星巴克供应链管理模式
星巴克管理制度
星巴克管理制度1. 引言星巴克是一家全球知名的咖啡连锁企业，拥有众多分店遍布全球各地。
作为一家规模庞大的企业，星巴克必须建立健全的管理制度来确保企业的顺利运营。
本文将介绍星巴克的管理制度，包括组织结构、决策流程、员工管理、培训发展和绩效评估等方面的内容。
2. 组织结构星巴克的组织结构分为总部和分店两个层级。
总部负责制定公司的整体战略和政策，包括市场营销、产品开发和品牌推广等方面的决策。
分店则负责具体的运营工作，包括供应链管理、人力资源招聘和培训等。
在总部层级，星巴克设立了各种部门来支持公司的运营。
例如，市场部负责市场调研和策划活动，人力资源部负责员工招聘和薪酬福利管理，财务部负责财务管理和报告等。
这些部门之间通过定期会议和信息共享来实现协同工作。
在分店层级，每个分店设立了店长和一支团队，店长负责具体的分店管理工作，包括员工调度、库存管理和客户服务等。
店长和团队之间通过定期会议和沟通来协调工作。
3. 决策流程星巴克采用分权管理制度，允许下属进行一定程度的决策。
重要的战略和政策决策由总部的高级管理层进行，而一些具体的运营决策则由分店的店长负责。
决策流程包括以下几个步骤： - 收集信息：从市场调研、客户反馈和员工意见等渠道收集相关信息。
- 分析信息：对收集到的信息进行详细分析和评估。
- 决策制定：根据分析结果，制定相应的决策方案。
- 决策执行：将决策方案转化为具体行动，并进行执行。
- 监督与评估：对决策执行结果进行监督和评估，根据情况进行调整和改进。
4. 员工管理星巴克非常重视员工的管理和发展。
公司提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和职业发展培训等。
通过培训，员工能够掌握相关的技能和知识，提高工作效率和质量。
星巴克还重视员工的福利和激励。
公司为员工提供竞争力的薪酬待遇和福利，包括健康保险、退休计划和员工折扣等。
此外，星巴克还鼓励员工参与决策和创新，通过奖励和激励机制来激发员工的积极性和创造力。
星巴克门店内运营管理分析
星巴克门店内运营管理分析引言星巴克作为一家全球知名的咖啡连锁品牌，其门店内运营管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将对星巴克门店内运营管理进行分析，探讨其在人员管理、产品供应链管理和服务质量管理方面的策略与实践。
人员管理人员管理是星巴克门店内运营管理的基础，关乎着员工的素质培养与团队的建设。
星巴克注重员工的培训和发展，为其提供专业的咖啡师培训课程和晋升机会。
门店经理在人员选择方面也相当重视，需要具备相关经验和管理能力，以保证门店内良好的工作氛围和顾客体验。
此外，星巴克还鼓励员工参与社会公益活动，并为其提供志愿者服务的机会。
这种积极的人员管理政策不仅能够激发员工的工作热情和团队凝聚力，同时也塑造了星巴克积极向上的企业形象。
产品供应链管理产品供应链管理是星巴克门店内运营管理的重要一环。
星巴克从全球范围内精选咖啡豆，并通过自己的全球咖啡采购可持续性计划确保其供应链的可持续发展。
此外，星巴克还有严格的产品标准和质量控制体系，以确保每一杯咖啡都符合品牌的高质量标准。
在产品供应链管理方面，星巴克还注重与供应商的合作与沟通。
他们与供应商建立伙伴关系，共同推动可持续发展，并确保供应链的可靠性和稳定性。
这种供应链管理策略使得星巴克能够提供稳定且高质量的产品，从而赢得了顾客的信任和忠诚度。
服务质量管理服务质量管理是星巴克门店内运营管理的关键。
星巴克致力于提供一流的顾客体验，因此在服务质量管理方面下了很大的功夫。
星巴克门店的员工都必须经过严格的培训，以确保他们具备良好的服务技能和专业知识。
星巴克门店内的服务流程也经过精心设计和优化。
从顾客进店到点单、准备咖啡、交付到顾客手中，每一个环节都十分注重细节和个性化服务。
此外，星巴克还通过手机应用程序和在线订购服务等技术手段，让顾客能够更加便捷地享受到星巴克的咖啡和服务。
服务质量管理不仅关乎星巴克门店的顾客体验，也与员工的工作满意度和忠诚度密切相关。
因此，星巴克在服务质量管理方面不断创新，以提升员工和顾客的满意度，进一步提升门店的运营质量和竞争力。
星巴克的经营模式有哪些
星巴克的经营模式有哪些星巴克是世界知名的咖啡连锁品牌,上海星巴克公司是其在上海的子公司。
上海星巴克公司自成立以来发展迅速,业绩持续良好增长。
如今星巴克有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开星巴克的经营模式，希望能帮到你。
星巴克的经营模式星巴克计划在接下来的几年里在中国大规模的扩张，店面的数量将会是之前的两倍。
在拥有饮茶文化的国家有如此大的扩张野心，对于一家咖啡公司而言似乎是在冒险。
但是星巴克已经改变它的店面和饮品，用来迎合当地居民的口味，这个战略好像开始奏效。
最近一个季度，在一个区域，公司的同等店面销售额上涨了7%。
星巴克计划年底在中国新开500家店，这将使中国的星巴克店面数量是低于美国的第二大市场。
1.店面扩大有更多的座位。
维奥莱特·劳在国际杂志上写道“大多数中国客人不需要急忙拿着咖啡然后离开，不像美国人不能早上没有一杯咖啡。
”相反，咖啡店在中国是目的地。
人们坐这里同朋友和家人聊天，一些人也会在这里跟客户见面或者处理商业事务。
虽然美国大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中国顾客寻找星巴克是为了“在人数如织的中国这种安静通常是难以找到的，他们享受这种宁静，喝咖啡和沉浸在网络上…”劳写道。
2.咖啡会更贵。
星巴克在中国咖啡的收费相比于其它市场要高出20%。
中国媒体曾攻击过星巴克的价格，但是星巴克公司却说价格归因于在中国开店的高成本。
3.星巴克店在中国提供中国茶菜单和推出像月饼之类的甜点。
但在这个地区，目前销量最好的产品实际上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆盖一层搅拌乳酪，碎薄饼还有草莓糖浆。
刨冰“在有限的时间里，刨冰的销售量瞬间突破以往的纪录，”星巴克首席运营官特洛伊·奥尔斯得特在近期的收入来电说。
4.出于中国消费者对食品安全的担忧，所有的食物都会贴上从哪个国家进口的标签。
5.星巴克的管理方式会努力知道员工的家庭。
公司在一次声明中说“在中国，星巴克有家庭动态因素，一个人商务名片的头衔可以评判他的成功。
一文搞懂星巴克的供应链管理
一文搞懂星巴克的供应链管理2017-02-04JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。
全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店，每周约有500 万客人上门消费，在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。
这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。
星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。
任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题？物流成本都耗费在哪些地方？Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。
为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。
经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。
为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。
首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。
Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。
星巴克企业的经营模式案例分析
企业简介
2、星巴克的发展史
1971年，星巴克在西雅图派克市场成立第一家店，开 始经营咖啡豆业务
1982年，霍华德·舒尔茨先生加入星巴克，并担任市 场和零售总监
1987年，舒尔茨先生收购星巴克，并开出第一家销售 滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店
1992年，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入 一个新的发展阶段
2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，仅用10个月便实 现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。
无 处 不 在 的 星 巴 克
标志的演变和更换
企业结构组织
1、商业组织结构
根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与 合作模式，同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很 早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种：合 资公司、许可协议、独资自营
1971年星巴克在西雅图派克市场成立第一家店开始经营咖啡豆业务1982年霍华德舒尔茨先生加入星巴克并担任市场和零售总监1987年舒尔茨先生收购星巴克并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店1992年星巴克在纽约纳斯达克成功上市从此进入一个新的发展阶段2009年星巴克推出速溶咖啡via仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额并建立4万多个销售网点
• 星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略， 整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与 供应商谈判合作的筹码。
（四）独特的服务创新模式
星巴克的服务模式，在任何一家星巴克，都可 以看到舒服的座椅，宽大的桌子和电源接口。星 巴克公司赋予了咖啡店的新的意义。对于消费者 来说，星巴克的咖啡店不仅仅是一个喝咖啡，吃 点心的休闲场所，同时为消费者带来一个可以放 松心情，朋友小聚，客户商议的空间。星巴克的 “静”服务让咖啡店更像是咖啡吧，让消费者在 家与工作单位间多了个温馨的第三空间。
星巴克的供应链管理
星巴克的供应链管理星巴克的供应链管理1：引言本文档旨在对星巴克的供应链管理进行全面的介绍和分析。
供应链管理是指通过协调和整合各个环节的活动，确保产品或服务从供应商到最终客户的顺利流通，以实现企业高效运作和顾客满意度的提升。
2：供应链战略2.1 目标和愿景星巴克的供应链管理目标是确保产品的高质量和可靠供应，并提供卓越的顾客体验。
其愿景是通过可持续和透明的供应链，推动咖啡行业的发展。
2.2 关键成功因素星巴克供应链管理的关键成功因素包括供应商选择和管理、物流管理、质量控制、风险管理和信息系统支持等。
3：供应商选择和管理3.1 供应商评估和合作星巴克通过评估供应商的可靠性、可持续性和社会责任感等方面，选择合适的供应商进行合作。
建立长期的合作关系，并与供应商共同努力提高产品质量和服务水平。
3.2 供应链可追溯性星巴克重视产品的可追溯性，在供应链中使用跟踪系统和标准，确保咖啡从种植地到门店的每个环节都能被追溯，以确保产品的质量和可靠性。
4：物流管理4.1 运输和配送星巴克通过建立高效的运输网络和物流系统，保证咖啡豆和其他原材料能够及时、准确地送达各个门店。
合理规划运输路线和配送频率，降低成本和提高效率。
4.2 仓储和库存管理星巴克通过合理规划仓储空间和优化库存管理，确保咖啡豆和其他原材料的储存和使用能够最大限度地减少损耗和浪费。
5：质量控制5.1 供应商审核星巴克对供应商进行定期审核，确保其符合产品质量和食品安全等方面的要求。
建立供应商准入制度，对不符合要求的供应商进行调整或替换。
5.2 工艺和生产控制星巴克制定了严格的工艺和生产控制标准，包括咖啡烘焙、调制和制作等环节，以确保产品的一致性和质量。
6：风险管理6.1 天然灾害风险星巴克通过与供应商建立紧密的合作关系，加强天然灾害风险的监测和应对能力。
通过多样化供应链和备货策略，降低天然灾害对产品供应的影响。
6.2 价格波动风险星巴克采取价格固定和长期合同等方式来减少价格波动风险，确保原材料的稳定供应和成本的有效控制。
星巴克的供应链管理模式
供应链管理模式有三种模式：a按库存生产模式；b连续补货模式；c按订单生产模式。
?星巴克公司属于第一种模式。
按库存生产的概念按库存生产(Make to Stock)又称为现货生产,通过成品库存随时满足用户需求，产品在接到订单之前就已经生产出来，客户订单上的商品可以随时从货架上取到通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。
特点1在库存生产模式下，最终产品是从成品库中直接发运的，其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品。
生产的需求来自分销商和客户，生产商并不知道客户是谁。
2在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少，生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的，所以按库存生产的产品一般属于大众消费品。
3按库存生产的管理重点是预测和库存控制。
如果没有很好地把握市场变化，则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失。
4按库存生产属于推式供应链，要求供应链企业有较强的库存控制能力或资金实力。
星巴克的供应链管理1星巴克公司的供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道和零售渠道。
特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道处理邮购业务，零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。
星巴克公司采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道。
2 同时星巴克公司采用按库存生产模式，随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动；星巴克在库存生产管理模式下的优势1有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力2有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率3有利于企业提高管理水平4有利于企业加快资金周转5有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量6有利于企业成为受欢迎的业务伙伴供应链管理实施策略1尽管在特种咖啡业占据行业优势，星巴克并没有利用自己的购买能力来压榨咖啡供应商从而达到提高利润的目的。
星巴克组织框架分析
要点二
能源效率
优化门店能源管理，采用节能设备和照明系统，降低碳排 放。
国际市场拓展
新兴市场开发
拓展亚洲、非洲和拉丁美洲等新兴市场，增 加国际市场份额。
本地化战略
根据不同国家和地区的市场特点，制定符合 当地消费者需求的营销策略和产品组合。
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THANKS
社区参与
星巴克积极参与社区活动，关注环保和社会公益事业，通过捐赠和义工活动回馈 社会，提升企业社会形象。
04 星巴克战略分析
市场拓展战略
市场细分
星巴克针对不同消费群体进行市 场细分，如高端市场、中端市场、
学生群体等，以满足不同客户的 需求。
选址策略
星巴克在选址时注重人流量、消费 水平、竞争情况等因素，以确保门 店的盈利能力和品牌形象。
星巴克组织框架分析
目录
CONTENTS
• 星巴克简介 • 星巴克组织结构 • 星巴克组织文化 • 星巴克战略分析 • 星巴克面临的挑战与机遇 • 星巴克未来展望
01 星巴克简介
公司背景
成立时间
总部位置
全球布局
经营模式
1971年，由三个合伙人 创立于美国西雅图。
美国华盛顿州西雅图市。
在全球超过70个国家拥 有超过28,000家门店。
费者的需求。
供应链管理战略
供应商选择
选择优质的供应商，建立长期合作关系，确保原 材料的质量和稳定性。
库存管理
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、定 期盘点等，确保库存的准确性和有效性。
物流配送
优化物流配送网络，提高配送效率，降低物流成 本，确保产品的及时供应。
05 星巴克面临的挑战与机遇
市场竞争与应对
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1.供应链:供应链就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式2.牛鞭效应:指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时候,由于无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐渐放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。
此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭,被形象地称为牛鞭效应。
3.物流:物流就是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动与储存而进行的规划、实施与控制过程4.战略匹配:就是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标,即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致5.隐形需求不确定性:就是指供应链不确定性的直接后果,即供应链予以满足的需求部分与顾客需求的特点就是不确定的6.委托-代理理论:一个参与人(称为委托人)想使另一个参与人(称为代理人)按照前者的利益选择行动,但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动,能观测到的只就是另一些变量,这些变量由代理人的行动与其她的外生的随机因素共同决定,因而充其量只就是代理人行动的不完全信息。
委托人的问题就是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人,以激励其选择对委托人最有利的行动7.招标采购:指通过在一定范围内公开采购信息,说明拟采购物品或项目的交易条件,邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价,按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式8.电子采购:就是在电子商务环境下的采购模式。
其基本原理就是由采购人员通过上网,在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款,但在网下送货进货,这样就完成全部采购活动9.物料需求计划:就是根据市场需求预测与顾客订单制定产品的生产计划,然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表与库存状况,通过计算机计算所需材料的需求量与需求时间,从而确定材料的加工进度与订货日程的一种实用技术。
(简称MRP)10.物流延迟:在一个或多个战略地点对全部货品进行预估,而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后,一旦物流程序被启动,所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。
1.简述推动式供应链与拉动式供应链的运作模式及其优缺点。
推动式供应链以制造商为核心,制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求,产品的生产建立在长期预测的基础上,并在客户订货前进行生产,产品生产出来后从分销商逐级推向顾客拉动式供应链就是根据对客户订单的反应而启动的,制造商根据顾客订单来组织生产推式优点:有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出。
可以用现货品的实时提供把握商机创造利润;效率性缺点:在当市场需求不如预期而未能销货时,推的越多,库存积压的风险就越大拉式优点:具有为顾客提供量身订制的产品与服务;反应性缺点:响应定制化需求的成本较高2.简述供应链中牛鞭效应的内涵及其产生的原因。
牛鞭效应就是供应链管理的基本原理之一,指的就是供应链上的一种需求变异放大现象,就是信息流从最终客户端向原始供应商传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,被形象地称为牛鞭效应。
产生的原因:牛鞭效应成因于系统原因与管理原因,它们的共同作用提高了企业经营成本,对产品供应链造成消极影响,导致对市场变化的过激反应。
主要有6个方面的原因。
①需求预测修正、多重需求预测②订货批量决策:下游向上游订货时,订货单就是在汇总到一定数量后再向供应商订货,但为了减少订货的频率、降低成本与规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货,会人为提高订货量③价格波动、价格浮动与促销:价格波动就是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成的,如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争与供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,销售人员当然愿意预先多买,这样订货没有真实反映需求的变化,从而产生牛鞭效应。
④短缺博弈:当需求大于供应时,理性的决策就是按照订货量比例分配现有供应量,但销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求就是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
⑤库存责任失衡:库存责任失衡加剧了订货需求放大。
销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权,这样也必然会导致“牛鞭效应”。
⑥应付环境变异:应付环境变异所产生的不确定性也就是促使订货需求放大加剧的现实原因。
销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就就是保持库存,并且随着这些不确定性的增强,库存量也会随之变化。
3.简述黑暗大陆与物流冰山学说的基本内容及其意义。
(意义没有概括)物流冰山学说:企业会计科目中,只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本,实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。
因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。
财务核算没有正确反映物流成本。
物流成本正如浮在水面上的冰山,人们所能瞧见的向外支付的物流费用好比冰山的一角,而大量的就是人们所瞧不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用,当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小,将各种问题掩盖起来。
黑暗大陆:流通就是经济领域的黑暗大陆(尚未认识、尚未了解)由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用与营业外费用等项目,因此,在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重,因此物流的重要性不会被认识到。
4.简述传统管理模式(即纵向一体化模式)在新的市场竞争环境中暴露出的弊端。
①增加了企业的投资负担;②有限的资源消耗在众多的经营领域中,难以形成突出的核心优势;③增加了丧失市场时机的风险;④迫使企业从事不擅长的业务活动⑤使企业在每个业务领域都面临众多的竞争对手;⑥增大企业的行业风险;⑦对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应5.简述供应链管理思想产生的背景。
①经济全球化下企业面临的压力与挑战A.信息技术的飞速发展与信息资源利用要求的提高B.产品研发提升到企业竞争的重要地位,产品的生命周期变短了,要求企业不断开发新产品、淘汰旧产品,要求企业有较强的研发能力,缩短产品的研发周期。
产品的开发生产周期变短,要求缩短交货期,减少客户等待的时间,避免客户流失。
C.全球化市场的建立与无国界竞争的加剧,全球性的技术支持与售后服务,全球化的销售,就要求有全球化的技术支持与售后服务。
要求企业降低库存水平,库存负担严重影响了企业的资金周转与企业的竞争力D.用户个性化、多样化需求增加,要求企业能够提供定制化产品与服务②传统管理模式的局限性及弊端③传统的管理模式难以适应新的市场竞争环境,逐渐暴露出弊端6.简述在生命周期不同阶段,产品的需求特征及相应的供应链目标定位。
当产品开始进入市场时,产品需求非常不确定;边际收益非常高;顾客对于时间要求高;产品的供给水平要求高;成本不就是最主要考虑的因素。
供应链的目标就是增强产品的响应能力,提高产品的供给水平。
当产品进入生命周期的后续阶段时:需求更加确定;竞争压力加大,边际效益降低;价格成为最主要的决定因素。
在这个阶段,隐形需求不确定性较低,需要对供应链做出调整。
此时,供应链的目标就就是在维持可接受服务水平的同时,使成本最小化。
即赢利水平的高低对于供应链至关重要。
7.简述顾客的需求差异主要体现在哪些方面？①订购一次的数量②顾客能接受的响应时间③所需产品的种类④要求的服务水平⑤产品的价格⑥期望的产品革新率8.简述供应链企业间委托—代理中存在的两类道德风险。
①逆选择:委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格与物流服务商的服务价格,但由于考虑到中间产品的质量与及时性,经销商的销售能力等其它问题,经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象②败德行为:供应链中的道德风险主要有两类:隐藏行动的道德风险与隐藏知识的道德风险。
P80-819.简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择的基本步骤。
Step1:将决策问题分解为3个层次,最上层为目标层,即选择供应链合作伙伴,最下层为方案层,中间层为准则层,依据自己对于合作伙伴的要求确定一些准则与指标,比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织与管理、供应商的员工的状况5个准则,各层间的联系用相连的直线表示。
Step2:通过相互比较确定各准则对于目标的权重,以及各个方案对于每个准则的权重,在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法,可以利用数学模型来求出权重。
Step3:将方案层对准则层的权重及准则层对目标层的权重进行综合,最终确定方案层对目标层的权重。
也就就是说根据权重求出评分值,根据评分值选择确定合作伙伴10.简述传统采购模式的特点及其与供应链管理环境下采购模式的区别。
传统采购模式的特点①传统采购过滤恒就是典型的非信息对称博弈的过程②验收检查就是采购部门的一个重要的时候把关工作,质量控制的难度大③供需关系就是临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作④响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下采购模式的区别①从为库存而采购向为订单而采购转变②从采购管理向外部资源管理转变,即将采购活动渗透到供应商的产品设计与产品质量控制过程③从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变(共享库存信息、风险分担、便利问题、降低采购成本)。