罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(理解个体行为)
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(对变革和创新的管理)
第6章对变革和创新的管理6.1 复习笔记一、变革过程1．导致变革的因素组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求。
（1）外部因素包括：①不断变化的消费者需求和欲望；②新的法律法规；③不断变化的技术；④经济环境的变化。
（2）内部因素包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新的设备；④不断变化的员工态度。
2．两种关于变革过程的观点（1）风平浪静观库尔特·勒温的三步骤变革过程体现的是风平浪静观。
①三步骤变革过程：解冻、变革、再冻结②基本观点：成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变革为一种新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以长久延续。
解冻的方式包括：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。
勒温的三步骤变革过程把变革视为打破组织的现有的均衡状态。
组织被看作是稳定的（处于风平浪静的场景），干扰发生时可实施变革来应对，一旦干扰被消除，组织就能转到新的均衡状态。
（2）激流险滩观激流险滩的比喻是与风平浪静中的稳定性和可预测性相对的。
它认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
组织正处在快速变化的环境之中。
管理者必须随时做好准备，以便有效率、有效果地管理他们的组织或他们的工作领域正面临的各种变革。
二、组织变革的类型1．组织变革的含义组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任何变动。
变革的推动者是指在组织变革中充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任的人。
变革推动者可以是组织内的人员，也可以是外部人员。
（1）组织内部的管理者必须承受其决策造成的影响，他们对变革可能更加深思熟虑，也有可能过于谨慎；（2）组织外部人员，如外部咨询顾问，具备客观视角，但对组织的了解有限。
他们不必承担变革实施的后果，更有可能发动剧烈的变革。
2．变革的类型管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
罗宾斯《管理学》课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为一、思考题1．对于组织中不同层次的管理者而言，组织行为学的重要性是否有所不同？如果是，那会有什么差别？如果不是，为什么？请具体解释。
答：组织行为学对于公司内所有层级的管理者来说都非常重要，因为所有层级的管理者都需要与人打交道，而组织行为学知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，也可以扩展管理者的技能组合（尤其是人际技能），同时还可以帮助管理者制定组织中行为问题的决策。
但通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可以发现不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的，具体表现在：（1）高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。
因此，他们需要更多的概念技能、全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点领域。
（2）中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多地关注组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点领域。
（3）基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。
其有责任检查工作人员的工作，及时发现并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。
因此，对基层管理者来说，应重点掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识。
2．请解释为什么一个组织犹如一座冰山这一观点如此重要。
答：这一观点认为，组织犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权力和指挥链等；隐藏部分则包括态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
显露在水面以上的可视部分比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下的与人的行为相关的因素却往往容易被忽视。
而正是这些看不见的因素使理解个体行为变得更有难度。
一个组织犹如一座冰山的观点之所以重要，就是因为它促使管理者了解和洞察这些隐藏在水面之下的行为要素，从而更深入地解决员工的工作行为问题。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为15.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。
15.2 考点难点归纳考点一：组织行为学的重点和目标★★1．定义行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。
组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。
2．重点组织行为学聚焦于三个领域：（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。
（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。
（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。
3．目标组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。
管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。
六种重要的员工行为如下：（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。
管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。
（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。
如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。
（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。
离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。
（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第3章~第5章【圣才出品】
第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。
管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。
3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。
（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。
2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。
（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。
（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
小结：现实是两种观点的综合。
管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。
管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。
考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。
其组成如下：（1）经济环境。
包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。
（2）人口环境。
与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。
（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
（4）社会文化环境。
与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。
（5）技术环境。
与科学或行业创新有关。
（6）全球化环境。
包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。
受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。
外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(计划的基础)
第8章计划的基础8.1 复习笔记一、计划的含义和原因1．什么是计划计划（planning）是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
它同时涉及结果（做什么）和手段（如何做）。
计划既可以是正式的，也可以是非正式的。
在正式的计划中，某个特定时间段内的具体目标是明确定义的；目标是成文的，并且被组织成员共享，以降低模糊性和就需要完成的工作任务达成共识；需要拥有具体的方案来实现这些目标。
2．管理者为何计划（1）计划为管理者和非管理者提供指导；（2）通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；（3）计划可以尽量减少浪费和冗余；（4）计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
3．计划和绩效（1）正式的计划一般是与正面的财务绩效联系在一起的——更高的利润、更高的资产回报率等。
（2）与计划的数量相比，计划的质量以及实施这些计划的适当措施往往对高绩效的贡献更大。
（3）计划没有带来高绩效时，一般是因为计划受到组织所处的外部环境的影响。
（4）计划—绩效关系会被计划的时间框架所影响。
计划对绩效产生影响需要时间的积累。
二、目标和方案计划作为管理的首要职能包括两个重要的方面：（1）目标（goals，objectives）是所期望的结果或对象。
目标指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。
（2）方案（plans）或计划，是概述如何实现目标的文件。
方案通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。
1．目标的类型（1）陈述目标（stated goals），是指对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
陈述目标可以出现在该组织的章程、年度报告、公共关系宣言或者管理者的公开声明中，它们的表达常常是相互矛盾的，并且受到各种利益相关群体对该组织的看法和意见的影响。
（2）真实目标（real goals），是指组织真正追求的目标。
可以通过观察组织成员正在做的事确定组织的真实目标。
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第14章理解个体行为
14.1 复习笔记
一、组织行为学的重点和目标
1．组织行为
行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior）研究的是人们在工作中的活动。
组织行为犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括：战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力关系和指挥链等；隐藏部分包括：态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
这些要素影响员工在工作中的表现。
2．组织行为学关注的焦点
（1）研究个体行为。
包括态度、人格、知觉、学习以及激励等主题。
（2）关注群体行为。
包括规范、角色、团队建设、领导和冲突等主题。
（3）考察组织的许多方面。
包括结构、文化、人力资源政策和实践。
3．组织行为学的目标
（1）目标
组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
解释（explain）员工为什么表现出这些行为而不是其他行为，预测（predict）员工将如何应对各种行动和决策，并且影响（influence）员工的行为方式。
（2）六种重要行为的解释、预测和影响
①员工生产率（employee productivity）是效率和效果的一种绩效测量工具。
管理者想要知道哪些因素会影响员工的效率和效果。
②缺勤（absenteeism）是指没有在工作岗位上工作。
如果员工不在岗位上出现，工作是很难完成的。
③离职（turnover）是指自愿或非自愿地永远退出某个组织。
它会导致更高的招聘、甄选和培训成本以及更多的工作中断，成为组织的一个大问题。
④组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作之外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体及组织提出建设性的意见和建议。
组织需要那些愿意履行更多工作职责的员工，而且有证据指出，拥有此类员工的组织，其绩效要优于那些不具备此类员工的组织。
不过，当员工承受压力、工作负荷过重以及面临工作－家庭生活冲突时，组织公民行为的各种缺点就会出现。
⑤工作满意度（job satisfaction）是指员工对自己工作所持的总体态度。
虽然工作满意度是一种态度而不是一种行为，但它是许多管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能不会缺勤、实现更高的工作绩效并且留在该组织中。
⑥工作场所不当行为（workplace misbehavior）是员工实施的可能会对组织或组织成员产生伤害的故意行为。
工作场所不当行为在组织中以四种形式来表现：偏差；攻击；反社会行为；暴力。
二、态度和工作绩效
1．态度（attitude）的内涵
态度是对物体、人物或事件的评价性陈述。
由三种成分构成：
（1）认知成分，是指个体所持有的信念、观点、知识或信息；
（2）情感成分，是态度中的情绪或感受部分，情感会导致行为结果；
（3）行为成分，是指个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
管理者对员工所持的与工作有关的态度感兴趣，员工与工作有关的态度包括：工作满意度、工作投入、组织承诺和员工敬业度。
2．工作满意度
工作满意度是指员工对自己工作的总体态度。
拥有较高水平工作满意度的人对工作持积极的态度，对工作不满意的人对工作持消极的态度。
（1）工作满意度对员工的影响
①满意度与生产率。
满意度和生产率之间的相关关系非常显著，工作满意度高的组织往往比工作满意度低的组织更有成效。
②满意度与缺勤率。
满意的员工比不满意的员工具有更低的缺勤率，但满意度和缺勤率之间的相关关系并不显著。
③满意度与离职率。
满意度与离职率之间的相关关系要显著得多。
感到满意的员工离职率更低，而不满的员工离职率较高。
不过，其他许多因素，例如劳动力市场状况、对其他工作机会的预期以及在组织中的任职时间，也会影响一名员工的离职决定。
（2）工作满意度与顾客满意度。
对工作感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。
对工作感到满意的员工更有可能表现出友善和乐观，并积极回应顾客的要求，而这些品质是顾客非常欣赏的。
由于感到满意的员工离职率更低，因而顾客更有可能遇到熟悉的面孔并获得驾轻就熟的服务。
这些品质有助于建立顾客满意度和忠诚度。
（3）工作满意度与组织公民行为。
感到满意的员工似乎更有可能对组织持肯定态度，帮助组织中的其他成员，并且超过正常的工作标准。
工作满意度与组织公民行为之间存在一种中等程度的总体相关关系。
但是这种关系会受到公平感的影响。
（4）工作满意度与工作场所不当行为。
当员工对自己的工作感到不满意时，他们会以某种方式来应对。
问题是难以预测他们如何应对。
管理者要想控制工作不满所导致的不良后果，就应当更好地解决这样一个本质问题，即员工不满，而不是绞尽脑汁去控制各种各样的员工反应。
3．工作投入（job involvement）和组织承诺（organizational commitment）
（1）工作投入是员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
高水平的工作投入与更低的缺勤率、更低的离职率以及更高的员工敬业度密切相关。
（2）组织承诺是员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
工作投入是认同自己所从事的工作，而组织承诺则是认同自己就职的组织。
有研究指出，组织承诺也会导致更低的缺勤率和离职率；在预测离职率时，它实际上是比工作满意度更好的指标。
组织支持感（perceived organizational support）是指员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
高水平的组织支持感会导致更高的工作满意度和更低的离职率。
4．员工敬业度（employee engagement）
（1）员工敬业度的含义
员工敬业度是指员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且与工作具有非常密切的联系。
敬业度低的员工完全“心不在焉”，对自己的工作毫不在意。
（2）员工敬业度的影响因素
影响员工敬业度的因素包括尊重、工作类型、工作—生活平衡、为顾客提供优质服务、基本收入、同事、福利、长期的职业发展潜力、学习和发展、灵活的工作、晋升机会和浮动收入/奖金。
（3）敬业度对组织的影响
拥有敬业度高的员工可以让组织受益匪浅：①敬业度高的员工实现最高工作绩效的可能性要比敬业度较低的员工高2.5倍；②员工敬业度高的公司拥有更低的离职率，这有助于保持较低的招聘和培训成本。
5．态度和一致性
人们会设法使自己所持的各种态度保持一致性，也设法保持态度与行为之间的一致性。
个体可以通过改变自己的态度、改变自己的行为或者为这种不一致寻找合理的理由来设法化解态度与行为之间的不一致。
6．认知失调理论
认知失调（cognitive dissonance）是态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
认知失调理论认为不一致会令人感到不适，因而个体会设法减少这种不适以及这种失调。
（1）影响为减少失调而付出的努力程度的因素包括：①造成这次失调的那些因素的重要性；②个体认为自己对这些因素的影响程度；③这次失调所包含的奖赏。
（2）造成失调的那些因素非常重要时，个体可能会：①改变自己的行为；②告诉自己说这种失调行为并不是那么重要；③改变自己的态度；④寻找比这些失调因素更重要的其他兼容因素。
7．态度调查（attitude survey）
态度调查是指向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、
上司或组织。
对员工态度的定期调查可以为管理者提供有价值的反馈，使他们了解员工对自己工作条件的看法。
定期使用态度调查可以提醒管理者尽早注意潜在的问题和员工的意向，并采取措施以防患于未然。
8．态度对管理者的意义
（1）管理者应当关心员工的态度，因为态度会影响行为。
（2）管理者应当重视那些已经被证明有助于员工获得高工作满意度的因素：让工作变得更有趣和更有挑战性，提供公平的薪酬体系，营造支持性的工作环境，并且鼓励为同事提供帮助的员工。
这些因素很可能帮助员工提高生产率。
（3）管理者应当调查员工的态度。
组织通过对员工总体工作态度的准确测量，可以拥有具有价值的员工信息。
（4）管理者应当认识到，员工会设法减少失调。
当要求员工去做显然存在认知失调的事情或与他们已有的态度相悖的事情时，管理者应该记住，如果让员工认识到这种失调是外部强加给他的或者是他无法控制的，则员工想减少这种失调的压力就会最小化。
三、人格（personality）
1．人格的内涵
人格是个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及与其他人互动。
可测量的人格特质是描述人格的最常用的方法。
2．迈尔斯—布瑞格斯类型指标
（1）迈尔斯—布瑞格斯类型指标的四组偏好
①外向型（E）VS.内向型（I）：表现出外向型偏好的个体是开朗的、爱交际的和果断的。