云南白药：以变应变,持续创新(上)
云南白药的质量方针
云南白药的质量方针
云南白药一直秉承良心制药的理念，致力于为消费者提供高品质、安全、有效的药品和健康产品。
为此，我们制定了以下质量方针：
一、质量至上，用户为本
我们始终坚持以用户为中心，秉承“质量至上、服务至上”的原则，不断提升产品品质和服务水平，确保为用户提供最优质的药品和
健康产品。
二、持续改进，追求卓越
我们以不断创新和持续改进为宗旨，引进国际先进生产技术，提
升自身技术水平和管理能力，不断追求卓越，为用户提供更为优质的
产品和服务。
三、安全保障，质量可靠
我们严格按照国际标准和法律法规的要求进行生产和质量控制，
建立健全的质量保证体系和产品安全监测体系，确保产品质量的可靠
性和安全性。
四、资源节约，环境保护
我们积极推行节能减排、资源循环利用和环境保护等方面的措施，确保生产过程中资源的节约和环境的保护，做到可持续发展。
五、员工培养，团队协作
我们重视员工培养和团队协作，注重员工的职业发展和个人成长，打造一支专业、高效、团结协作的团队，为用户提供更优质的产品和
服务。
六、社会责任，品牌形象
我们积极承担企业社会责任，关注公共利益和社会影响，积极参
与各种公益活动，树立良好的品牌形象，成为社会信赖的品牌。
七、质量永远，品牌长久
我们坚持以“质量永远、品牌长久”为指导思想，不断完善质量
管理体系，提高产品质量和服务水平，保持品牌的长久和稳定。
总之，云南白药将一如既往地坚持“质量至上、用户为本”的质
量方针，为消费者提供更优质的产品和服务，持续推动企业健康可持
续发展。
云南白药的创新与发展-V1
云南白药的创新与发展-V1云南白药，是一种中草药制剂，具有镇痛、消炎、止血的功效。
历史悠久，源自云南省，并于20世纪初传到上海。
随着时间的推移，云南白药一直在不断创新与发展，成为中国传统医学文化的重要组成部分，下面我们一起来看看云南白药的创新与发展。
一、传统云南白药的发展：1、历史沿革：云南白药的历史可以追溯到清代嘉庆年间，总师祖龙文兴用草药研制出了云南白药，用于治疗腹泻、痢疾等肠胃疾病。
20世纪初，云南白药传入上海并获得很高的赞誉和广泛的应用。
2、药理作用：云南白药的主要成分是龙脑、冰片、黄樟、薄荷等草本植物，具有镇痛、消炎、止血、降温等功效，适用于各种轻度疼痛、感冒发热、皮肤炎症等。
3、规格产品：云南白药主要有散剂、贴剂、丸剂等多种规格，便于消费者根据需要自行选择，而消费者对于传统云南白药的熟悉也促进了云南白药的市场销售。
二、创新发展：1、产品品牌：随着云南白药的普及，在市场上出现了很多只打着云南白药名号的产品，为了保护自身的品牌，云南白药公司不断加强自己的品牌宣传和知识产权保护，让消费者知道什么是真正的云南白药。
2、研发创新：为了满足不同的消费群体，云南白药公司通过不断的研发创新开发了更多种类的云南白药，例如清凉油、小儿驱风油等芳香类药品。
而且，公司在不断地开发口服云南白药，对于原本只是外用的云南白药又开发了新的市场。
3、多元化市场：随着时代的变迁，人们对于健康和美容方面的需求越来越高，云南白药公司加大了对于市场的观察度和市场的了解，推出了面膜、保湿粉等化妆品类产品，并且得到了市场的积极响应。
三、云南白药未来的发展：1、拓宽国际市场：云南白药在中国本土市场中已经有了很高的知名度和市场份额。
而在国际市场，云南白药的知名度相对较低，需要加强推广海外市场，逐步拓宽产品的国际市场，让更多的外国人认识云南白药。
2、科技研发：作为一家传统的民营企业，云南白药需要借助科技创新和技术进步，进一步提升自己的核心技术和技术创新能力，不断研发更多更好的产品，同时保护好现有产品的特点和质量，提高整体市场竞争力。
云南白药成功之道
云南白药成功之道云南白药是一家具有中国传统药文化和现代创新科技的医药企业，其成功之道可以总结为以下几个方面。
首先，云南白药在产品研发上始终坚持创新。
作为一家药企，研发是其核心竞争力之一。
云南白药深知只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，云南白药投入大量人力和物力进行产品研发，推出了一系列有效的药品，并在不断改进和创新中提高了产品的质量和疗效。
其经典产品云南白药牙膏就是一个成功的案例，通过不断研发和改进，云南白药牙膏在国内外市场上广受欢迎，成为中国知名的品牌。
其次，云南白药注重品牌建设和市场营销。
云南白药在发展初期就意识到品牌形象对企业发展的重要性，因此大力投资品牌建设，并通过持续的市场营销推广自己的产品。
云南白药不仅通过传统的广告和促销手段进行宣传，还积极参与各种社会公益活动，提高了品牌的知名度和声誉。
同时，云南白药在市场营销上也借助互联网和社交媒体等新媒体平台，通过在线销售和粉丝经济的方式，与消费者建立更紧密的联系，提高了品牌的影响力和市场竞争力。
再次，云南白药重视人才培养和团队建设。
云南白药深知优秀的团队是企业成功的关键，因此它注重人才的引进、培养和留住。
云南白药拥有一支充满激情和创新能力的研发团队，他们不仅具备强大的专业知识和技术能力，还拥有良好的团队合作精神和创新思维。
云南白药注重团队文化的建设，通过激励机制、培训和团队建设活动等方式，不断提升团队的凝聚力和战斗力。
最后，云南白药积极响应国家政策，拓展海外市场。
作为一家具有国际视野的企业，云南白药把握国家政策机遇，积极拓展海外市场。
云南白药通过参加国际医药展览、与国外企业合作等方式，将自己的产品推向世界各地，获得了良好的市场反响。
同时，云南白药还在国际市场上不断创新和改进，使自己的产品更符合国际标准和需求，从而提高了产品的竞争力和销售额。
综上所述，云南白药的成功之道包括研发创新、品牌建设、市场营销、人才培养和团队建设以及拓展海外市场等多个方面。
云南白药案例分析动态(1)
云南白药案例分析动态(1)云南白药是一家有着近百年历史的企业，从1921年创立至今，一直保持着较高的市场地位和盈利水平。
然而，在近年来的竞争中，云南白药的地位开始受到了挑战。
这篇文章将结合云南白药的案例分析，探讨云南白药在竞争中的动态变化。
一、市场定位和竞争策略的变化云南白药在成立初期主要以清凉油、膏药等产品为主，随着市场需求的变化，云南白药转向以口腔护理为主的产品线。
但随着时代的变迁，市场上口腔护理产品日益增多，云南白药的市场地位开始受到挑战。
在竞争日趋激烈的市场中，云南白药不断调整市场定位和竞争策略，逐渐形成了以品牌为核心、以产品质量为基础、以客户为中心、以创新为龙头的竞争策略，力求与市场保持同步，不断前进。
二、产品创新和营销策略的转变云南白药近年来大力推行“植物新风”战略，将草本成分加入到产品中，推出了一系列携带草本成分的产品，引领市场潮流。
例如云南白药中“五爪金龙膏”和“黄河龙牌清凉油”颠覆传统，将中药、植物等元素融入到口腔护理产品中，使云南白药得以在市场上异军突起。
三、新媒体营销的兴起云南白药在营销方式上也迎来了变革，通过新媒体的宣传，将品牌意识逐渐建立在消费者心中。
例如，借助微博、微信等新媒体传播渠道，云南白药打造“白药爱好者”、“小蓝帽”等粉丝社群，吸引并留住原有客户，并拓展更广泛的客户群体。
总之，云南白药在竞争中的动态变化如同市场中的其他企业一样，需要在不断变化中前瞻发现机遇、及时针对挑战、多角度创新以突围而出。
随着互联网时代的发展，企业需要紧抓消费者心理变化、技术发展趋势以及市场的变化，通过不断创新，才能够保持核心竞争力和市场地位的持续强盛。
云南白药：巧用国宝秘方救活老字号，创新日化用品对抗强生
云南白药：巧用国宝秘方救活老字号，创新日化用品对抗强生提起云南白药，年纪较长的人首先想到的是白色粉末状的散剂，用来包扎伤口，具有化瘀止血的神奇功效。
今天的云南白药，早已不再是过去那个以生产白药散剂为主的老字号，而是形成一个以药品为中心、透皮剂和健康护理产品为两翼，年销售收入超过200亿的白药帝国，成为A股最受投资者欢迎的上市公司之一。
在云南白药上市前的1992年，美国强生进入中国市场，带来一种革命性的产品——邦迪创可贴。
此后数年，邦迪迅速横扫国内止血市场，成为行业霸主。
长期在金字招牌护佑下的云南白药，并没有意识到威胁，依旧坐吃老本，固守着传承近百年的散剂不放手，结果遭致惨败，年销量从鼎盛时的几千万瓶锐减至1999年的几百万瓶。
如果不是王明辉的“空降”，云南白药可能还将继续坠落。
1999年，上级的一纸调令将37岁的王明辉推到云南白药总经理的位置。
此前，他曾担任昆明制药厂的副总，有多年销售经验。
上任伊始，王明辉做了一个调研，结果令他非常惊讶：30岁以下的人已经很少使用云南白药了。
更令他震惊的是员工们安于现状的风气。
他意识到，必须从内部做出改变，再造一个新的云南白药。
变革首先从销售开始。
王明辉引入竞争，在内部推行创业机制。
他把全国市场分成15个分公司，从外部选拔精英，让销售人员竞争上岗。
此外，他还推行末尾淘汰制，连续3个月排名垫底记一次黄牌，两次黄牌则直接辞退。
这种鲶鱼策略，让所有人处在一种高压的环境中，被业绩追赶着往前跑。
王明辉的计划，是通过销售“倒逼”生产、研发等部门乃至整个公司的变革。
而他的改革也确实收到了成效。
云南白药一扫之前的沉闷，开始变得充满生机和活力。
此外，王明辉还与清华大学合作设计了一套考核体系，用薪点来衡量工作岗位，考核优秀的员工可以拿到高工资，不合格的员工则只能拿到67%的工资。
同时，他还在研发部门推行首席科学家制，个人收入与研究成果挂钩。
好的制度让兔子变成狼。
但光有一批狼还不够，还需要精良的武器。
云南白药品牌升级案例
云南白药品牌升级案例云南白药是一家历史悠久、知名度极高的中药牙膏品牌。
然而，随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断演变，云南白药品牌需要进行升级以保持竞争力和吸引更多消费者。
本文将探讨云南白药的品牌升级案例，并分析其成功之处。
品牌定位的重新定义首先，云南白药通过重新定义品牌定位来实现品牌升级。
传统上，云南白药被定位为专治口腔溃疡的中药牙膏，而在新的品牌升级中，云南白药将目标定位扩大至全面口腔健康护理，强调预防和治疗口腔问题的全方位解决方案。
这一重新定义的品牌定位使云南白药能够更好地满足消费者多样化的需求，并进一步巩固其市场地位。
产品创新与升级其次，云南白药通过产品创新与升级来提升品牌价值。
品牌升级后，云南白药推出了一系列新产品，包括增强口气清新效果的牙膏和采用新配方的漱口水等。
这些新产品不仅满足了消费者对口腔健康的更高要求，还进一步拓展了云南白药在口腔护理领域的影响力。
同时，云南白药还对产品包装进行了升级，采用更时尚、现代化的设计，进一步提升了品牌形象。
品牌营销的创新与整合除了产品方面的升级，云南白药还进行了品牌营销的创新与整合。
品牌升级后，云南白药通过整合线上线下资源，积极参与各类展会和口腔健康宣传活动，增加消费者对云南白药品牌的认知度和好感度。
同时，云南白药还通过在社交媒体平台开设官方账号，与消费者进行互动，传递品牌理念和产品信息，提升品牌的市场影响力。
品牌形象的传播与塑造最后，云南白药通过品牌形象的传播与塑造，进一步提升品牌在消费者心目中的地位。
在品牌升级后，云南白药通过与知名明星合作，进行代言活动，加强品牌形象和产品的关联性。
同时，云南白药还通过流行音乐、广告等途径，将品牌形象与时尚、活力等元素相结合，使品牌更具吸引力和亲和力。
综上所述，云南白药品牌升级案例成功地通过重新定义品牌定位、产品创新与升级、品牌营销的创新与整合以及品牌形象的传播与塑造等手段，提升了品牌的竞争力和市场地位。
云南白药的成功经验为其他品牌提供了有益的借鉴，同时也为消费者带来了更好的口腔健康护理产品和体验。
云南白药的创新与发展
内容提要：云南白药股份有限公司之所以能持久不衰地屹立在竞争激烈的市场中，完全是因为自身不断地创新与发展。
而“五统一”站略为强劲反展打下良好的基础。
新产品的开发与“五重创新”成就云南白药产品不老的传说。
根据云南白药企业核心竞争力的优劣势分析，产品的定价策略与分销策略需要进一步的改进。
关键词：云南白药（Yunnanbaiyao），创新（Innovation），发展（Developing），定价策略（Pricing），分销策略（Distribution strategy），竞争（Competition）云南白药的创新与发展绪论：云南白药是云南著名的中成药，由云南民间医生曲焕章于1902年研制成功。
对跌打损伤、创伤出血有很好的疗效。
云南白药由名贵药材制成，具有化瘀止血、活血止痛、解毒消肿之功效。
1995年被国家授予“中华老字号”企业。
一，“五统一”是强劲发展的前提由于20世纪七八十年代，云南白药企业分布分散，为争夺市场打起价格战，严重影响产品的可持续发展。
1996年12月26日，云南白药集团正式挂牌，实行五统一：1,统一生产计划。
生产厂家统一为云南白药集团股份有限公司，集团根据市场需求在每年末确定下一年度的生产总量，并分配到下属各厂。
2，统一商标为“云丰牌”3，统一批准文号。
将原有的四个批准文号统一到文丰牌的批准文号。
4，统一质量管理。
统一按云丰牌生产工艺和质量管理要求制造云南白药。
5，统一销售质量。
产品统一由集团公司销售。
“五统一”使云南白药集团股份有限公司成为云南白药的唯一合法生产企业，把工作重点转移到产品开发和市场服务上。
五统一后企业的销售收入和利税持续上升。
【○1】二,“五重创新”成就不老传说1998年1月1日，公司管理层经过市场调研，发现云南白药产品在市场中存在三方面问题：(1)产品虽好，但定位低端。
云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。
云南白药目标
云南白药目标云南白药是一家具有百年历史的著名中草药制药企业，其目标是成为世界级中医药企业。
为了实现这一目标，云南白药积极探索创新药品研发、拓展国际市场和提高品牌知名度等方面的工作。
首先，云南白药致力于研发创新药品。
作为中草药制药企业，云南白药一直注重研发创新，不断推出新型中药产品。
通过深入研究中草药的功效与作用，结合现代科技的应用，云南白药不断开发出更加高效、低毒、低副作用的中草药制剂，以满足不同患者的需求。
云南白药通过加强与科研机构的合作，提升自身的研发能力，并加大在临床试验和新药注册方面的投入，力争为人类健康事业做出更大的贡献。
其次，云南白药积极拓展国际市场。
为实现成为世界级中医药企业的目标，云南白药不仅要在国内市场上取得优异成绩，还要开拓国际市场。
云南白药通过加强与国外企业的合作，出口药品到海外市场，并通过参加国际药品展览和研讨会等方式，提升品牌知名度和产品竞争力。
云南白药还在国际市场上加大宣传力度，向世界展示云南白药的优质产品和独特的技术，以便吸引更多国际市场合作伙伴。
最后，云南白药努力提高品牌知名度。
品牌知名度是企业发展的重要因素之一，云南白药在这方面也下了很大的功夫。
云南白药积极参与各种展览会、博览会和商业活动，展示企业形象和产品，提高社会和消费者对云南白药的认可度和好感度。
云南白药还加强了自身的品牌宣传，通过广告、媒体、网络等多种渠道，让更多的人了解、认识和信赖云南白药品牌。
综上所述，云南白药的目标是成为世界级中医药企业，为此，云南白药积极探索创新药品研发、拓展国际市场和提高品牌知名度等方面的工作。
云南白药相信，只有持续创新、积极拓展国际市场和提升品牌知名度，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，并为人类健康事业做出更大的贡献。
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云南白药云南白药：：以变应变以变应变，，持续创新持续创新（（上）2014年01月15日14年来，云南白药正是笃信以变应变、以变制变、以变求突破、以变求发展的理念，从制度的转变开始，一步步完成了企业文化、战略和经营模式的转变。
而且从一家区域性的传统制药企业，转变成一家全国性的现代公司，并进一步向大健康产业跨界发展。
1999年5月，我来到云南白药集团担任总经理。
这让我很兴奋。
因为我从小就接触中草药，作为全中国仅有的两个机密级配方之一的云南白药，自童年时期就在我的心中留下了深刻印象。
当时云南白药拥有净资产3.77亿元，销售额超过1亿，每年利润几百万元(1999年净利润就有3000多万)。
这一切看起来都还不错。
然而，当我开始深入了解这家企业之后，发现情况并非如此。
在我来之前的1998年元旦，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%和178%，零售价随出厂价而涨。
当年白药胶囊销售额增长11%，而白药散剂(精)则下降了50%。
市场对调价的反应出乎我们的意料。
通过市场调研，公司管理层发现云南白药产品在市场上存在三方面的问题：1.产品虽好，但定位低端。
云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。
2.产品市场边界狭窄。
白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。
3.品牌形象老化。
云南白药的消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。
这三方面的问题导致30岁以下的人很少使用云南白药，这令我非常担忧。
因为30岁的消费者才是云南白药的未来。
当时的云南白药虽然能赚钱，但是已经开始落伍了。
它试图以品质来保证自己的与众不同，以为自己的客户群从未改变，仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式，就像当时的很多制造业企业一样。
公司的组织架构仍然以生产为中心，而不是以客户为导向……我感觉到，云南白药的变革势在必行。
但是，要怎么变呢？机制创新三步走机制创新三步走 经过半年的调查分析之后，我们确定了变革的方向，这在后来被称为云南白药的“企业再造”。
这次企业再造分为三步：首先改造营销系统；其次改造研发和生产系统；最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。
1 第一步：销售系统内部创业机制上任不久，我就听到一位杭州的客户抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。
”在来白药之前，我曾主管过几家制药企业的销售工作，长期与市场打交道。
我知道，外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后被公司召回总部。
很多人根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。
如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨，一线人员都是这种精神面貌，那么这家企业一定会出问题。
因为，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。
于是，我决定以销售环节为突破口进行改革，设立“内部创业机制”。
其核心就是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。
1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，建立15个分公司。
并通过公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。
当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个销售区域去开疆拓土。
这有点类似于井田制的模式，大家在各自的区域内精耕细作。
业绩3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤，但云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新了。
从财务数据上看，销售环节变革的效果非常明显——2000年，公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%，净利润增长46.94%。
销售队伍和销售业绩的变化，并不是这次变革要达到的主要目的。
我们的首要目的是通过改革销售系统，将变革的压力传导到整个公司内部，尤其是改变人们更深层的思想观念。
这同时也是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产和研发等必须跟上。
所以，接下来我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。
云南白药1999-2012年营业收入2 第二步：面向市场的研发与生产2000年初，公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。
具体来说，我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。
“开发”即前瞻性的研发新的天然药物，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。
“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。
设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。
2000年9月，云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院，采用“首席科学家制”的管理运作模式，把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩，采取“成果共享”的分配方式，对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动科研人员的积极性和工作热情。
低底薪，重奖成果的机制，极大地激发了科研人员的积极性。
通过自主研发和合作开发，目前，云南白药有一批具有独立知识产权的新药在研，年销售过亿的单品超过10个。
公司的经营格局也从原来的一枝独秀变为多点支撑，不但丰富了云南白药自身的产品类别，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂等产品，还将材料科学与云南白药相结合，拓展了云南白药衍生产品市场、开发出了创可贴、云南白药膏等产品。
在生产方面，为了全面提升企业生产制造领域的核心竞争力，变被动为主动。
2003年初，云南白药生产制造中心正式引入“订单制”模式，即以销定产。
通过ERP信息系统，以“计划会”的组织形式，事业部与生产、质量、财务等各部门综合平衡，形成合理的采购计划、生产计划和资金计划，达到资源最优的配置。
3 第三步：薪点工资制薪酬制度改革是很多国有企业改革的重中之重，因为它涉及到非常敏感的员工利益问题。
在2000年之前，云南白药一直采用的是带有平均主义色彩的国企年功工资标准。
与之相伴的，就是企业沉闷的氛围和缓慢的工作节奏。
1902彝族名医曲焕章创制云南白药1971周恩来总理批示成立云南白药厂1993“云南白药”A股上市成为云南第一股1996实现生产、商标、批文、质量、销售“五统一”1999王明辉就任总经理拉开企业再造序幕2006主要经济指标跃居中国中医药行业第一位2010主营业务收入突破100亿元2011完成整体搬迁新白药、大健康2012荣获国家科技进步一等奖为了改变这一现状，我们和清华大学经管学院的专家合作设计了一个考核体系，用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点，被称为“薪点工资制”。
全公司经过清理、合并和科学评价，确定了158个岗位。
岗位之间拉开薪酬差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1-9档，档次不同，薪点也不同。
这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。
末位员工只能拿到全部工资的60%。
连续两次考核都是末位的话，则要被转岗。
与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点薪酬率，通俗的叫法是薪点含金量。
薪点薪酬率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。
换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。
实施薪点薪酬制度之后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。
收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，几乎全部员工都有明显的薪酬浮动。
公司最先出现的也是最引人注目的变化，就是原先岗位的热门与冷门掉了个。
原来的图书管理、动物饲养和门卫岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位突然变得热了起来，许多员工争着上岗。
薪酬制度改革是我到云南白药以来出台的最具争议性的一项改革。
我记得最初推行薪点工资制时，有60多位员工代表投票表决，其中有7票反对这套制度。
但事实证明，薪酬制度的改革洗刷掉了这家老国企身上的暮气，让云南白药开始变得充满生机和活力，增强了员工的危机意识、市场意识和服务意识，形成了人人争上游、人人争当先进的氛围。
大概花了两年多的时间，云南白药完成了三步走的企业再造过程。
原来的云南白药是一家传统的国企，它的组织系统和整个企业架构都是以制造为主。
而改造之后的云南白药，已经成为一家全新的面向市场的公司，公司内部开始充满着变革与创新的氛围，员工的思维方式与习惯也随之发生了非常重大的转变。
现在回过头来看1999年以后的云南白药，以这次企业再造为开始，14年来云南白药一直在进行着组织系统架构的改造和创新。
可以说，这次企业再造使创新融入了云南白药的基因和血液中，这就为后来的一系列产品创新与组织架构的调整打下了基础，也使得我们今天有可能从一个区域性的公司成长为全国性的公司，乃至国际性的公司。
从好功能到好产品从好功能到好产品如果说一系列的制度创新从内部再造了一个新的云南白药，那么，接下来我们要面对的问题就是如何应对外部的竞争环境，如何为这家百年老公司寻找新的利润增长点了。
2000年前后，美国强生公司的“邦迪”创可贴进入中国市场，市场占有率一度高达70%，这让同样作为快速止血产品的云南白药感觉到了巨大的压力。
我们把云南白药与邦迪创可贴对比进行分析发现：云南白药并非产品不好，实际上是在产品形态逐渐改变的过程中没有跟上，所以逐渐被市场淡忘。
在这种情势下，云南白药的出路在哪里？我们能不能也推出自己的创可贴，并形成独特的竞争优势？我们深知，云南白药的核心竞争优势就在于产品的独特疗效。
于是，我们就试着将这种独特性延伸到创可贴——在创可贴直接贴住伤口的黄色隔离渗透膜处添加云南白药。
这样，创可贴的功效就不仅仅停留在保护伤口上，而是能够更好地治愈伤口。
在产品的营销中，我们也不是单纯地宣传云南白药创可贴的疗伤效果如何好，而是凸显了普通创可贴所不具备的一个独特优势：有药的创可贴。
让人印象深刻。
可以说，云南白药引领消费者全面进入了创可贴的升级时代，用“有药”和“无药”树立了创可贴的新认知价值，也将云南白药这一百年品牌的“止血”疗效与其现代衍生产品密切联系起来。
云南白药创可贴一经推出，便取得了非常惊人的市场效果。
2004年，云南白药透皮事业部(含云南白药膏产品)实际终端销售达到9600万元。
从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品等，云南白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。
透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年增加至5亿元。