管理学 第四章计划职能 案例一 科宁公司的计划ppt课件
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管理学课件第四章计划
案。 6.选定方案
在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、 比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。
计划编制的程序
7.拟定派生计划 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整
体行动计划的派生计划方案。 8.编制预算
将行动计划数字化、货币化。
第四节：战略计划
战略计划
一、战略概述 战略问题是研究战争全局的规律性的东西，企业战略 是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求 和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的 期望。 1.指导性：战略计划界定企业的经营方向、远景目标。 2.全局性：企业战略立足于企业全局 3.长远性：企业战略应着眼于企业的未来而不是现在。 4.相对稳定性：战略一经确定，不能随意改变。 5.竞争性： 6.风险性：制定战略计划是存在风险的，需要对市场 前景、行业发展趋势进行准确预测，客观地设计远景 目标。
计划的类型
8.预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，
也被称为数字化的计划。在许多公司型组 织中，预算是基本的计划工作手段，它通 常是为规划服务的，同时预算也是一种控 制手段。
第三节：计划编制的程序
计划编制的程序
一、计划原理 1.限定因素原理（木桶原理）：制定计划时，必须全力找出影响计划目 标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 2.许诺原理：计划的本质是决策者对完成各项工作所作出的许诺，许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。 3.灵活性原理：计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险 性越小。 4.改变航道原理：计划必须根据实际情况进行必要检查和修订。 5.综合平衡原则：计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门 之间的关系；短期计划应与长期计划相协调。
在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、 比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。
计划编制的程序
7.拟定派生计划 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整
体行动计划的派生计划方案。 8.编制预算
将行动计划数字化、货币化。
第四节：战略计划
战略计划
一、战略概述 战略问题是研究战争全局的规律性的东西，企业战略 是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求 和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的 期望。 1.指导性：战略计划界定企业的经营方向、远景目标。 2.全局性：企业战略立足于企业全局 3.长远性：企业战略应着眼于企业的未来而不是现在。 4.相对稳定性：战略一经确定，不能随意改变。 5.竞争性： 6.风险性：制定战略计划是存在风险的，需要对市场 前景、行业发展趋势进行准确预测，客观地设计远景 目标。
计划的类型
8.预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，
也被称为数字化的计划。在许多公司型组 织中，预算是基本的计划工作手段，它通 常是为规划服务的，同时预算也是一种控 制手段。
第三节：计划编制的程序
计划编制的程序
一、计划原理 1.限定因素原理（木桶原理）：制定计划时，必须全力找出影响计划目 标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 2.许诺原理：计划的本质是决策者对完成各项工作所作出的许诺，许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。 3.灵活性原理：计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险 性越小。 4.改变航道原理：计划必须根据实际情况进行必要检查和修订。 5.综合平衡原则：计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门 之间的关系；短期计划应与长期计划相协调。
2014《管理学》课程课件M4 计划讲义
4. 长期计划与战略性计划有何不同？
5. 简述计划的层次体系； 6. 什么是目标管理？其基本思想是什么？目标管理的过 程如何？对目标有何要求？ 7. 简述目标管理的优点与局限性； 8. 什么是滚动计划？其基本思想、原则及优点如何？如 何评价？
2018/10/29 4
未战先算，深谋远虑，夫未战而庙算胜者， 得算多也。
目标市场
行业竞争结构分析 (Michael E.Porter，1980)
五力模型解决的问题是： 当一个企业要进入某个 行业时，你如何判定你到底 该不该进入，你应该做什么 和不做什么。即提供了一个 分析的框架。
2018/10/29 15
企业成功的要诀
战略的定义
根据各项市场因素调整配 置自身的实力与资源，以确 保比竞争对手更有效地满足
个人目标
3. 对目标管理的分析
研究表明： (1) 目标困难到足以使个人发挥其潜能时最为有 对70个MBO计划考察发现， 效，但可望不可及的目标只会使人放弃；
有68个生产率得到改进，高 (2) 具体的困难的成果目标比没有目标或诸如 层主管的高度负责并亲自参与 使生产率平均改进幅度达56%， “尽力而为”更能产生较高水平； 对应低水平的承诺与参与，其 (3) 反馈对绩效有积极的影响； 改进率仅为6%。
分析环境/获取信息——市场容量、生产能力、销售渠道 提出目标/谋划——(1+X)5 = 10000万/5000万，X=14.8% 编制计划——实施
2018/10/29
6
§1 计划与计划工作
一、计划的概念及其性质
1.概念：一份管理文件/行动安排
2.计划的内容——5W1H
What，做什么？——活动和内容 Why，为什么要做？——原因和目的 Who， 谁去做？——人员安排
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
管理学课件,ppt演示第四章计划
第二节
目标管理
9、目标管理的缺点 ⑴目标商定很费时间 ⑵强调短期目标
⑶目标设置的困难
⑷哲学假设不一定成立
第二节
目标管理
10、实施目标管理经常出现的一些问题
⑴反向式控制 ⑵单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 ⑶制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 ⑷定额违反客观规律损害公司利益
案例：
上个世纪八十年代美国银行目标管理的结果 上个世纪八十年代年代美国纽约交通警察局目标管理的结果 2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
目标管理的实质是反向式控制管理， 大多数的反向式管理就是从利润开始，反 向推导获利润的方法，先从结局开始，然 后做一切必需的事为达成结局而努力。理 论上是先进的，甚至在八十、九十年代被 众多企业家所接受与认同。毫无疑问，对 多数企业转型初期，发挥了一定的历史作 用。
但是，在生产、经营实践中发现，目标管理也确实存在着需要 我们去思考与完善的诸多问题。一是目标管理绩效考核与领导 力和团队协作不相容，使每一个职工与其主管之间，都有个别 绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员 之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降，就会 使自己的工资奖金不如被帮助者，故而为了争夺同一个客户， 职工之间争斗得你死我活的现象时有发生；二是绩效考核反映 出领导对职工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使 组织失去温暖，喜欢怪罪别人，职工士气低落；三是绩效考核 就是以找罪犯为主的解决方式，它鼓励表面化，鼓动人们问 “谁？”而不问“为什么”；四是人们在设法实现目标时，就 会有“移山”的精神，就会出现“亩产万斤粮的田”的问题；
马拉松运动员的故事
案例点评 目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标， 比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时 间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个 具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩 提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比 如在第一个月内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们 实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励， 这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
第四章 计划职能
二、目标的作用及要求
1．目标的作用
❖ 导向作用 ❖ 激励作用 ❖ 凝聚作用 ❖ 标准作用
2．目标的要求
❖ 从全局出发，协调考虑 ❖ 层次清楚 ❖ 具有可行性 ❖ 便于衡量 ❖ 相对稳定
三、目标管理的涵义
1.目标管理的产生与发展
目标管理（Mamagement By object）是美国管理学家彼得·德鲁 克（Peter F·Drucker）1954年提出的，我国企业于20世纪80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
2．按照经营层次，战略可以分成三个层次，即公司层战略、事 业层战略和职能层战略。
公司战略 (Corporation–level strategy)
事业部1战略 事业部2战略
事业部3战略
方案或规划（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合 性计划。
预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。
六、计划工作的步骤
机会 分析
选定 目标
确定计 划前提
•经济形势预测 •政策预测 •销售预测 •资源预测
1天
8天
3天
1天
1
2
3
6
A(拆卸清洗) C机件检查 D零件加工
F组装
7 G试机
8
5天
5
E零件修理
某机器修理的简单网络图
网络分析技术
❖ 能够清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相 互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；
❖ 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； ❖ 可事先评价达到目标的可能性； ❖ 便于组织与控制； ❖ 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业
第四章-计划PPT课件
21
十一、构建开放合作新格局
2024/102024/10/15
23
二、 拟定具体措施
• 计划的措施一般包括人力、物力、办法、 手段、组织领导等内容，它是实现目标 的保证。
2024/10/15
24
×班×学年第×学期学雷锋活动计划
响应校团委大力弘扬雷锋精神的号召，本班决定开展丰富多彩、具 有实效性的学雷锋活动，切实加强同学思想道德建设，建设优良的班风， 促进我班精神文明建设，特制定如下计划：
一、清理工作原则
预防为主，防清并重；加强领导，明确分工；强化监督，严格执法。
二、清理工作要求
水面漂浮物清理的范围为库区蓄水位按20年一遇洪水位以下水 域。清理的内容包括秸杆、树木树杈、塑料泡沫等生活垃圾及其他 漂浮物。清理的标准为水面不出现漂浮物聚集现象，长期保持水面 清洁。清理处置设施应在2004年汛期前建成投入使用。
者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要 求。如《长春市朝阳区人民政府关于拆除违法 建筑的实施意见》
• 计划作为一个文种时，是广义的计划中最为
适中的一种：时间一般在一年、半年左右；目 标、措施比规划具体深入，比设想正规细致， 比方案简明集中。
2024/10/15
5
修改以下计划的标题
• 华南农业大学大学生艺术节筹备规划 方案
但指标、措施还不够明确具体的计划。如新学
期2024的/10/1打5 算。
4
• 方案 对某专项工作或活动作出全面部署与安
排的计划，这种方案的操作性更强。如《管理 系××级毕业生实习方案》
• 设想是一种初步的、不成熟的、草案性的计
划。如《××公司关于发展对外贸易及设立驻 外分公司的设想》
• 意见上级对下级布置一个阶段的几项工作或
企业管理chapter4计划职能PPT教学课件
可能指标量化；三是目标要具体明确。 计划中的企业目标一般包括：盈利性指标、
增长性指标、竞争性指标、人事类指标、 财务类指标等。
2020/12/10
chapter4
8
第二节 计划的编制过程
二、确定前提条件
负责计划工作的人员对计划工作的前提了 解越清楚、越深刻，计划工作越有效。
按照企业内外环境，可将计划工作的前提 条件分为外部前提条件和内部前提条件；
方面要有挑战性。 (三)目标是考核主管人员和员工绩效的客观标
准
2020/12/10
chapter4
15
第三节 目标管理
三、目标管理的基本步骤 (一)制定目标 (二)组织实施 (三)评价成果
2020/12/10
chapter4
16
第四节 决策
一、决策的定义及作用 (一)决策的定义 从广义上讲，决策是指管理者识别并解决
代替“压制性的管理”，它使管理人员能 够控制他们自己的成绩。
2020/12/10
chapter4
13
第三节 目标管理
(一)目标管理首先是一种现代哲学 (二)组织的任务必须转化为目标 (三)强调“自我控制” (四)注重成果第一的方针
2020/12/10
chapter4
14
第三节 目标管理
二、目标的作用 (一)为管理工作指明方向 (二)激励作用提和目标来权衡各 种因素，比较各个方案的利弊，进行可行 性的论证。评价实质上是一种价值判断。
2020/12/10
chapter4
10
第二节 计划的编制过程
四、拟定派生计划 派生计划就是总计划下的分计划，计划工
作的第四步是拟定派生计划，总计划要靠 派生计划来保证。
增长性指标、竞争性指标、人事类指标、 财务类指标等。
2020/12/10
chapter4
8
第二节 计划的编制过程
二、确定前提条件
负责计划工作的人员对计划工作的前提了 解越清楚、越深刻，计划工作越有效。
按照企业内外环境，可将计划工作的前提 条件分为外部前提条件和内部前提条件；
方面要有挑战性。 (三)目标是考核主管人员和员工绩效的客观标
准
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第三节 目标管理
三、目标管理的基本步骤 (一)制定目标 (二)组织实施 (三)评价成果
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第四节 决策
一、决策的定义及作用 (一)决策的定义 从广义上讲，决策是指管理者识别并解决
代替“压制性的管理”，它使管理人员能 够控制他们自己的成绩。
2020/12/10
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第三节 目标管理
(一)目标管理首先是一种现代哲学 (二)组织的任务必须转化为目标 (三)强调“自我控制” (四)注重成果第一的方针
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第三节 目标管理
二、目标的作用 (一)为管理工作指明方向 (二)激励作用提和目标来权衡各 种因素，比较各个方案的利弊，进行可行 性的论证。评价实质上是一种价值判断。
2020/12/10
chapter4
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第二节 计划的编制过程
四、拟定派生计划 派生计划就是总计划下的分计划，计划工
作的第四步是拟定派生计划，总计划要靠 派生计划来保证。
管理学考试重点课件第4章计划与计划工作
一般环境 （间接影响）
政府
供应商 组织 顾客
一般任环务境环境
（间（接直影接响影）响）
技术进步
竞争者
社会文化环境
外部环境因素
2020/5/8
一般环境分析
政治与法律环境
经济环境
垄断法律；环境保护法；税 GNP趋势；利率；货币供
法；外贸法规；政府稳定性；
给；通货膨胀；失业率；可 支配收入；能源供给；成本
2020/5/8
2020/5/8
个人职业生涯规划
• 评估个人的长处和短处：列出你喜欢的活动和你 擅长的事情，然后识别你不喜欢的事情和你不擅 长的方面。
• 识别职业生涯的机会和威胁：列出2－3个你感兴 趣的产业，提出这些产业所面临的机会和威胁。
• 描绘未来5年职业生涯的目标：列出4－5个在未 来5年中你要实现的目标。
2020/5/8
三、目标和目标管理
1. What is objective?
Objective 目标是组织在未来一段 时间内要实现的目的或 要达到的成果。
2020/5/8
哈佛大学关于人生目标的调查
25年前
25年后
3%的人有十分清 晰的长远目标
全部成了社会各界的精英，行业领袖
10%的人有清晰 都是各专业各领域的成功人士，生活在社 但比较短期的目标 会的中上层，事业有成
二、计划工作 的性质
主导性
经济性
2020/5/8
组织
需要什么样的组织结构， 什么样的员工，哪些部门
计划
才能
组织目标
如何实现目标
领导
怎样最有效地领导和 激励员工
控制
需要对照计划衡量偏差 并采取措施纠正
计划与其他职能间的关系
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既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。 并通过技术改造来提高效率，获得更大利润。
第一 ，缩小灯泡和电视显象管部门等低产量 部门的生产。 第二 ，减少因市场周期性急剧变化而浮动的 产品的生产。 第三 ，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需 求的产品， 这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。 2、开辟生物工艺技术 ，用于食品行业。 3、利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和 试管等，并开拓电子医疗诊断设备 。 补充：增加一条复杂的玻璃用具生产线，向不发 达国家扩展业务。
◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、
中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和
预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计
划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。 2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
战术计划：规定总体目标如何实现的细节 的计划。 战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。 此外，战略计划的一个重要的任务是设 立目标；而战术计划假定目标已经存在， 只是提供实现目标的方法。
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。并通过技 术改造来提高效率，获得更大利润。
管理学 第四章 计划职能 案例 一 科宁公司的 计划
Hale Waihona Puke 科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和 加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创 始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而， 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门—— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了 大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。 这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公 司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加 工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。
计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电 视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急 剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具有巨 大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—— 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而 复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。 第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大 有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃 杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达 到全国同行业中第一或第二的地位。 科宁公司还有次一级的目标。例如，目前这个公司正在 搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业 务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司 希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。 例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功 的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象 是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。