软件项目管理 第12章 项目的整体过程
第12章面向多视点的需求工程ppt课件
视点的标识
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没有明确的价值取向和人生目标，实 现自我 人生价 值就无 从谈起 。人生 价值就 是人生 目标， 就是人 生责任 。每承 担一次 责任
12.4 实例说明
TCS视点层次
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没有明确的价值取向和人生目标，实 现自我 人生价 值就无 从谈起 。人生 价值就 是人生 目标， 就是人 生责任 。每承 担一次 责任
各种不同角度的视点定义
视点是信息处理的实体，同时这一实体可能是另 一视点的信息来源或信息流向。
视点是服务的接收者，这些服务可被看作系统的 需求。
1. 视点与某特定问题域相关，是一个由表示知识、 开发知识和规约知识等构成的松散耦合、局部管 理的对象。
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没有明确的价值取向和人生目标，实 现自我 人生价 值就无 从谈起 。人生 价值就 是人生 目标， 就是人 生责任 。每承 担一次 责任
12.2 多视点与需求工程
视点的形式使软件系统以一种更加结构化的形式 被描述，从而为自动化的完备性和一致性检查提 供了可能性；
多视点为封装软件系统的不同描述模型提供了一 个强而有力的手段；
通过把需求和表达需求的视点关联起来，可增强 需求的可追踪性。
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没有明确的价值取向和人生目标，实 现自我 人生价 值就无 从谈起 。人生 价值就 是人生 目标， 就是人 生责任 。每承 担一次 责任
每个视点只需关心它自己感兴趣的内容，不需或 较少地考虑其它因素的影响，从而有效地降低了 需求获取和描述的难度，有利于提高整个需求工 程的质量；
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没有明确的价值取向和人生目标，实 现自我 人生价 值就无 从谈起 。人生 价值就 是人生 目标， 就是人 生责任 。每承 担一次 责任
SPM12
第十二章本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.1 软件度量基本概念引言引言z项目规划时，需要评估项目规模和进度等z项目跟踪时，需要明确实际的工作量和时间与计划的对比情况z判断软件产品的稳定性时，需要明确发现和纠正缺陷的速率z定量了解项目的进展，需要对当前项目的绩效进行测量，并与基线进行比较软件度量的定义软件度量（Software Measurement）是通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量(Measure)Measure：单个元素的测量z Loc, defectMetric:指标器z缺陷率：defect/LocMeasurement：统称度量类型z过程度量z项目度量z技术度量过程中的度量z战略目的z进行连续的过程改进项目中的度量z战术目标辅助估算质量控制项目控制技术中的度量z评估技术工作产品的质量z在项目中进行决策软件度量的作用z软件度量可以帮助明确量化的目标z软件度量是项目估算，计划的基础数据z软件度量提供控制项目的量化信息z软件度量为质量管理提供指示z软件度量能推动企业的过程改进软件度量的相关人软件度量的困难z对度量的认识不足z不容易准确定义和收集度量，常常被忽视z度量的效益不是立竿见影的本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.2 度量技术常用的度量技术z GQM（Goal目标-Question问题-Metric度量）zＰＳＭ（Practical Software Measurement:实用软件测量）GQM:目标-问题-度量z GQM（Goal-Question-Measure）是一个杰出的技术z基于目标驱动的度量z可以选择适当的软件度量来满足需求GQM:步骤z选择目标z对于每个目标，设想一下必须回答的问题，看看是否达到目标z选择回答每个问题所必需的度量z确认度量体系GQM示例——Step1:目标z一年内降低50%维护成本z将进度估计的准确性实际提高到10%以内z将下一个项目的系统测试时间减少15%GQM示例——Step2:问题一年内降低50%维护成本z每个月我们花在维护上的费用是多少?z花在我们支持的每个应用软件上的维护成本是多少?z我们花在调整（调整以适应变更的环境）、完善（增加、提高）和修正（纠正缺陷）上的费用是多少？GQM示例——Step3:度量我们花在调整、完善和修正上的费用是多少？z每类维护活动所花的时间z每类维护活动所花的时间内的总维护成本ＰＳＭzＰＳＭ是几十年来数十个组织摸索的如何最佳地实现软件度量的经验积累z基于风险和问题驱动的度量z包括三个基本的度量活动——剪裁、应用和实施z模型信息模型：解决度量信息结构的问题过程模型：描述度量活动和任务本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.3 度量管理的过程z标识目标z选择度量指标z定义数据收集z分析度量z改进度量过程2、选择度量指标z生产率z质量z规模成本z时间1）项目生产率软件开发过程中的效率例如z Loc/hour2)质量-故障密度软件质量的基本度量:每KNCSS未解决的故障数3)软件规模z代码行z功能点z人月数4）时间进度3、定义数据收集z数据定义z数据收集z收集度量的责任z度量收集的工具目标4、分析度量z收集度量数据z与既定的目标进行跟踪比较z得出相应的结论，进行决策可以判断产品的推出程度了解客户项目的成本和进度在估计成本和进度时考虑多少偶然因素估计过程改进中投资何处能得到最大的回报 ……5、改进度量过程度量过程的改进也有ＰＩＭＡ模型（Plan,Implementation,Metric,Action）计划实施度量改进z计划z实施z度量z改进本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.4 度量指标选择选择软件度量z开始实施时，选择一组数量少而且平衡的度量，有助于企业达到目标z可以采用GQM技术选择软件度量几种度量指标组z PSM平衡的度量组z SEI度量组z PSP度量组z SEL度量组平衡的度量组-ＰＳＭ信息分类z经验表明：大部分项目信息可以按照通用的域来分组，即度量组（或者信息分类）z是项目经理每日需要管理的主要关注点ＰＳＭ信息分类z产品规模z产品质量z过程质量z工作量（资源和成本）z项目状态（进度和进展）z客户满意度z技术有效性ＰＳＭ信息分类产品规模z 功能规模z物理规模技术有效性z 技术适合性z技术易变性产品质量z 功能正确性z 可维护性z 效率z 可移植性z 可用性z可靠性过程质量z 过程依从性z 过程效率z过程有效性工作量z 个人工作量z 财务性能z环境和支持资源项目状态z 完成的里程碑z 关键路径的性能z工作单元进展客户满意度z 客户反馈z客户支持几种度量指标组平衡的度量组SEI度量组PSP度量组SEL度量组SEI度量指标SEI度量指标SEI度量指标SEI推荐了四个基本的度量z规模：物理的代码行计数z工作量：花费的人工时计数z进度：日历日期z质量：软件问题和缺陷计数。
软件外包项目管理流程和标准操作程序
软件外包项目管理流程和标准操作程序第1章项目立项与合同签订 (5)1.1 项目需求分析 (5)1.2 项目可行性研究 (5)1.3 合同谈判与签订 (5)第2章项目策划与启动 (5)2.1 项目策划 (5)2.2 项目启动会议 (5)2.3 项目团队组建 (5)第3章项目范围管理 (5)3.1 项目范围计划 (5)3.2 项目范围确认 (5)3.3 项目范围控制 (5)第4章项目时间管理 (5)4.1 项目进度计划 (5)4.2 项目进度监控 (5)4.3 项目进度调整 (5)第5章项目成本管理 (5)5.1 项目成本估算 (5)5.2 项目成本预算 (5)5.3 项目成本控制 (5)第6章项目质量管理 (5)6.1 项目质量策划 (5)6.2 项目质量控制 (5)6.3 项目质量改进 (5)第7章项目人力资源管理 (5)7.1 项目团队建设 (5)7.2 项目团队沟通 (5)7.3 项目团队激励 (5)第8章项目风险管理 (6)8.1 风险识别 (6)8.2 风险评估 (6)8.3 风险应对 (6)第9章项目采购管理 (6)9.1 采购需求分析 (6)9.2 采购计划与执行 (6)9.3 采购控制与验收 (6)第10章项目文档管理 (6)10.1 文档编写规范 (6)10.2 文档管理流程 (6)10.3 文档归档与维护 (6)第11章项目交付与验收 (6)11.2 项目验收流程 (6)11.3 项目验收报告 (6)第12章项目总结与评估 (6)12.1 项目总结会议 (6)12.2 项目评估指标 (6)12.3 项目绩效改进 (6)第1章项目立项与合同签订 (6)1.1 项目需求分析 (6)1.1.1 确定项目背景 (6)1.1.2 分析项目目标 (7)1.1.3 确定项目范围 (7)1.1.4 搜集和分析需求信息 (7)1.2 项目可行性研究 (7)1.2.1 技术可行性分析 (7)1.2.2 经济可行性分析 (7)1.2.3 法律可行性分析 (7)1.2.4 市场可行性分析 (7)1.3 合同谈判与签订 (7)1.3.1 确定合同条款 (7)1.3.2 合同风险评估 (8)1.3.3 合同签订 (8)1.3.4 合同执行与变更 (8)第2章项目策划与启动 (8)2.1 项目策划 (8)2.1.1 项目目标与范围 (8)2.1.2 资源配置 (8)2.1.3 风险控制 (8)2.2 项目启动会议 (8)2.2.1 会议目的 (9)2.2.2 会议准备 (9)2.2.3 会议要点 (9)2.2.4 会议成果 (9)2.3 项目团队组建 (9)2.3.1 确定团队规模 (9)2.3.2 选拔团队成员 (9)2.3.3 分配角色与职责 (9)2.3.4 建立沟通机制 (9)2.3.5 培训与发展 (9)第3章项目范围管理 (10)3.1 项目范围计划 (10)3.2 项目范围确认 (10)3.3 项目范围控制 (10)第四章项目时间管理 (11)4.1.1 编制方法 (11)4.1.2 编制原则 (11)4.1.3 项目进度计划的应用 (12)4.2 项目进度监控 (12)4.2.1 监控方法 (12)4.2.2 监控内容 (12)4.2.3 项目进度监控的应用 (12)4.3 项目进度调整 (12)4.3.1 调整方法 (13)4.3.2 调整原则 (13)4.3.3 项目进度调整的应用 (13)第5章项目成本管理 (13)5.1 项目成本估算 (13)5.1.1 资源计划 (13)5.1.2 成本估算类型 (13)5.1.3 成本估算工具和技术 (14)5.1.4 成本估算内容 (14)5.2 项目成本预算 (14)5.2.1 预算编制 (14)5.2.2 成本基准 (14)5.2.3 预算控制 (14)5.3 项目成本控制 (14)5.3.1 成本执行监控 (14)5.3.2 变更管理 (14)5.3.3 成本控制工具和技术 (15)5.3.4 成本控制流程 (15)第6章项目质量管理 (15)6.1 项目质量策划 (15)6.1.1 质量策划概述 (15)6.1.2 质量策划内容 (15)6.1.3 质量策划实施 (15)6.2 项目质量控制 (15)6.2.1 质量控制概述 (15)6.2.2 质量控制内容 (16)6.2.3 质量控制实施 (16)6.3 项目质量改进 (16)6.3.1 质量改进概述 (16)6.3.2 质量改进内容 (16)6.3.3 质量改进实施 (16)第7章项目人力资源管理 (17)7.1 项目团队建设 (17)7.1.1 团队组建 (17)7.1.2 团队培训 (17)7.2 项目团队沟通 (17)7.2.1 沟通渠道 (17)7.2.2 沟通技巧 (18)7.2.3 沟通策略 (18)7.3 项目团队激励 (18)7.3.1 物质激励 (18)7.3.2 精神激励 (18)7.3.3 激励策略 (18)第8章项目风险管理 (19)8.1 风险识别 (19)8.2 风险评估 (19)8.3 风险应对 (19)第9章项目采购管理 (20)9.1 采购需求分析 (20)9.1.1 需求分析概述 (20)9.1.2 需求识别与分析方法 (20)9.1.3 需求分析注意事项 (20)9.2 采购计划与执行 (21)9.2.1 采购计划 (21)9.2.2 采购执行 (21)9.3 采购控制与验收 (21)9.3.1 采购控制 (21)9.3.2 采购验收 (21)第10章项目文档管理 (22)10.1 文档编写规范 (22)10.1.1 编写原则 (22)10.1.2 编写要求 (22)10.2 文档管理流程 (22)10.2.1 文档分类 (22)10.2.2 文档审批 (22)10.2.3 文档发布 (23)10.3 文档归档与维护 (23)10.3.1 文档归档 (23)10.3.2 文档维护 (23)第11章项目交付与验收 (23)11.1 项目交付准备 (23)11.2 项目验收流程 (24)11.3 项目验收报告 (24)第12章项目总结与评估 (25)12.1 项目总结会议 (25)12.2 项目评估指标 (26)12.3 项目绩效改进 (26)第1章项目立项与合同签订1.1 项目需求分析1.2 项目可行性研究1.3 合同谈判与签订第2章项目策划与启动2.1 项目策划2.2 项目启动会议2.3 项目团队组建第3章项目范围管理3.1 项目范围计划3.2 项目范围确认3.3 项目范围控制第4章项目时间管理4.1 项目进度计划4.2 项目进度监控4.3 项目进度调整第5章项目成本管理5.1 项目成本估算5.2 项目成本预算5.3 项目成本控制第6章项目质量管理6.1 项目质量策划6.2 项目质量控制6.3 项目质量改进第7章项目人力资源管理7.1 项目团队建设7.2 项目团队沟通7.3 项目团队激励第8章项目风险管理8.1 风险识别8.2 风险评估8.3 风险应对第9章项目采购管理9.1 采购需求分析9.2 采购计划与执行9.3 采购控制与验收第10章项目文档管理10.1 文档编写规范10.2 文档管理流程10.3 文档归档与维护第11章项目交付与验收11.1 项目交付准备11.2 项目验收流程11.3 项目验收报告第12章项目总结与评估12.1 项目总结会议12.2 项目评估指标12.3 项目绩效改进第1章项目立项与合同签订项目立项与合同签订是项目管理中的关键步骤，它为项目的顺利实施奠定了基础。
自学考试软件工程第12章自测题及参考答案
第12章自测题及参考答案一、名词解释1.软件项目计划2.人力资源3.硬件资源4.软件资源5.专家估算6.类推估算7.算式估算8.COCOMO估算9.工程网络图10.软件配置管理11.软件配置项12.基线13.版本控制14.变更控制二、填空题1.软件工程包括软件开发技术和______两大部分内容。
2.软件工程管理不同于其他工程管理，它对保证高质量的______产品更具有极为重要的意义。
3.软件工程管理的具体内容包括对开发人员、组织机构、用户、______等方面的管理。
4.在一个软件项目的开发过程中要自始至终得到______的密切合作与支持。
5.软件项目计划的第一项活动是确定______。
6.主程序员组织机构的制度突出了主程序员的领导，责任集中在少数人身上，有利于提高______。
7.在一个大系统的开发过程中，由于______失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。
8.软件开发人员一般分为：______、系统分析员、高级程序员、初级程序员、资料员和其他辅助人员。
9.在软件项目管理过程中，一个关键的活动是______。
10.目前软件工程规范可分为三级：国家标准与国际标准、行业标准与工业标准和______。
11.成本估算方法中，有自顶向下估算方法、自底向上估算方法和______方法。
12.差别估算的缺点是不容易明确“差别”的界限，但它的优点是可以提高______。
13.基线的作用是把各阶段的开发工作划分得更加明确，便于检查与确认阶段成果。
因此，基线可以作为项目的一个______。
14.在软件开发和维护过程中，一个软件往往有许多版本，版本控制工具用来存储、更新、恢复和管理一个软件的______。
三、选择题1.软件工程管理是对软件项目的开发管理，即对整个软件( )的一切活动的管理。
A.软件项目B.生存期C.软件开发计划D.软件开发2.单元测试是发现编码错误，集成错误是发现接口错误，确认错误是发现功能错误，系统测试是发现( )错误。
第12章Rational统一过程ppt课件全
学习内容
统一过程的概念 统一过程的结构 配置和实现Rational统一过程
统一过程的概念
Rational统一过程，从字面的意思来讲，其包含有三层含义。 1.作为“Rational”统一过程，它是由Rational软件开发公司开发并维护的，它可以被看成是Rational软件开发公司的一款软件产品，并且和Rational软件开发公司开发的一系列软件开发工具进行了紧密的集成。 2.其次是它的“统一”的含义，Rational统一过程拥有自己的一套架构，并且这套架构是以一种大多数项目和开发组织都能够接受的形式存在的。其采用了现代软件工程开发的六项最佳实践。 3.最后是它的“过程”上，Rational统一过程不管是如何解释，其最终仍然是一种软件开发过程，提供了如何对软件开发组织进行管理的方式，并且拥有自己的目标和方法。
统一过程的结构
产物 产物是被过程产生的、修改的，或为过程所使用的一段信息。 产物是项目的有形产品：项目最终产生的事物，或者向最终产品迈进过程中使用的事物。产物用作角色执行某个活动的输入，同时也是该活动的输出。在面向对象的设计术语中，如活动是活动对象（角色）上的操作一样，产物是这些活动的参数。 产物可以具有不同的形式： 模型，模型组成元素，文档，源代码和可执行文件。
统一过程的结构
角色 角色定义了个人或由若干人所组成小组的行为和责任，它是统一过程的中心概念，很多事物和活动都是围绕角色进行的。 角色举例： 架构师（Architect） 架构师在整个项目中领导和协调技术活动和产物。架 构师为每一个架构视图建立整体结构：视图分解、元素分组以及在这些主要分组之间的接口。 系统分析员（System Analyst） 系统分析员通过描述系统功能的纲要和约束，领导和协调系统需求的将Rational统一过程的开发过程使用一种二维结构来表达，即使用沿着横轴和纵轴两个坐标轴来表达该过程。
《系统集成项目管理工程师》第12章《项目干系人管理》(中项)选择题(含答案)
第12章《项目沟通管理和干系人管理》1、关于沟通表达方式的描述，不正确的是（）。
A.文字沟通的优点是：读者可以根据自己的速度进行调整B.文字沟通的缺点是：无法控制何时，以及是否被阅读C.语音沟通的优点是：节约时间，因为语言速度高于阅读速度D.语言沟通的缺点是：达不到文字资料的精确性和准确性【答案】C2、对项目干系人进行分类时，常用的分类方法不包括（）。
A.权利/利益方格B.权利/影响方格C.影响/作用方格D.影响/意愿方格【答案】D3、项目团队中原来有5名成员，后来又有4人加入项目。
与之前相比项目成员之间沟通渠道增加（）条。
A.26B.10C.20D.36【答案】A4、识别项目干系人的活动按时间先后排序，正确的是（）。
①对干系人分类②识别干系人及其信息③制定干系人管理计划④评估关键干系人的诉求和影响力A.④③②①B.②④①③C.①②③④D.②①④③【答案】D5、关于管理沟通的工具，不正确的是（）。
A.沟通模型的各要素会影响沟通的效率和效果B.管理沟通过程中要确保已创建并发布的信息能够被接受和理解C.项目经理在项目进行中，应定期或不定期进行绩效评估D.为了方便快捷地进行沟通，项目进行过程中需选择固定的沟通渠道【答案】D6、下图干系人权力和利益的描述，不正确的是（）。
A.项目经理的主管领导就是A区的干系人，要“令其满意”B.项目客户是B区的干系人，要“重点管理.及时报告”C.对于C区的干系人，要“随时告知”D.对于D区干系人，花费最少的精力监督即可【答案】A7、沟通过程管理的最终目标是（）。
A.严格执行沟通计划B.保障干系人之间有效沟通C.与干系人建立沟通机制D.正确传递项目信息【答案】B8、关于干系人管理的描述，不正确的是（）。
A.干系人分析在项目立项时进行，以便尽早了解干系人对项目的影响B.识别于系人的方法包含组织相关会议.专家判断.干系人分析等C.干系人分析是系统地收集干系人各种定性和定量信息的一种方法D.典型的项目干系人包含客户.用户.高层领导.项目团队和社会成员等【答案】A9、以下（）不是控制沟通的技术和方法。
软件项目管理第12章 软件配置管理
第12章 软件配置管理
(2) 减少施工费用。利用配置管理工具，建立开发管理 规范，把版本管理档案链接到公司内部的Web服务器上，内 部人员可直接通过浏览器访问，工程人员通过远程进入内部 网，进而获取所需的最新版本。开发人员无须亲自到现场， 现场工程人员通过对方系统管理员收集反馈意见，书面提交 到公司内部开发组的项目经理，开发组内部讨论决定是否修 改，并做出书面答复。这样可以同时响应多个项目，防止开 发人员被分配到各个项目引起力量分散、人员紧缺等问题， 避免开发人员将大量的时间和精力浪费在旅途中，同时节约 大量的差旅费用。
第12章 软件配置管理
配置项类
数据库设计说明
配置项实例
数据库设计说明V1.1
数据库设计说明V1.2
数据库设计说明V2.0
图12.3 软件配置项类及实例(配置项和配置项的不同版本类似于面 向对象的类和实例)
第12章 软件配置管理
(3) 代码对象库的建立。软件代码是软件开发人员脑力 劳动的结晶，也是软件公司的宝贵财富，长期开发过程中形 成的各种代码对象就如同一个个已生产好的标准件一样，是 快速生成系统的组成部分。一个长期的事实是：一旦某个开 发人员离开工作岗位，其原来所做的代码便基本成为垃圾， 无人过问。究其原因，就是没有专门对各个开发人员的有用 代码对象进行管理，没有把使用范围扩大到公司一级，没有 进行规范化，没有加以说明和普及。配置管理对软件对象管 理提供了一个平台和仓库，有利于建立公司级的代码对象库。
第12章 软件配置管理
这4种状态相互之间的联系具有方向性，沿图中实线箭 头所指方向的状态变化是允许的，虚线表示为了验证或检测 某些功能或性能而重新执行相应的测试，一般不沿虚线变化。
2. 软件配置项的版本 软件配置项也有不同的版本，配置项和配置项的版本类 似于面向对象的类和实例。配置项可以看成是类，版本看成 是类的实例。例如，图l2.3表示了数据库设计说明的配置项。 数据库设计说明的不同版本对应于数据库设计说明的实例。 配置项的不同版本是从最原始的配置项(相当于配置项类)逐 渐演变而来的，尽管每个都不相同，但是具有相关性。
软件项目管理案例教程 第4版 前十二章课后习题答案
第一章一、填空题1.敏捷模型包括（4）个核心价值，对应（12）个敏捷原则。
2.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（√）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（×）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（√）4、项目具有临时性的特征。
（√）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（×）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7、相比传统开发的预测性过程，敏捷开发属于自适应过程（√）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是（A）A.招聘管理B.质量管理C.范围管理D.风险管理4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合7、下面选项中不是《敏捷宣言》中的内容的是（C）A.个体和交互胜过过程和工具B.可以工作的软件胜过面面俱到的文档C. 敏捷开发过程是自适应的过程D.响应变化胜过遵循计划8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性四、问答题1、项目管理知识体系（PMBOK）包括哪10个知识领域？答：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理2、请简述项目管理的5个过程组及其关系。
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12.4.2 范围控制 12.4.3 质量控制
12.5项目的收尾
12.5.1 管理收尾 12.5.2 项目评审 12.5.3 经验总结
软件项目管理
第12章 项目的整体过程
学习目标: 1、了解项目的整体过程； 2、熟悉如何使用工具对项目进行管理。
12.1 项目的启动
12.1.1 项目启动过程
项目启动的输出或者结果包括：项目章程、项目 经理的选择、项目关键的约束条件和假设条件。 表12-1列出了项目启动的知识领域、过程以及输 出结果。
项目的回收期 内部收益率
30个月（2.48）年 45.2%
12.1.4 制定项目章程
ResNet项目管理项目章程（见教程） 项目名称：ResNet 项目 项目启动时间：1993年5月 计划完工时间：1996年12月 项目经理：皮特 联系方法： 项目目标：准 备好信息系统安装的首批设施；对第一个代理商的在线电话培训；完 成第一个售票处；完成“国内/国际销售处” ；完成“奇泽姆售票 处” ；完成“特别销售/支持平台” 。 方法： · 定期进行内部沟通 · 为项目计划提供详细的信息 · 每一个计划完成后要提出下一步计划概要 · 确保项目被正式批准并获得财政支持
12.2 项目的计划
12.2.1 制定项目计划
见表12-4 计划编制过程和输出
12.2.2 成本估算
一、ResNet项目各年最大的部门人员数
二、成本预算 三ResNet项目全寿命期成本总计
12.2.3 人力资源和沟通计划制定
见表12-5 ResNet人力资源计划（人月数）
12.2.4 质量计划、风险计划和采购计 划
一、质量计划 二、风险计划 三、采购计划（见教程）
12.3 项目的实施
12.3.1 核实项目范围 12.3.2 质量保证 12.3.3 采购必要资源
12.4 项目的控制
12.4.1 进度控制
见图12-1为ResNet的部分甘特图
知识领域 范围 过程 启动 输出 项目章程 项目经理的任命 约束条件
假设条件
12.1.2 公司和项目背景
ResNet试运行项目 范围 ResNet1995 ResNet1996 编写和测试新预约订 安装电脑、软件和网 完成其他6个订票处的 票系统软件，在16 络版的软件。安装 电脑软件和网络安 台电脑上对系统进 地点包括巴尔的摩、 装，开发新的软件 行测试，建立评价 坦帕市和明尼阿波 方法 利斯/圣保罗的国 际业务订票处，开 发更多的软件 1993年5月~1994年8月 1994年9月~1995年12 月 大约50万美元 1300万美元 1995年8月~1997年5月 2000万美元
时间 成本
12.1.3 选择项目计划
表12-3 “ResNet1995~ResNet1996”财务报告概要 财务类目 5年，折现率11.5%的净现值 应付项目（5年） -一次性资本 -奇泽姆设备贷款 -次性运行费 -经常性的运行费 21.5 (2.4) 2.6 11.9 37.7 花费（百万美元）