活动。
3.产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期标志用户很少，高收入用户尝试销量节节攀升，对质量要求不高挑衅性价格竞争。
市场巨大，饱和。
重复购买很精明，性价比要求很高产品新颖，可靠性差。
前途未卜产品在技术性能方面有较大差异标准化，技术质量改进缓慢差别小，为降成本，质量可能有问题竞争格局竞争对手很少竞争者涌入，出现兼并，市场动荡局部过剩，挑衅性的价格竞争产能严重过剩，有些竞争者退出营销利润营销成本高，高价格、净利较低产能不足，价格最高单位净利润最高价降，毛利净利下降，利润适中价格毛利都很低。
后期价格有望上扬战略途径投资研发和技术改进，提高质量市场营销，改变价格质量形象好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流量。
退出战略目标扩大市场份额，争取成“领头羊”争取最大市场份额巩固市场份额，提高投资报酬率防御，获取最后的现金流经营风险非常高较高中等低4.潜在进入者的进入威胁（1）结构性障碍①波特障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。
②贝恩障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业市场优势。
（2）行为性障碍限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。
2019年注册会计师公司战略与风险管理学习笔记
2019年注册会计师公司战略与风险管理学习笔记个人根据教程、课件等整理学习笔记第一部分：风险管理一、风险与风险管理1、风险的概念：未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。
2、风险的种类（★★）：外部风险和内部风险外部风险：1政治风险：政府直接干预（不履行合同，货币不可兑换，不利的税法，关税壁垒，没收资产或限制将利润带回母国），外汇管制的规定，进口配额和关税，组织结构和要求最低持股比例，限制向东道国的银行借款，没收资产2法律风险与合规风险：法律环境因素包括立法不完全，执法不公正等，市场主体自身法律意识淡薄，交易相对方的失信、违约或欺诈3社会文化风险4技术风险：技术设计风险，技术研发风险，技术应用风险5自然环境风险6市场风险：产品或服务的价格及供需变化带来的风险，能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化的风险，主要客户、主要供应商的信用风险，税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险，潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险7产业风险：产业（产品）生命周期阶段，产业波动性，产业集中程度内部风险：1战略风险：缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，发展战略过于激进，发展战略因主观原因频发变动2运营风险：企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险，新市场开发、市场营销策略引发的风险，企业组织效能、管理现状、企业文化、管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构专业经验等引起的风险，期货等衍生品业务中发生失误带来的风险，质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险，因人员道德风险或业务控制系统失灵导致的风险，给企业造成损失的自然灾害等风险，企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险3操作风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程、外包4财务风险3、风险管理的内涵（★）a一个正在进行并贯穿整个企业的过程（全过程管理）b受到企业各个层次人员影响（全员参与）c战略制定时得到应用（属于战略管理范畴）d适用于各个级别和单位企业，包括考虑风险组合（普遍适用性）e识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项（管理的重点）f能够对企业的管理层和董事会提供合理保证（管理的局限性）g致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标（管理目标）4、风险管理的特征（★）：战略性、全员化、专业性、二重性（损失最小化管理，不确定性管理，绩效最优化管理）、系统性5、风险管理目标（★）：A确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内B确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告C确保遵守所有有关法律法规D确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻实行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性E确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或认为失误而遭受重大损失。
2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记
2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记一、深入解析公司战略在2023年，注册会计师公司所面临的市场竞争和发展压力愈发凸显，因此公司战略的制定显得尤为重要。
在这一部分，我们将深入探讨公司战略的重要性、内容和实施方法，以及公司战略对企业发展的影响。
1. 公司战略的重要性公司战略是指公司在面对外部竞争和内部资源约束的情况下，为了实现长期发展目标而制定的行动计划。
在当前日益激烈的市场竞争中，一个明确的公司战略可以帮助企业把握市场动态，提高竞争力，实现可持续发展。
2. 公司战略的内容公司战略应包括市场定位、产品定位、竞争策略、成本控制策略、创新策略等多个方面，以全面推动企业发展。
3. 公司战略的实施方法公司战略的实施需要全员参与，领导层需要明确制定目标和指导方针，中层管理者需要具备较强的落实能力，员工需要明确各自的责任和目标，以确保公司战略的有效实施。
二、深度分析风险管理风险管理是企业管理的一个重要方面，尤其对于注册会计师公司来说，合理有效的风险管理可以保障企业的稳定运营。
在这一部分，我们将重点分析风险管理的方法、实施步骤和应对策略。
1. 风险管理的方法风险管理的方法包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对四个步骤，以全面有效地管理企业面临的各种风险。
2. 风险管理的实施步骤风险管理的实施需要建立完善的风险管理体系，包括制定风险管理政策、建立风险管理组织、开展风险管理培训等。
企业需要对风险进行全面的分析和评估，并制定相应的风险控制措施和应对策略。
三、总结与回顾2023年注册会计师公司战略与风险管理是一个重要的课题，我们在本文中深入探讨了公司战略和风险管理的重要性、内容、方法和实施步骤。
通过全面的分析，我们能够更深入地理解公司战略与风险管理对企业发展的重要性，以及如何有效地制定和实施公司战略，进行风险管理。
正如我们所说，只有建立健全的战略规划和风险管理体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
cpa公司战略与风险管理三色笔记摘要：一、CPA 公司战略与风险管理的概念与重要性二、CPA 公司战略与风险管理的基本原则三、CPA 公司战略与风险管理的主要内容1.企业战略规划2.企业风险评估与管理3.企业内部控制与审计四、CPA 公司战略与风险管理的实践与应用1.企业案例分析2.实际操作流程与方法五、CPA 公司战略与风险管理的未来发展趋势与挑战正文：CPA 公司战略与风险管理是现代企业必须面对的重要课题。
在激烈的市场竞争中，企业需要根据自身的实际情况，结合市场环境、行业趋势等因素，制定和实施一系列战略计划和措施，以实现长期的生存和发展。
同时，企业也需要对各种风险进行评估和管理，以降低风险对企业的影响，保证企业的稳健运营。
CPA 公司战略与风险管理的基本原则包括：风险控制与利益最大化、内部控制与审计、信息披露与透明度等。
这些原则为企业在进行战略规划与风险管理时提供了指导，使企业能够在复杂多变的市场环境中保持竞争力。
CPA 公司战略与风险管理的主要内容包括：企业战略规划、企业风险评估与管理、企业内部控制与审计。
企业战略规划是企业根据市场环境和自身资源，制定长期发展目标和实现路径的过程。
企业风险评估与管理是对企业面临的各种风险进行识别、评估和控制的过程，以降低风险对企业的影响。
企业内部控制与审计是对企业内部控制体系的监督和评价，以保证企业的财务报告真实、合规。
CPA 公司战略与风险管理的实践与应用可以通过企业案例分析来进行。
例如，某公司在进行战略规划时，充分考虑了市场趋势和自身资源，制定了明确的发展目标和实施计划。
同时，该公司对面临的风险进行了全面的评估，并采取相应的措施进行管理。
在内部控制方面，该公司建立了完善的内部控制体系，保证了财务报告的准确性和合规性。
通过这些措施，该公司在激烈的市场竞争中取得了优势，实现了可持续发展。
未来，CPA 公司战略与风险管理将面临更多的挑战。
首先，随着科技的快速发展，企业需要不断更新战略规划与风险管理的方法和手段，以适应市场环境的变化。
注册会计师《公司战略与风险管理》核心精华密押必考点
与 2022 年对照，第一章章名发生变化，由原来的“导论”改为“战略与战略管理”， 新增了一些案例估计本章考试题型以单项选择题和多项选择题为主，考分估计不超 过 8 分。
本章重要知识点1.战略的概念2.公司的使命和目标、公司战略的功能3.公司战略的三个层次4.公司战略管理过程5.战略变革管理1.公司战略的传统概念(H ：计/全/长)2.公司战略的现代概念将战略定义为“一系列或者整套的决策或者行动方式”，这 或者计划性)或者非计划性)的战略。
(H ：应/风/竞)是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。
换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的 发展不断对它进行调整。
”【例题 1 ·单选题】下列各项中与公司战略现代概念不符的是( )。
A.战略具有计划性B.战略具有应变性C.战略具有竞争性D.战略具有风险性【答案】 A【解析】公司战略传统概念强调其计划性、全局性和长期性。
1.公司的使命(Mission)(1)公司目的。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。
着企业的战略方向。
在多变的环境中，以及企业战略决策中，不能只注重短期目的而忽视其长期为之奋斗的目的。
企业惟独关注其长期增长与发展，才干够真正生存下来。
企业应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。
对股东财富的计量指标包括：一定期间内每股价值的增加值估计自由现金流的现值经济利润(2)公司宗旨。
公司的业务范围应包括：企业的产品(或者服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。
(3)经营哲学。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的，是。
经营哲学的表现形式：公司对利益相关者的态度公司提倡的共同价值观公司的政策和目标管理风格等经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
尽管公司使命涉及不少内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
总则在探讨CPA公司战略与风险管理的话题之前，首先需要明确什么是CPA公司以及其所承担的角色和责任。
CPA（Certified Public Accountant）是美国注册会计师的专业资格，具有高度的职业道德和专业素养，负责为客户提供审计、税务、财务沟通等专业服务。
CPA 公司需要在激烈的市场竞争中制定有效的战略，并在业务运作中合理管理风险，以保障客户利益、提升企业形象和实现可持续发展。
1. CPA公司战略管理1.1 客户定位和服务特色在整个文章中，都要强调CPA公司在制定战略时应该充分考虑客户的定位和服务特色，确保服务精准对接客户需求。
在战略制定过程中，CPA公司需要根据客户的行业和规模，提供相应的审计、税务和沟通服务，以满足客户不同的需求。
1.2 市场细分和竞争策略CPA公司需要对市场进行细分，了解不同市场需求并制定相应的竞争策略。
针对不同行业和类型的客户，CPA公司可以制定不同的定价策略和服务包装策略，以吸引更多客户并提升市场占有率。
1.3 技术创新和数字化转型在当前数字化时代，CPA公司需要积极推进技术创新和数字化转型，提升服务质量和效率。
引入人工智能和大数据分析等先进技术，为客户提供更加精准、高效的服务，从而赢得市场竞争优势。
2. CPA公司风险管理2.1 内部控制和合规管理在日常运营中，CPA公司需要建立健全的内部控制机制，加强合规管理，以防范潜在的风险和避免业务纠纷。
在文章中，要着重强调内部控制和合规管理在风险防范中的重要性，包括人员配备、制度建设、审查审核等方面。
2.2 项目风险评估和应对策略每一个承接的项目都存在一定的风险，CPA公司需要对项目进行全面的风险评估，并制定相应的应对策略。
可在文章中列举具体案例，说明风险评估在项目实施中的重要性，以及通过风险管理措施如何降低风险带来的损失。
2.3 品牌声誉和社会责任CPA公司的品牌声誉和社会责任对降低风险具有重要作用。
要在文章中阐述CPA公司应该如何通过提升专业形象、履行社会责任，建设良好的企业品牌，从而减轻风险和增强企业抗风险能力。
注册会计师考试《公司战略与风险管理》重难点归纳
注册会计师考试《公司战略与风险管理》重难点归纳第一章战略与战略管理企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）；战略目标（SMART原则）；战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）第二章战略分析－外部环境宏观环境PEST因素；行业生命周期；五力分析模型；经营环境中的消费者细分；国际化经营环境中的动因、钻石模型、国际贸易生命周期第三章资源、能力与核心竞争力内部因素的构成；核心竞争力的评价（基准分析）；价值链分析；SWOT分析第四章战略选择企业总体战略、业务单位战略和职能战略的含义、类型、适用条件以及优缺点；企业战略发展方式的三种类型；战略评判成功标准框架的内容及其应用第五章战略实施企业组织结构七种类型的基本含义、适用条件及其优缺点；企业的集权型结构与分权型结构、机械式与有机式系统的基本内容；企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义；企业业务计划的相关内容第六章战略控制战略失效的含义、原因及其类型；战略控制和预算控制之间的差异；预算的类型与预算控制的目的；对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益相关者观）；平衡计分卡及其在战略控制中的应用；战略变革的必要性、时机选择以及变革模式第七章财务战略企业各种融资方式的优缺点以及不同融资方式的限制；决定股利分配的因素以及实务中的股利政策；基于发展阶段的财务战略选择；基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制COSO内部控制系统的五大要素；我国内部控制内容的五大要素；内部控制的应用；内部控制评价的程序；审计委员会的监察角色；基本的公司治理原则第九章风险管理原则风险的类型；风险管理程序；风险管理策略；风险管理的成本、效益、障碍和挑战第十章风险管理实务操作风险定义、源头和应对态度；汇率风险的类型、汇率风险管理原则、汇率风险的计量方法和管理方法；利率风险概念、利率风险的计量和管理方法；衍生金融工具相关概念及简单计算第十一章企业倒闭风险倒闭的原因；倒闭的不同类型；倒闭的数据分析；倒闭的应对措施。
《公司战略与风险管理》知识点归纳
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划：包含两个含义。
第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。