浅谈工程建设项目管理的方法及措施
浅谈工程建设项目管理的方法及措施
作者：史硕正
来源：《商情》2011年第50期
项目的一般概念对企业并不陌生,最常见的是工程项目,在日常经营管理活动中,无论是生产活动还是经营活动,若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出,这些活动都具有项目的特征,如:都具有一定的时间限定,都需要由人来完成,都需要消耗一定资源,都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。
通过项目管理方法实施有效的管理,能够实现企业的发展目标。
对项目启动，招投标，建设全过程和验收阶段应采取的管理措施作出了论述，介给了一些管理方法。
项目管理工程管理特征应用
项目的一般概念对企业并不陌生,最常见的是工程项目,在日常经营管理活动中,无论是生产活动还是经营活动,若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出,这些活动都具有项目的特征,如:都具有一定的时间限定,都需要由人来完成,都需要消耗一定资源,都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。
1 工程项目的启动
企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题,有人认为在工程施工准备时即工程启动,有人认为立项获得批准后即为工程启动。
应当认识到无论是工程类项目或是其它项目,都需要动用资源,界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。
工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念,以项目建议的形式上报上级主管部门,经主管部门批准后进行市场调研,取得的调研成果交管理层审核,审核通过后正式批准进行初步可行性研究,初步可行性研究通过后,再进行可行性研究,在这一阶段应能够估算出项目的成本,可行性研究通过后,进入工程初步设计阶段。
在可行性研究获得批准后,即可认定项目启动。
2 工程招投标管理
《招投标法》规定,评标不能由招标人或其代理机构承担,而是要依法成立评标委员会,评标委员会是负责评标的临时组织,负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审,向招标人推荐或直接确定中标人。
评标委员会由技术、经济等方面的专家5人以上单数组成,其中技术、经济等方面的专家不得少于2/3,一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。
经评审的最低价投
标价法:这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。
评委会应根据招标文件规定的价格调整方法,对所有投标人的投标报价进行调整。
以报价明显低于标底的,必须经过质询和答辩,以保证报价合理。
3 工程项目监控
工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理,并协调参与项目建设各利害关系方的关系。
监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理,同样产遵循项目管理的一般过程。
项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价,并采取组织、协调,以促进利害关系者间的合作,共同完成项目目标的过程。
项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务,主要监理人员有总监、总监代表、专业监理工程师、监理员等,监理方式有:见证、旁站、巡视、平行检查、设备监造等,处理方式有:成本索赔、批准临时延期和批准延期等。
4 工程验收过程
(1)准备阶段
主要是对局部、分散、零星工程进行收尾,同时作好团队的思想工作,准备好验收材料并进行分类、归档、整理,形成完整的验收材料,同时为做好查询和检索工作做好准备。
(2)自检
项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验,发现问题及时纠正,同时应当填写自检报告。
(3)提交验收申请
以书面形式申请、报送验收材料,提出验收申请。
(4)验收方组成验收委员会,对验收的材料进行预审
(5)现场初验
验收委员会对项目进行初步检查,对不符合之处提出修改意见,限期整改。
(6)正式验收
由验收委员会、在初验合格的基础上进行全面、细致的正式验收,包括单项工程、单位工程、分部工程,对不合格的部门再次限期整改直至合格。
(7)签署项目验收合格文件
签署项目或阶段合格文件,对具有等级评定的项目同时评出优良等级,投资性项目应办理移交资产。
5 推进项目管理的方法
（1）更新管理观念
企业的主导者是领导层,企业的发展在于管理层的远见卓识,高层管理者是管理层的实际操控者,因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策,企业存在于市场中,是社会财富的创造单元,也是竞争主体,先进的理念会给企业带来机会,守旧的思想将会导致灾难,因此企业必须时刻注重更新观念,与时代同步。
企业的观念更新,关键是是领导层观念的更新,这不仅仅是因为领导者在企业中的地位,更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题,将自己的认识与市场的作用结合起来,更有利于指导企业的运行和发展。
不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的,对于高层管理者,应当树立起项目管理的哲学思想,高瞻远瞩地审视企业的战略目标,评估战略目标的实现程度,项目的支持性以现代项目的思维理念看待和处理问题；对中层管理者,主要应注重管理流程和管理思维,注重从管理角度把握项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度；对于操作层,应主要关注于技术、技能和操作技艺。
（2）按照计划确保工期
所谓工期管理,指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计、施工各阶段的工期计划。
工期管理有两个层次,第一层次是在既定资源条件下的工期计划,第二层次是探讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。
二个层次应循序渐进,都是工程管理追求的目标。
工程管理最主要的目的为由全盘性的工期规划资料,探讨降低工期途径,以减少投资风险,灵活的资金调度,减轻借贷利息负担。
控制并降低工期的另一个效益为建筑设施得以如期甚至提早使用,使资源充分利用,并可提供运营效益。
良好的工期管理可以使人、机、料等资源得到合理、妥善的规划应用,避免盲目赶工,造成资源浪费。
现行大多数工地工期管理方法,为工程负责人开工前,以人力制作简单的横道图或网状图,作业项目则以结构体施工为主,至于繁杂的装修工程都以一个作业项目,工期则为三个月或五个月等来涵盖。
（3）培养优秀的项目管理队伍项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成,之所以应当重视项目管理队伍,是因为管理
层不仅是相应的项目管理执行者,同时也是这一层次的决策者,决策者的水平直接影响到企业的未来,更直接影响到项目的成功与失败。
企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质,技能的培养固然重要,项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。
企业应当建立培训规划,规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养,培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”,管理层的支持同样发挥着重要作用,甚至决定着该“项目”的成败。
本文对推进企业实现现代项目管理,促进管理层次升级,提高组织效率全面提升组织的管理水平具有现实导意义,从战略规划到战略目标,从项目目标到企业的日常运作,都能够用现代项目管理的思想作指导。
参考文献：
[1]卢有杰，王勇.项目管理知识体系指南(第3版).电子工业出版社，2004，1.。
浅谈建设单位项目管理存在问题及其解决措
浅谈建设单位项目管理存在问题及其解决措摘要：建设单位是工程项目建设的投资方，也是工程项目建设的管理者，工程项目管理水平决定着工程项目建设质量，工程建设周期以及经济效益等。
建设单位在实际的项目管理工作中依然存在问题和不足，需要改进工程项目管理。
本文分析了建设单位项目管理中存在的问题以及解决对策。
关键词：建设单位；项目管理；问题；解决对策1建设单位工程项目管理中存在的问题1.1合约的履行不规范工程合同是建设单位同施工单位、监理单位等签署的合约，该合约规范并约束了双方的行为，按照科学规定，合约双方需要严格依照合约规定、规范与规程履行相关职责与任务，然而，实际的合同操作与执行中常常出现违约现象，或者未能严格依照合约执行规定等问题，例如：工期拖延就是一大问题，工程施工变更损失赔偿问题等，一些建设单位忽视了合同规程的科学编制，所编制的合约规程无法满足客观需求、现实需要，当问题出现时，合约无法发挥约束与规程作用，不仅耽搁了工程施工的顺利进展，甚至将触发多方矛盾，带来不可预测的经济损失。
1.2随意调整设计方案设计方案是工程施工的依据，为工程施工提供指导思路，工程施工前必然会形成一套科学、合理的工程设计与施工方案，但是随着工程建设施工的进行，必然会出现一些无法预知、不能预测的因素，面临一些复杂、变化性问题，个别建设单位常常以维护自身利益、控制成本为大前提盲目修改或调整工程设计与施工方案，这种自作主张的行为不仅扰乱了工程施工秩序，也是对工程合同不负责的表现，而且也将扰乱工程施工进度与计划，造成施工延期，甚至影响工程建设质量，长久来看会影响建设单位的信誉度，影响其可持续发展。
1.3招投标管理不规范近年来，工程建设实行招投标制度，我国也在这一方面制订颁布了各种法律法规，为工程招投标管理提供依据，形成一个公平竞争的市场环境，也对负责招标的建设单位，投标的施工单位等做出了具体的招投标规定，然而，一些投标企业为了中标，获得工程施工建设资格常采取不正当手段，例如：挂靠、串标、压低报价等，通过投机取巧等方法中标，不仅无法确保工程施工质量甚至会引发后期的各种纠纷与矛盾，这就要求建设单位必须规范招投标管理，然而，很多建设单位却忽视了招投标环节的管理，由于未制定科学的章法、制度与规程，无法强有力地规范投标工作，从而为后期的工程施工埋下问题和隐患。
浅谈工程管理存在的问题和解决方法
浅谈工程管理存在的问题和解决方法工程管理在现代社会中扮演着至关重要的角色，它不仅涉及到项目的规划、执行和监督，还牵扯到资源的合理分配、风险的应对以及团队的协调合作。
随着社会的发展和变革，工程管理也不断面临着一系列问题和挑战。
本文将浅谈工程管理存在的问题，并提出解决方法。
1. 问题一：沟通不畅在工程管理中，沟通是至关重要的一环。
但是在实际操作中，由于项目涉及到的人员众多、环节繁杂，沟通不畅成为了一个普遍存在的问题。
信息传达不及时、不清晰，导致决策困难，进度延误，甚至产生误解和矛盾。
解决方法：强化沟通管理，建立明确的沟通渠道和流程，明确信息的传递路径和接收方。
注重团队间的沟通协作，建立良好的团队氛围，鼓励互相交流，消除信息壁垒，及时发现和解决问题。
2. 问题二：资源分配不合理在项目实施过程中，资源的分配不合理往往导致资源浪费和效率低下的问题。
有时候是某一方面的资源过剩，而另一方面却资源不足，导致项目的执行和进度受到了影响。
解决方法：科学合理的资源规划是避免资源浪费的关键，要充分考虑各项任务的难易程度、优先级和时间紧迫性，进行合理的资源调度和分配。
在资源有限的情况下，需要做到精准分配，确保每一项任务都能够得到充分的支持和保障。
3. 问题三：风险管理不到位对于工程项目而言，风险管理是至关重要的一环，但是在实际操作中，由于对风险的认知不足或者应对措施不够完善，导致了许多项目在执行过程中遭遇到了风险，甚至出现了严重的后果。
解决方法：对于风险的认知是风险管理的第一步，需要对项目可能面临的风险进行全面的分析和评估，明确潜在的风险点和可能的影响。
需要建立完善的风险管理机制，制定相应的风险应对计划，及时应对和控制风险的发生。
4. 问题四：项目进度管控困难工程项目的进度管控一直是一个棘手的问题。
在项目执行过程中，由于各种因素的影响，项目进度往往会出现偏差，导致项目延期或者成本超支。
解决方法：建立科学合理的进度计划和管控机制是避免项目进度偏差的关键。
建设工程项目管理浅谈
要 的 约束作 用 ，这种 约束 对 甲、 乙双 方
都 有着 强 制作 用 。 因 此 ，施工 企业 必须
４ 进 度管理
工程 项 目能 否在预 定 的 时间 内交付
做 到认 真 、及 时 、 全面 、 专业 地加 强 合
鉴 于我 国建 筑 行业 的 实际情 况 ，施
重要 性 ，并 在 具体 的工 程项 目管理 中注
重加 强 以下几 个 方面 的管理 。
成 本核 算 、 成本 分 析和 成 本 考核 几 个 方 面 展 开 ，在 施工 成 本 保证 工 期和 质 量 满 足 要 求 的情 况 下 ，利用 组 织 措施 、 经济
地 避免 施工 过 程 中 可预 测 与不 可预 测 的
果 。 实际 成 本和 预 算 成本 相 比较 ，可 反
映 项 目管 理 的 盈亏 情 况。 根 据 建筑 工 程
项 目成本 的特 点 ，施工 成 本 管理 要 紧 紧
围 绕 成本 预 测 。成 本计 划 、 成本 控 制 、
各类 风 险。
成部 分 ，合 同管理 贯 穿于 施 工 管理 的全 过程 ，除 了预 算 控制 之 外 ，施 工 中更 多 的费 用 问题 要 依 据合 同确 认 ，而 不是 依
准备 ，以技 术 水 平 、管 理水 平 、 社会 信
誉和 合 理报 价 等 实 力开 展 竞争 ，保证 工
３ 建筑 工程质量 管理
合 同 ， 随 着 施 工 建 造 的市 场 化 、 规 范
目管理 在我 国也 有 广 阔的 发展 前 景 ，一
方面 是 外商 投 资 项 目大 量增 加 ，另一 方
浅谈建设工程项目管理
摘 要： 建设 工程项 目是数 量 最 多 、 最典型 的 “ 目” 建设 工程 项 目管理 的 实践是 项 目管 理理 论 的重要 渊 源之 一 ， 项 ， 融合 了项 目管理 实 践 经验 的 系统 的项 目管 理理 论 又为 建设 工程 项 目管 理提 供 了理 论工 具 ， 得 建设 工程 项 目管理 日益 系统 化 、 学化 。本 文主要是 结 使 科 合 自己多年 的工作 实践 ， 论析 新 形 势． 设 项 目管理 的 几个要 点 ， 下建 仅供 参 考 。 关键 词 ： 形 势 ； 目管理 ； 程 管理 新 项 工
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目项目经理在工程项目中扮演着至关重要的角色，他们需要协调各方资源，管理项目进度和质量，确保项目按时按质量完成。
以下是我对建设方项目经理如何管理好工程项目的浅谈。
首先，建设方项目经理需要具备专业的技术知识和丰富的项目管理经验。
只有对项目的技术细节和流程有深刻的理解，才能更好地协调各方资源，解决项目中的技术问题。
另外，项目经理还需要具备团队管理、沟通协调和决策分析等方面的能力，以便能够高效地推动项目的进展。
其次，项目经理应该对项目的全过程进行有效的规划。
在项目启动阶段，项目经理需要和客户明确项目的目标和需求，并制定项目的整体计划，包括项目的目标、工期、质量标准、资源需求等。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，合理安排资源、组织施工队伍，保证施工进度和质量的达到预期目标。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行验收，并及时总结经验教训，为以后类似项目提供参考。
第三，项目经理需要在项目执行过程中做好风险管理。
工程项目往往面临着各种各样的风险，例如施工质量问题、供应商延误、人力资源不足等。
项目经理需要提前识别、评估和应对这些风险，制定相应的风险管理计划。
同时，项目经理还需要建立一个有效的沟通机制，及时获取项目进展情况，发现和解决问题，防止风险的扩大和影响项目的正常进行。
第四，项目经理需要在项目管理过程中保持良好的沟通和协调能力。
工程项目涉及到多个参与方，包括建设方、监理方、设计方、施工方、供应商等。
项目经理需要与各参与方建立良好的合作关系，保持及时高效的沟通，共同解决项目中的问题。
另外，项目经理还需要适时地与客户进行沟通，及时了解客户的需求和意见，并根据客户的要求调整项目计划和进度。
最后，项目经理应该不断学习和提升自己的专业知识和管理能力。
随着科技的不断发展和工程项目的复杂性增加，项目经理需要不断学习新的技术和管理方法，保持自己在项目管理方面的竞争力。
同时，项目经理还应该注重团队的培训和管理，提高团队的整体素质和能力。
浅谈建筑工程项目管理措施
浅谈建筑工程项目管理措施摘要：本文根据本人多年工程项目管理经验，分析了建筑工程项目管理体系的建立与实施内容，以及对工程项目管理实施过程中的强化措施进行了分析探讨，供同行参考。
关键词：建筑工程项目管理实施过程随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。
其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。
因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。
坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。
1、工程项目管理体系的建立与实施内容1.1 建立项目管理组织建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。
针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。
确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。
根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。
制定项目管理制度和管理办法。
1.2 进行项目管理前期规划项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。
根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。
选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。
建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。
2、工程项目管理实施过程中的强化措施2.1 健全组织机构、明确管理职责工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。
加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。
浅谈建设单位如何建筑工程管理
浅谈建设单位如何建筑工程管理摘要：建设单位是整个项目建设工程的组织者，从组织、技术、经济、合同等方面如何合规化管理？如何配合项目审计？工作在质量、进度及成本平衡情况下，如何通过管理降低成本，并达到提高投资效益。
关键词：建设单位职责；项目审计；建设项目；管理要点目前，建筑工程项目建设单位对参建方进行综合系统管理，现结合多年管理实践，就建设单位在建设工程中的职责和管理要点进行浅谈。
一、项目建设单位重点作用建设单位作为工程建设项目管理者，每个阶段面临着不同的环境和需要解决的问题，其综合性强，涉及面广，需建设单位派遣项目代表，代表建设单位行使管理权，对工程项目进行全过程的工程管理。
主要职责为：1.组织协调职责。
建设单位作为工程建设的核心应发挥好组织协调的作用，协调施工各方的主要关系，公平合理的维护各方的利益，同时做好各方的联络工作，包括内部联络（与建设单位规划部、财务部、商务部、采购部、运营部、法律部、审计部等单位相关部门衔接）、外部协调（与设计、勘察、施工、监理、过程造价、当地住建、质检、材料供应等相关单位衔接）、上下级传达（及时准确地将现场的各种信息如实向单位汇报现场的各种信息，同时正确反馈单位的相关要求），实现各方主体的有效统一和综合平衡，从而最大限度地发挥建设团队的凝聚作用推进工程建设。
2.动态监管职能。
工程建设项目具有涉及面广、周期性长、工种繁多、环节复杂等特点，建设单位必须加强对工程项目的动态监管工作，脚踏实地地参与到工程建设不同阶段的各环节中，监督参建方的建造是否严格遵守建筑程序，结合各阶段的工作性质采取针对性的管理措施。
3.目标管理职能。
根据每级项目的具体情况，确定完成工作的目标日期和期限，若发现图纸有缺陷，必须立即以书面形式通知设计单位，结合设计修改时间调整施工计划。
尽量减少施工中扯皮推诿。
4.资料管理职责。
根据建设单位制定的管理制度，结合跟踪审计内容，建设单位代表需即时整理及收集工程现场签证、设计变更、工期或造价索赔、争议、工程问题的解决和责任追究等的依据资料，可促进工程建设的顺利开展，提高工程建设的管理水平。
浅谈工程建设项目如何进行项目管理
Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｓ ｉ ｓ ｏ ｆ Ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ｓ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
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１ ． ３ 与施 工 方保 持 密切 沟通
要 求 施 工 方 定 期 报 告 施 工 进 展 ，对 我 司 提 出 的要 求和 建 议 及 时 作 出反 应 ， 良好 的 沟 通 合 作 是 顺 利 实 施 进 度 计 划 的 一 个重要条件。
施工进度控制是一种 周期 性的循环 ，即编制计划 、执 行
２ ０ １ ３年 第 ２期 第３ ５卷 总 第 ２ ２ ４期
Ｌ Ｏ Ｇ ． ｓ Ｔ 。 Ｃ Ｓ Ｅ Ｎ Ｇ
ｌ Ｓ Ｔ ｌ
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经济 ～ …与管理 一
ｄ ｏｉ ： １ ０ ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ．ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ４ — ４ ９ ９ ３ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ２ ． ０ ５ ２
浅谈建设工程施工项目管理
一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理是施工项目管理的基础。
合理设置项目管理组织机构，有助于提高项目整体管理水平。
首先，要明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够灵活指挥、高效运作。
其次，建立高效的组织体系，明确各部门的职责和协作关系，确保项目顺利进行。
二、质量管理建设工程施工项目质量管理是确保工程质量的关键。
施工企业要严把质量关卡，将质量上升到企业发展战略地位。
具体措施包括：1）制定合理的施工计划，确保施工过程中的质量控制；2）加强施工过程中的质量检查，及时发现和解决质量问题；3）对施工人员进行质量培训，提高其质量意识。
三、安全管理建设工程施工项目安全管理关系到施工人员的人身安全和工程项目的顺利进行。
施工企业要高度重视安全管理，采取以下措施：1）建立健全安全管理制度，确保安全责任落实到人；2）加强施工现场安全管理，防止安全事故发生；3）对施工人员进行安全培训，提高其安全意识。
四、成本管理施工项目成本管理是施工项目管理的重要内容。
施工企业要合理控制成本，提高经济效益。
具体措施包括：1）制定合理的成本预算，对成本进行有效控制；2）优化施工方案，降低施工成本；3）加强成本核算，及时发现问题并采取措施。
五、现场管理施工现场管理是施工项目管理的重要组成部分。
施工现场管理要确保工程进度、质量和安全。
具体措施包括：1）加强施工现场的规划和管理，确保施工场地整洁有序；2）合理配置施工资源，提高施工效率；3）加强施工现场的巡查，确保工程进度和质量。
总之，建设工程施工项目管理是一项复杂而重要的工作。
施工企业要高度重视施工项目管理，从组织机构、质量管理、安全管理、成本管理和现场管理等方面入手，提高施工项目的整体管理水平。
只有这样，才能确保工程项目的顺利进行，提高施工企业的市场竞争力。
以下是具体实施建议：1. 加强项目管理团队建设，提高团队协作能力。
2. 建立健全项目管理制度，明确各部门职责，确保项目有序推进。
浅谈工程建设中的项目管理
程 建 设项 目优 劣 的 影 响 是 相 当 重 要 的 。其 它管理工作为 最后 施工阶段创造条件。施 工 阶 段 工 程 项 目管 理 也 是 一 个 复 杂 的 系统
中国科技信息 ２ １ ０ ０年第 １ 期 ７
Ｃ ＮＡ Ｓ Ｅ ＣＥ ＡＮＤ Ｅ ＮＯＬ ＨＩ ＣＩ Ｎ Ｔ ＣＨ ＯＧＹ ＮＦ ＭＡＴＩ Ｓ ｐ ２ ０ Ｉ ＯＲ ＯＮ ｅ ｔ ０１
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Ｄ Ｉ ０ ３ ６ ／ ． ｓ ．０ １ ８ ７ ．０ ０ １ ．３ Ｏ ：１ ．９ ９ ｊｉ ｎ １０ — ９ ２２ １ ．３ ０ ４ ｓ
项 目建设的标 准、规范 ，精心组织 ，精心 施工 ，切切 实实做 好人力资源 、材料 、机
械设备 、技术 、资 金的管理 ，做到文 明施 工 ，严格 工期要 求 ， 做好质量、 安全工作 ，
织 起 来 ，协 调 一 致 ，以 实 现 预 期 项 目 目标 让社会满意 ，为企业创造 良好的社 会效益 工程项 目的承包单 位签订合 同。工程项 目 的持续不 断的过程 。项 目管理 团队建 设一 ． 和经济效益 。 管理方式常用 的有：项 目管理服 务 （ Ｍ ） 般要依次 经历初创期 ， 合期 、 范期 、 Ｐ 磨 规 成 首先是项 目管理 部的建设。在完成工 和项 目管理承包 （ ＭＣ） Ｐ 。项 目管理服 务 熟期和解散期等 ５ 个阶段。 项 目管理团队 程 的 “ 三通一平” 、招投标 后 工 程进入项 （Ｍ ） Ｐ 是指工程项 目管理企业按 照合 同约 建设 是项 目经理和项 目管理团队成 员的共 目管理的施工阶段 ， 就必须搭建好项 目 这 定 ，在工程项 目决策阶 段 ，为业主 编制 可 同职责 ，团队建设过程 中应 创造 一种开放 管理部 。项 目管理部 的组 建必须与工程项 行性研 究报告 ， 行可行性分析和项 目策 和 自信的 气氛 ，使全体 团队 成员有统一感 进 目的特点和实际情况相适应 。项 目管理部 划；在工程项 目实施 阶段 ，为业主提供 招 和使命感 。实践证 明，团队成 员的社会化 的搭 建重要的是选好项 目经理 、配备好项 标 代理 、设计管理 、施工管理和竣 工验 收 将会促进 团队 建设 ， 而且 团队成 员之 间相 目管理部 人 员、制 定规章制 度。项 目经理 等服务 ，代表业 主对 工程项 目进行 质量 、 互了解越深入 ，团队建设就越 出色。项 目 必须具 有建造师资格证书 。要 明确项 目经 安全、 进度 、 费用 、 同等 管理和控制 。 合 其 经 理 要 确 保 团 队 成 员 间 保 持 相 互 交 流 沟 理 的责、权 、利 、险 。 企业按 照合同约定承 担相应 的管理责 任。 通 ， 为促进 团队成 员间的社 会化创造条 并 其次 是 工程 项 目的 质量 、进 度 、安 项 目管理承包 （ ＭＣ） Ｐ 是指工程项 目管理 件 。团队 成 员 也 要 主 动 地 创造 条 件 加 强 沟 全和费用等四大 目标的管理 。工程项 目的 企业按 照合同约定 ，除完成项 目管理服 务 通和融 合。顾 目管理团队建 没就是要 创造 质 量 是 工 程 项 目的 生 命 ，工程 项 目进 度是 （ Ｍ）的全部工作内容外 ，还可以 负责完 Ｐ 个 良好 的氛 围与环境 ，使整个项 目管理 实现建设 工期 总体 目标 的保证 ，工程项 目 成合 同约定 的工程初步设计等 工作 。工程 团队都 为 实现 共 同的项 目目标 而努 力奋 建设的安全是 工程建设职工的生命 ，工程 项 目管 理采 纳 的具 体 方 式 ，包 括服 务 内 斗 。项 目管理 团队建设就是要做到 合理分 项 目在施 工阶 段的费用开支的节省 ，对一 容 、权限 、取费和责任等 ，由业主与工程 工与协作 ，使团 队成 员确立 明确的 目标 ， 个项 目的总投 资是 有贡献 的 。 项 目管理企 业在合同 中约定 。 积极热情地 为项 目成功 付出必要 的时 间和 １ 、工程项 目质量管理 ：质量是 工程 ） 建设 工 程项 目管 理是 工 程 建设 中简 努 力 ；加 强 团队 成 员 之 间 的 相 互 信 任 ，实 项 目管理的核 心 ，在项 目实施的过 程中 ， 明、适用 、有效的方法 。工程建设 中的项 现成 员间有效的沟通 ，形成开放 、坦诚的 要树 立质量立 信誉 ，管理求效益 的思想 。 目管理现 已成为 当今社会解决 “ 一次性 问 沟 通 气 氛 。 要建立 Ｉ０ ０ １ Ｓ ９ ０ 质量管理体 系、 注重人 力、 题” 的有效工具 ， 并成为一种职业 资格 ， 在 物 力、财 力的管理 ，讲究施工方法 、严控 ３．工 程项 目管 理 工程建 设、建筑行 业的运行过程 中广泛应 工 程项 目管理 包 涵从立 项 到交 付 使 各施 工环 节 ，按施工规范的要求 ，实现质 用 。工程建设 中的项 目管理 工作涉及方方 用 、维护 等全过程的管理 ，对于一个具体 量 目标 的管 理 。 面 面 ，政 府 相 当 重 视 。不 论 经 济 结 构 如 何 ２） 、工程 项 目进度 的控 制 ：随着工 的工程项 目， 工程项 目管理主要有合 同管