腾讯的企业战略管理
论腾讯公司发展战略姓名：李绍娟年级： 2010级专业：财务管理专业学号： 2010128514145 班级： 1011班教师：麦老师城市学院论腾讯公司发展战略摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。
关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。
并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。
腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。
现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。
腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。
其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。
组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。
刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。
张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。
许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。
许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。
陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。
陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。
陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。
曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。
曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。
加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。
熊明华：联席首席技术官熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。
网大为：国际业务高级执行副总裁网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。
刘胜义：网络媒体执行副总裁刘胜义，2006年加盟腾讯，负责公司的网络媒体系统，主力为拓展公司的网络媒体业务以及相关的广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌策略。
任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕，2000年加入腾讯。
曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁，全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。
吴宵光：互联网业务系统执行副总裁吴宵光，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。
刘成敏：无线业务系统执行副总裁刘成敏，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、移动通信部总经理。
李海翔：运营支持系统执行副总裁李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。
曾李青：联合创始人终身荣誉顾问曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年-2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。
战略分析：PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析一、PEST分析 (1)政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。
(2)经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。
盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。
(3)技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。
(4)社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
二、SWOT分析优势:(1) 拥有的注册用户和海量的用户资料。
（2）QQ品牌对用户的强有力的影响和QQ用户的强黏性。
（3）有全面比较成功的产品线。
（4）具有成熟的互联网服务经验。
（5）具有优秀的研发团队。
（6）拥有充沛的现金流及优秀的财务报表，其股市形势很好。
（7）战略合作伙伴众多。
弱点：（1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展。
（2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊。
（3）与基础运营商的局面导致腾讯公司在网络自主权方面的网络劣势。
机会：（1）信息科技能量石呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。
（2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。
（3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。
威胁：（1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。
（2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。
（3）投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。
三、波特五力模型分析（1）现有企业竞争强度分析：网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。
这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
（2）新进入企业的潜在进入分析：首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。
在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。
而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁。
但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。
游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决。
其次，典型的进入者的分析。
现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。
现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。
从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。
实际上，甚至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业，这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。
（3）供应商分析：对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。
在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。
来自网络游戏开发商的威胁有：首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。
其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即使是再好的网游也不例外。
玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的游戏很容易产生厌倦。
因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。
第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。
不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。
如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营商的立足之本。
（4）买方分析：首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。
其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：根据IDC 的预测，2006 年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4 亿人民币，2003-2006 年平均复合增长率达62%。
腾讯战略分析
⑧其他
自身国际化实力不足。 与基础运营商分成的局面导致腾讯公司在网络自主权方 面网络劣势
内部环境分析 之
价值链
价值链分析
SWOT分析
优势
①平台：QQ的即时通讯软件的平台。 ②优势：作为最早一批进入互联网领域的企 业，互联网技术已非常成熟 ③专利权：在即时通讯、电子商务、在线支 付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都 拥有了相当数量的专利申请 ④资金：腾讯公司是最早通过海外上市方式 融资公司，在港股价也一路攀升，同时稳定
在2015 年“最具价值中国品牌 100强”高居榜首，而阿里巴巴以 597亿美元屈居第 二。 4月27日，2015“中国文化企业品牌价值 TOP50 （50强）”榜单在第 10届中国（义 乌）文化产品交易会正式发布，腾讯位于首位，夺得冠军。
腾讯公司是最早通过海外上市方式融资公司，在港股价也一路攀升，同时拥有 稳 定充沛的现金流及流年优异的财报
消费者分析
1. 地域分布
目前，腾讯开放平 台上亿的活跃用户 在全国各地都有分 布，华东地区用户 数量居全国首位， 占比28%；其次是 华北地区占比25%， 中部地区和西部地 区相当，分别为 16%和18%
2. 用户年龄特质
海量用户群，覆盖年轻与成熟 通过开放平台用户年龄分布图，可见年轻用户仍占主流。但“成熟”、“独立”也成 为腾讯用户的标签。其中，25-40岁的成熟用户已占开放平台用户四分之一，消 费潜力较大。
经济因素（ economical factors ）
互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网 的持续发展带来了无限的市场机遇，其自身价值的进一 步提升更为市场的升级改造提供了有力的支撑。腾讯拥 有海量的用户资源正为其开拓互联网市场提供更大的发 展空间。
腾讯公司战略报告分析
腾讯公司所处的环境分析
1.1市场份额仅次于去QQ的MSN早就开始 摩拳擦掌，微软决定将MSN在中国作为一个独 立品牌单飞。微软的精明在于，她将MSN与 Windows捆绑，中国人对MSN很快知晓并应用。 MSN正在蚕食腾讯QQ的市场份额，凭借其偏 重商务应用，MSN成为企业职员相互通讯的首 选工具。
3.供应商与买方的议价能力：由于腾讯用户的基数庞大，占 有76%的市场份额，在现有的企业的竞争中处于霸主地位。
买方上，个人用户根据公司的促销手段选择优惠产品的权 利，企业用户可以根据自己的资源、谈判能力向腾讯施加有限 的压力。 供应商方面，腾讯与供应商签订长时间的服务承诺， 加强公司的实力来改善自己的处境。
腾讯公司战略分析2品牌的无形价值是巨大的它可以培育一个忠实的消费群体当一个企业的竞争对手率先推出新产品时该企业的用户不会马上转向竞争对手的产品而是会给企业一段推出类似产品的时间
腾讯公司战略报告分析
Contents 目 录
2
1. 腾讯公司简介
• 腾讯公司成立于2019年11月，位于深圳，是目前中国最大的互
3
1.腾讯公司简介(2)
• 企业精神：锐意进取，追求卓越 • 价值观：正直，尽责，合作，创新 • 经营理念：一切以用户价值为依归，发展安全健康
活跃平台
• 腾讯培训发展之道：新人培训
根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列，新 人培训：
校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期10
天的内容丰富的封闭培训。进入工作岗位后，
2.腾讯公司所处的环境分析
腾讯的外部环境分析：
政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高， 国家大力支持。
经济环境：人民生活水平提高，经济持续稳步增长， 居民消费指数增加。 技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发， 为网络游戏产生提供了硬件支持。高等人才源源不但 进入IT产业。
腾讯企业战略管理
战 略 方 案
腾讯SoSo 搜索广告 特点—— 四维精准、 以客为尊！
搜索广告按效果付费，每次点击费用0.30元起， 低成本高效的广告性价比，您可以根据营销需求，自 主选择不限数量的关键词、推广区域、推广时段，随 时调整广告内容、关键词单价、广告预算，推广节奏 完全由您决定，只有潜在客户点击才计费，进一步降 低获得客户的成本。
腾讯
腾讯的简介
• 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营IT 企业，并于2004年6月16日在香港交易所上市。 公司在开曼群岛注册，董事会主席兼首席执行官 为马化腾。
• 腾讯推出了即时通讯工具QQ，游戏平台 QQ游戏，门户网站腾讯网，交易平台拍拍 网等产品，其主要产品腾讯QQ在中国年轻 人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内 四大门户网站。
5
海量的用户群，功 能捆绑推送
腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。 捆绑服务强行推送是腾讯除了IM以外很多业务成功的 法宝，QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推送 给海量用户。
核心 能力
6
研发实力雄厚，较强的 抄袭及超越功力 长期以来的的人才培养及储备，使其研发实力雄厚， 在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王”，但 无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品能力以及超越 能力。
ST战略； T1 T3 T4—S4 S5网络游戏的差异化明显， 但是同类游戏之间模仿现象严重，腾讯通过 强大的宣传公关，利用QQ的黏性，加强QQ 游戏与QQ用户的联系，避免了大量的玩家 的流失，这也是其在笑傲与激烈的网游竞争 的奥秘 T2—S1 S3 S4 S5 网游行业进入障碍较低， 腾讯通过较强的资金进入，通过QQ的黏性 保持用户的忠诚度，避免了大多数网游在高 峰之后被玩家抛弃的命运
腾讯公司战略分析
二：腾讯公司的四项关键要素简析
从狭义的战略概念，战略管理包括四项关键战略要素。
（1）：业务组合 腾讯目前已经形成 与增值服务、无线和固网增值服务、企 业服务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企 业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。 （2）：竞争优势 腾讯最大的竞争优势，就是其作为个人即时通讯的先行者， 多年发展所积累的庞大用户群。QQ在国内几乎就是网络通信 的代名词，影响可与电子邮件相比。腾讯QQ即时通信注册帐 户总数已达5.723亿，最高同时在线帐户数2210万，而活跃帐 号数为2.214亿。而整个中国市场的注册帐户规模为8.55亿， 腾讯占到了其中66.94%。乘着当年网络普及的东风，腾讯QQ 以其方便快捷，不同于传统的沟通方式，成功的占据了半壁江 山。如今，微软的MSN凭借其简洁的设计，与WINDOWS系 统捆绑的优势，取得了一部分的白领市场，但是从绝对人数上 来说，QQ还是霸主。腾讯已经连续16个季度盈利，对于一家 互联网企业来说堪称奇迹。
三：腾讯的外部环境与内部能力分析
（一）：腾讯的外部环境分析
（1）： 网络游戏的一般环境人民生活水平提高。中国加入了WTO 后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏 中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。 国 家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力， 2005 年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手， 进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车 而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎 不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。 技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产 生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广 泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏 的诞生。 社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的 娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
腾讯公司战略发展分析
4.危及公司的威胁
3.公司面临的潜在机会
优势和竞争能力
庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公 司最大的优势以及核心竞争力。 拥有庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触 达最大范围用户 。 同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈 时独具优势。 产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。 基于腾讯产品本身具有粘性，消费者转换成本高。
替代品的威胁
评估替代品的威胁强度，首先考虑的是替代 品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体 系是否成熟。如上文中提到的，腾讯拥有较 全面和成熟的服务体系，而目前大部分新兴 软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到 开发。这一现状大大降低了替代品所带来的 威胁。
供应商的议价能力
供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互 联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机 终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网 基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞 争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息 技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以 用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因 此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。
购买者的议价能力
随着生活水平的提高，人们的购买力也随之 增长。对于大多数腾讯用户来说，网络花费 只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽 略不计。因此，腾讯用户的价格敏感度相对 较低。此外，目前互联网市场上成熟的公司 不多，所以购买者的选择空间并不大。这些 因素决定腾讯用户的议价能力较低。
腾讯公司战略的SWOT分析
企业文化
1.愿景：最受尊重的互联网企业 2.使命：通过互联网服务提升人类生活品质 3.价值观：正直、进取、合作、创新 4.经营理念：一切以用户价值为依归 5.管理理念：关心员工成长 6.人才发展:腾讯人才培养理念与体系
战略管理案例研究——以腾讯为例
题目：战略管理案例研究——以腾讯为例摘要：本文旨在通过对腾讯公司的战略管理分析，探讨企业如何在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
本文将运用PEST模型、五力模型和WOST模型分析腾讯公司的外部环境和内部环境，然后运用战略选择分析工具确定战略方向，制定战略方案，实施战略，并对战略效果进行评估与控制。
引言腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年，业务涵盖社交、游戏、广告等领域。
在过去的几年里，腾讯通过不断地创新和战略调整，在竞争激烈的市场中取得了卓越的业绩。
本文将以腾讯为例，分析其战略管理的成功经验，为其他企业提供借鉴。
企业外部环境分析（PEST模型）2.1 政治环境中国政府对互联网行业的政策导向有利于腾讯的发展。
政策支持数字经济的发展，促进了互联网企业的壮大。
同时，政府加强网络安全的监管，使得腾讯等互联网公司在维护网络安全方面取得了积极进展。
此外，政府对于国内企业“走出去”战略的支持也为腾讯拓展海外市场提供了有利条件。
2.2 经济环境中国经济保持稳定增长，互联网行业市场规模不断扩大，为腾讯提供了良好的市场环境。
根据国家统计局数据，2023年中国GDP增速预计达到6.1%，显示出稳健的经济增长势头。
随着消费升级、中产阶层的壮大，互联网企业在国内市场拥有巨大的发展潜力。
据艾瑞咨询报告预测，2023年中国互联网市场规模将达到7.87万亿元人民币，同比增长10.5%。
这一增长表明，互联网行业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。
此外，随着全球经济一体化的发展，腾讯在国际市场上也拥有广阔的空间。
在2023年，腾讯的海外收入占比达到了33%，较2021年的11%有显著提升。
这一数据反映出腾讯在全球市场上的竞争力逐步增强，成功拓展了国际市场。
与此同时，随着中国经济转型升级，数字经济发展迅速，为互联网企业提供了新的发展机遇。
2022年，中国数字经济规模预计达到50万亿元人民币，占GDP比重超过40%。
腾讯作为数字经济的重要参与者，可在云计算、人工智能、大数据等领域寻求创新与突破，进一步拓展业务范围。
腾讯企业战略管理案例分析
5， 多样化的盈利途径等。
SO战略
TS战略
S1S2S4-O1因为有大量用户的优势在公司 S2S3-加强技术上的革新力度和
经营模式转型时会有极大优势，但在此过 速度，提高公司竞争力；
程中还是需要提高产品的技术含量以最大 S4S5-T2多做调查以了解客户真
就业是没，有将创来新，到所了有社的东会西上都你是抄还来敢的这。”么抄?”男 孩一句话都没说。二十五年后，在企鹅新
n 新品浪发网原布总会裁上兼C，EO某王老志东总更讲严出辞批了评这：个“马故化事腾。是业
内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄……”
n 然而马化腾对于抄袭则是如此看 待：“抄可以理解成学习，是一种 吸收，是一种取长补短。”
互联网 增值业务
大型MMOG FPS Q版MMOG 休闲游戏 桌面游戏 游戏平台
QQ空间 QQ会员 QQ秀 QQ音乐 QQLive
“某网站贪得无厌，没有 它不染指的领域，没有它 不想做的产品，这样下去 物极必反，与全网为敌， 必将死无葬身之地。”新 浪网总编陈彤以“老沉” 为名发布了一则微博
有人认为移动互联网是替代产品。但我们 认为，对当前互联网行业来说，移动互联 网并不是一个单纯的替代品，在某种程度 上也可以把它作为互联网的发展方向。
潜在进 入者
供应商
购买商 替代品 同业竞争
第五组
非常强——同业竞争者的竞争强度
我们认为，互联网行业是一个十分精细化的行业，同时 也是一个“粗放”的行业。主要还是行业大企业之间的竞 争。但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的 例子。
2009年，腾讯的主要关注领域放在QQ安全、QQ空间、网游 、互联网增值服务、 移动及电信增值服务。
腾讯发展战略分析
浅析腾讯公司的发展战略一、简介腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月11日，成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯是中国第一大、全球第三大互联网企业，中国最大的互联网综合服务提供商，中国服务用户最多的互联网企业，中国市值最高的互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商。
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。
由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
二、腾讯公司的市场战略2.1、总体战略腾讯作为中国第一大、全球第三大互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商，目前所采取的总体战略为密集型战略和多元化战略。
公司以密集型战略为基础，不断的开发新市场、提高自己的市场份额。
2.1.1 密集型战略2.1.1.1 市场渗透腾讯公司自从创立以来，就不断的开发新的产品。
在已有的业务上，不断的开发适合各个年龄阶段的新产品。
以前开心网有开心农场，腾讯公司为了争夺自己的市场份额而针对研发出QQ农场；2.1.1.2 市场开发腾讯公司在腾讯QQ的基础上，开发了QQ交友中心、QQ会员、非常QQ男女、QQ秀等一系列的个性化增值服务，这样就大大提高了QQ用户的黏度。
腾讯企业多元化战略分析
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开 10 余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。 紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模 50 亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期 50 亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯 构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失 500 万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎 360 不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2.无线增值业务被低估 腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
著名企业管理案例
著名企业管理案例如何构建著名企业管理——以腾讯公司为例现如今，腾讯已经成为了一个家喻户晓的企业，它的成长历程充满了许多值得思考的地方。
在企业管理的方面，腾讯可以被称为一个经典的案例。
那腾讯是如何构建起自己的企业管理，逐渐成为了今天的“国民级”企业的呢？接下来，笔者将结合腾讯这个著名企业的发展历程，深入分析它的企业管理模式，为读者分析腾讯的成功之路。
一、培养公司的核心价值-“用户至上”很多我们所熟知的企业，都有着自己独特的核心价值，而腾讯作为一家具有深远影响力的互联网巨头，在此方面也有着自己的独特见解。
对于腾讯来说，它的核心价值是“用户至上”，这就意味着在企业的每一个流程环节中，产品研发、营销策划、客户服务、管理规范等，都以“用户至上”为核心原则，这也是腾讯公司发展的基石之一。
二、构建企业战略，实现团队协作作为一家高度前瞻性的企业，腾讯十分重视自身企业战略的更新和调整。
随着公司的蓬勃发展，无论是内部组织结构，在协作规范上，还是在高层管理层次的策略制定上，品牌决策上，腾讯均有着一套严谨的管理模式，利用内部系统和信息技术使得腾讯内部无障碍沟通，实现团队协作。
三、强化管理，优化运营效率腾讯拥有着严格的标准化流程，对于日常流程中的各种细节问题，它都会针对不同层次管理对象制定出不同的管理标准。
通过这种管理模式，腾讯可以掌握自己的运营效率，提升生产力，并为公司创造更快速、有效的运营管理层面的好处。
四、注重员工关怀与发展作为一家高端互联网企业，员工的集体价值是领导层非常看重的一个问题。
腾讯会周密地制定出关于员工工作环境的标准，这可以让公司的员工感到得到了相应的关怀。
而针对优秀的员工，腾讯也会给出更多的发展机会，让成绩突出的员工能够在相应岗位上得到答以赏识，更为根本的是：核心员工可享受公司股票分红。
五、坚持科技创新，引领行业未来在互联网时代，科技创新是最为关键的环节之一。
腾讯一直坚信自身沉淀下来的技术和运营优势，这种优势也成为了腾讯企业最为亮眼的表现之一。