如何降低生产成本课件
合集下载
企业降本增效方案PPT课件
Reducing cost and increasing efficiency
怎样做好开源节流
Reducing cost and increasing efficiency
创造开源节流的企业文化
一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化， 而一种优秀的企业文化才会造就一个成功的企业。 开源节流是企业管理永恒的主题，也是每位员工都 要关注并且努力去实现目标。因此，开源节流应该 作为企业文化建设一个重要方面。
灌输这方面的观念。
节约用水 节约用水不仅限于家庭， 在办公室内也应实施，例 如改善卫浴冲水设备、改 装气压式水龙头等，均为
简单易行的方法。
减少办公用品的浪费
Reducing cost and increasing efficiency
为公司省钱也能成为英雄
一个优秀的员工不但要尽力为企业赚钱，还要 懂得如何为企业省钱。员工与企业之间有着一 荣俱荣、一损俱损的密切关系，所以我们应该 将为公司省钱变成一种习惯，这会让你在工作 的过程中学到更多的知识、积累更多的经验并 获得快乐。
聚沙成塔
开源节流 点滴做起
集腋成裘
02 怎 样 做 好 开 源 节 流
怎样做好开源节流
Reducing cost and increasing efficiency
聚沙成塔
聚细沙成宝塔。 原指儿童堆塔游戏， 后比喻积少成多。
集腋成裘
指狐狸腋下的皮毛； 裘：皮毛。 比喻积少成多。
怎样做好开源节流
节流
就是一个字“省”，能省的都要省！尽量减 少经营过程中的费用，把费用率降到最低 水平。
每个人都是利润中心
俗话说“只为成功找方法，不为失败找理 由”，一次成功可能需要用一百种、一千 种方法去实践，而如果想放弃成功，只需 一个小小的借口，既可为失败找到一个冠 冕堂皇的理由。
怎样做好开源节流
Reducing cost and increasing efficiency
创造开源节流的企业文化
一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化， 而一种优秀的企业文化才会造就一个成功的企业。 开源节流是企业管理永恒的主题，也是每位员工都 要关注并且努力去实现目标。因此，开源节流应该 作为企业文化建设一个重要方面。
灌输这方面的观念。
节约用水 节约用水不仅限于家庭， 在办公室内也应实施，例 如改善卫浴冲水设备、改 装气压式水龙头等，均为
简单易行的方法。
减少办公用品的浪费
Reducing cost and increasing efficiency
为公司省钱也能成为英雄
一个优秀的员工不但要尽力为企业赚钱，还要 懂得如何为企业省钱。员工与企业之间有着一 荣俱荣、一损俱损的密切关系，所以我们应该 将为公司省钱变成一种习惯，这会让你在工作 的过程中学到更多的知识、积累更多的经验并 获得快乐。
聚沙成塔
开源节流 点滴做起
集腋成裘
02 怎 样 做 好 开 源 节 流
怎样做好开源节流
Reducing cost and increasing efficiency
聚沙成塔
聚细沙成宝塔。 原指儿童堆塔游戏， 后比喻积少成多。
集腋成裘
指狐狸腋下的皮毛； 裘：皮毛。 比喻积少成多。
怎样做好开源节流
节流
就是一个字“省”，能省的都要省！尽量减 少经营过程中的费用，把费用率降到最低 水平。
每个人都是利润中心
俗话说“只为成功找方法，不为失败找理 由”，一次成功可能需要用一百种、一千 种方法去实践，而如果想放弃成功，只需 一个小小的借口，既可为失败找到一个冠 冕堂皇的理由。
降低工厂成本和生产效率提升课件PPT-97张.ppt
生产作业中的作业改善
▪ 一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
生产作业改善：向7个零进军
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
AP CD
质量管理
TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤”
计划 Plan
分析现状、找出问题 分析问题产生的原因 寻找核心原因
排列图、直方图、 控制图
鱼刺图
排列图、相关图
针对核心原因拟定措 施、制定计划
6W3H1C1Q
行动计划－－目标工作单
Why What 原因 项目
Where
基本思想 生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除
人 物 设备
（生产活动）
行为规范 完成、根源、彻底
有价值的商品 质量
交货期 成本
（1）一次性完成
（2）正确根源
完成、根源、彻底
（3）工作彻底
管理循环PDCA
“戴明”圆环－四个阶段
1、P（Plan） 3、C（Check）检查
2、D（Do）执行 4、A（Adjust）调整
零 故障
生产 效率
故障频繁发生，
加班加点与待工待料一 样多
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
7个“零”目标 零目标 零 事故
怎样运用外包管理降低成本PPT课件36张
2. 常见外包交期延误原因与防止对策
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
《成本控制的措施》PPT课件
作业成本法
• 以作业为中心，将资源消耗直接分配到作业上，计 算作业成本；
• 识别和分析资源动因，提高资源利用效率； • 适用于生产过程复杂、间接费用占比较高的企业。
作业成本法能够更准确地核算产品成本，为企业决 策提供更可靠的数据支持。在实际应用中，企业可 以根据自身特点和需求，选择合适的成本控制方法 ，或者将多种方法组合应用，以实现更有效的成本 控制。 • ·*
全面管理
成本控制需涉及生产经营全过程，全 方位降低成本。
科学决策
运用科学方法制定成本控制策略，确 保措施的有效性和可行性。
激励与约束相结合
通过激励机制引导员工参与成本控制 ，同时建立约束机制规范员工行为， 确保成本控制的顺利实施。
02
成本控制的方法
标准成本法
标准化、精细化、易于管理
适用于生产规模大、产品标准化程度高 的企业。
固定成本与变动成本分析
分析固定成本和变动成本，为制定成本控制措施提供依据。
成本性态分析
通过成本性态分析，了解成本随业务量变化的规律，找出成本控制 的着力点。
制定控制措施
目标成本法
根据市场需求和竞争状况，设 定目标成本，通过改进生产流 程、采购策略等方式实现目标
成本。
标准成本法
制定标准成本，通过比较实际成本 与标准成本的差异，找出成本控制 的改进方向。
THANKS
感谢观看
明确需要收集哪些数据， 并从何处获取这些数据， 例如会计系统、生产记录 等。
数据准确性验证
确保所收集的数据准确无 误，以免因错误数据导致 错误的成本控制决策。
数据分类与整理
对收集到的数据进行分类 和整理，以便进行后续的 成本分析。
成本分析
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
23
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
生产成本控制培训ppt课件
持续改进降低成本策略
01
02
03
04
精益生产理念
引入精益生产理念，通过消除 浪费、提高生产效率和优化生 产流程等方式降低成本。
技术创新
鼓励技术创新，采用先进的生 产工艺和设备，提高产品质量 和生产效率，降低生产成本。
供应链管理
优化供应链管理，与供应商建 立长期合作关系，实现原材料 采购成本的降低和库存管理的 优化。
制造费用及其他
设备折旧
维修与保养
能源消耗
其他费用
生产设备的折旧费用。
设备日常维修、保养费 用。
水、电、气等能源消耗 。
如租金、保险、环保等 费用。
03
生产成本核算方法
品种法核算
01
核算对象
以产品品种作为成本核算对象，设置基本生产成本明细账，归集生产费
用、计算成本。
02 03
核算程序
按产品品种设立成本计算单，根据各项费用的原始凭证及相关资料，编 制有关记账凭证并登记有关明细账，并分配辅助生产费用、制造费用， 编制费用分配表。
绿色制造
环保和可持续发展成为未来制造业的重要趋势， 企业应注重绿色制造技术的研发和应用，降低能 源消耗和排放，提高资源利用效率。
创新驱动发展
面对激烈的市场竞争和成本压力，企业应加大创 新投入，通过技术创新、管理创新等手段，提升 核心竞争力，实现可持续发展。
THANK YOU
感谢聆听
核算特点
以“品种”为对象，按产品品种设立明细账，一般定期（每月月末）计 算产品成本。
分步法核算
80%
核算对象
以产品的生产步骤和产品品种为 成本核算对象，归集和分配生产 费用、计算产品成本。
100%
工厂全面成本降低 ppt课件
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
➢消除浪费！提高效率！ ➢提升企业核心竞争力！
成本 分析
制造成本陷阱
成本 压缩
成果 固化
压缩
成本压缩实战工具
现场 管理
精益 生产
六西 工业 格码 工程
价值 工程
品质 TOC 教练 管制 制约法 技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量 5/16
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
4/16努力改进劳动 工时效率
3/16推进顾客拉动 系统集成
应用绩效矩阵 持续改进管理8/16
2/16推进内部拉动 系统集成
应用CSA减少管理 和信息处理的浪费9/16
精益 G6 G5
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
成本降低专题课件(PPT 49张)
“我们怎样才能让工作更有效率？”这个
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自主保全的七步骤 步骤1：初期清扫 透过清扫可以使设备的潜在缺陷显现出来
清扫的要点：●事先确认安全事项 ●操作员要把清扫当作自己的工作 ●彻底除去常年的污垢 ●打开未曾开过的盖子，彻底清扫各个角落 ●有必要的地方要拆除 ●不仅清扫设备本身，搬运设备、电气箱等附属设备
也要彻底清扫
如何降低生产成本
2/8 阿
以零故障、零不良为目标
●与保养部门点检项目的分担 ●点检周期
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
7/8
自主保全的七步骤 步骤6：整理、整顿，标准化
重点放在人的动作，创造“人员容易做的自主保养程序”，明确现场的管理对 象：
丰田生产方式认为： 过剩生产力的消减是最重要的。只要消减了人员的过剩，就
意味着消减了劳务费用，从而降低了因生产过剩、库存积压和固 定资产追加的浪费产生的追加成本。 增加一个人的费用不仅仅是这个人的工资，还包括这个人应得 的各种待遇和使用空间。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
1/7
1.平准化生产
丰田公司认为：许多工厂中任何时刻有85%的工人没有工作。
具体分布为：5%的人看不出来是在工作，25%的人在等待着什么，30%的人在 为增加多余库存而工作，25%的人在按照低效的标准或方法在工作
如何降低生产成本
作业者动作的构成
• 有附加值真正的作业。15-22% • 无附加值作业。15-25% • 纯粹的浪费。50-60%
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
5/8
自主保全的七步骤 步骤4：总点检
推进方法：●总点检教育的准备 ●实施总点检教育训练 ●制定点检项目、点检手册 ●实施总点检 ●制定日常点检基准 ●引入目视化管理
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
6/8
自主保全的七步骤 步骤5：自主点检
推进方法：●管理项目的再检讨
由于是尽可能均一化的制造产品，因此，可避免设备与 人员过剩的问题。可达到减少制造过多、库存等待浪费。
丰田认为： 我们宁愿象乌龟那样慢而稳定，也不愿意象兔子那样快而不稳
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
2/7
2.U字型配置
U字型配置可有效的缩小无效的步行、不必要的搬 运、人的移动。可达到减少库存、搬运、等待等动 作的浪费。
即：制造业唯有设法提高“时间生产力”，才能提高企业的附加价
值。
如何降低生产成本
一、当今生产时代的特征 2/2
• 为了适应客户“物美价廉、品种丰富、数量充足”的要求，制造厂 必须做到：
1.具有一个能够适量、适时地提供商品的必要的生产体制。 2.对环境的应变的能力，做好稳健经营的布局。
如何降低生产成本
态——生产计划混乱、生产不平准
如何降低生产成本
二、何谓浪费 2.现场常见的问题
• 生产能力过剩——设备折旧 • 存货过剩——资金积压 • 时间等待——人员工资 • 不必要的搬运——搬运工具、批量报废增加 • 不正确的处理及多余动作——效率降低 • 生产不良及设备故障
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
五、现场设备自主保全活动
3/8
自主保全的七步骤 步骤2：发生源及困难部位的对策
透过对困难个所的改善，培养改善设备的能力，加强信心
活动的目标：●切断发生源 ●改善清扫困难部位 ●体验改善的快乐
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
4/8
自主保全的七步骤 步骤3：制作清扫及给油基准
确定行动基准：●要做什么 ●在何处 ●怎么做 ●为什么要做 ●其频率为何
a.全员参加着手展开 b.重视源流管理 c.解决以往的盲点 d.强化对多品种少量生产之应变能力 e.重视积少成多的小改善 f.促进零件、产品、方法等方面的改善 g.促进机械、设备、治工具等的改善
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
制造技术的提高是降低成本的 关键手段
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
3/7
3.防呆处置
将自然剔除不良、失误、安全的“自动防误”带 到工程内，以发现不良。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
4/7
4.自动化
一旦发生异常，自判断、立即停机、且检出不良。 不仅可确保防止继续产生不良品，并且使得拥有多 工程、少人化成为可行。可达到减少生产不良、过 产、等待等浪费。
如何提高生产力 降低生产成本
有效的现场改善方法
如何降低生产成本
主要内容
一、当今生产时代的特征 二、何谓浪费 三、提高生产力的要点和技法 四、排除浪费的七大手法 五、现场设备自主保全活动
如何降低生产成本
一、当今生产时代的特征 1/2
• 制造业更注重于追求“零库存、短交期、生产设备处于较高的稼动 率和开机率”。
如何降低生产成本
作业动作改善的原则
• 降低等级原则：尽量使用最轻松而又能达到目的的低等级动作
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
1/8
所谓自主保全
就是打破设备保养与我无关的旧习惯，自己的设 备由自己来维护。
发现问题，寻求根源解决问题。 决不能采取遮掩的方式去对待。
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
如何降低生产成本
动作经济原则的四个核心
• 在作业中同时使用双手。解放双手，且保持不处于等待状态 • 将基本动作单元的次数减至最少。重组动作顺序，改善作业台，
工具，材料放置的方法。 • 将各个动作间的距离缩至最短。 • 使动作更加轻松，容易。
如何降低生产成本
动作的经济原则
• 动作省力原则 • 动作舒适原则 • 动作省时原则 • 动作简化原则
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
5/7
5.快速换型 可以达到减少等待、过产、库存等的浪费。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
6/7
6.拥有多工程
一人操作多台设备，提高生产效率。减少等待、 搬运等的浪费。
/7
7.动作经济原则 通过对作业动作进行分析，减少由此产生的浪费。
二、何谓浪费
1.浪费的三种形态
• 不合理（勉强）员工或设备的负荷过重，导致疲劳的动作及作业 超过能力界限的负
荷状态——设备易出故障、易导致安全与品质问题。
• 不节省（浪费）为创造附加值，导致生产成本增大 有能力，但工作量呈现不饱和状
态——工序匹配性差、存货多、七大浪费
• 不均衡 上述两种浪费的结果，生产时间计划不规则 超负荷、不饱和状态呈差异状
清扫的要点：●事先确认安全事项 ●操作员要把清扫当作自己的工作 ●彻底除去常年的污垢 ●打开未曾开过的盖子，彻底清扫各个角落 ●有必要的地方要拆除 ●不仅清扫设备本身，搬运设备、电气箱等附属设备
也要彻底清扫
如何降低生产成本
2/8 阿
以零故障、零不良为目标
●与保养部门点检项目的分担 ●点检周期
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
7/8
自主保全的七步骤 步骤6：整理、整顿，标准化
重点放在人的动作，创造“人员容易做的自主保养程序”，明确现场的管理对 象：
丰田生产方式认为： 过剩生产力的消减是最重要的。只要消减了人员的过剩，就
意味着消减了劳务费用，从而降低了因生产过剩、库存积压和固 定资产追加的浪费产生的追加成本。 增加一个人的费用不仅仅是这个人的工资，还包括这个人应得 的各种待遇和使用空间。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
1/7
1.平准化生产
丰田公司认为：许多工厂中任何时刻有85%的工人没有工作。
具体分布为：5%的人看不出来是在工作，25%的人在等待着什么，30%的人在 为增加多余库存而工作，25%的人在按照低效的标准或方法在工作
如何降低生产成本
作业者动作的构成
• 有附加值真正的作业。15-22% • 无附加值作业。15-25% • 纯粹的浪费。50-60%
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
5/8
自主保全的七步骤 步骤4：总点检
推进方法：●总点检教育的准备 ●实施总点检教育训练 ●制定点检项目、点检手册 ●实施总点检 ●制定日常点检基准 ●引入目视化管理
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
6/8
自主保全的七步骤 步骤5：自主点检
推进方法：●管理项目的再检讨
由于是尽可能均一化的制造产品，因此，可避免设备与 人员过剩的问题。可达到减少制造过多、库存等待浪费。
丰田认为： 我们宁愿象乌龟那样慢而稳定，也不愿意象兔子那样快而不稳
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
2/7
2.U字型配置
U字型配置可有效的缩小无效的步行、不必要的搬 运、人的移动。可达到减少库存、搬运、等待等动 作的浪费。
即：制造业唯有设法提高“时间生产力”，才能提高企业的附加价
值。
如何降低生产成本
一、当今生产时代的特征 2/2
• 为了适应客户“物美价廉、品种丰富、数量充足”的要求，制造厂 必须做到：
1.具有一个能够适量、适时地提供商品的必要的生产体制。 2.对环境的应变的能力，做好稳健经营的布局。
如何降低生产成本
态——生产计划混乱、生产不平准
如何降低生产成本
二、何谓浪费 2.现场常见的问题
• 生产能力过剩——设备折旧 • 存货过剩——资金积压 • 时间等待——人员工资 • 不必要的搬运——搬运工具、批量报废增加 • 不正确的处理及多余动作——效率降低 • 生产不良及设备故障
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
五、现场设备自主保全活动
3/8
自主保全的七步骤 步骤2：发生源及困难部位的对策
透过对困难个所的改善，培养改善设备的能力，加强信心
活动的目标：●切断发生源 ●改善清扫困难部位 ●体验改善的快乐
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
4/8
自主保全的七步骤 步骤3：制作清扫及给油基准
确定行动基准：●要做什么 ●在何处 ●怎么做 ●为什么要做 ●其频率为何
a.全员参加着手展开 b.重视源流管理 c.解决以往的盲点 d.强化对多品种少量生产之应变能力 e.重视积少成多的小改善 f.促进零件、产品、方法等方面的改善 g.促进机械、设备、治工具等的改善
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
制造技术的提高是降低成本的 关键手段
如何降低生产成本
三、提高生产力的要点和技法
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
3/7
3.防呆处置
将自然剔除不良、失误、安全的“自动防误”带 到工程内，以发现不良。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
4/7
4.自动化
一旦发生异常，自判断、立即停机、且检出不良。 不仅可确保防止继续产生不良品，并且使得拥有多 工程、少人化成为可行。可达到减少生产不良、过 产、等待等浪费。
如何提高生产力 降低生产成本
有效的现场改善方法
如何降低生产成本
主要内容
一、当今生产时代的特征 二、何谓浪费 三、提高生产力的要点和技法 四、排除浪费的七大手法 五、现场设备自主保全活动
如何降低生产成本
一、当今生产时代的特征 1/2
• 制造业更注重于追求“零库存、短交期、生产设备处于较高的稼动 率和开机率”。
如何降低生产成本
作业动作改善的原则
• 降低等级原则：尽量使用最轻松而又能达到目的的低等级动作
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
1/8
所谓自主保全
就是打破设备保养与我无关的旧习惯，自己的设 备由自己来维护。
发现问题，寻求根源解决问题。 决不能采取遮掩的方式去对待。
如何降低生产成本
五、现场设备自主保全活动
如何降低生产成本
动作经济原则的四个核心
• 在作业中同时使用双手。解放双手，且保持不处于等待状态 • 将基本动作单元的次数减至最少。重组动作顺序，改善作业台，
工具，材料放置的方法。 • 将各个动作间的距离缩至最短。 • 使动作更加轻松，容易。
如何降低生产成本
动作的经济原则
• 动作省力原则 • 动作舒适原则 • 动作省时原则 • 动作简化原则
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
5/7
5.快速换型 可以达到减少等待、过产、库存等的浪费。
如何降低生产成本
四、排除浪费的七大手法
6/7
6.拥有多工程
一人操作多台设备，提高生产效率。减少等待、 搬运等的浪费。
/7
7.动作经济原则 通过对作业动作进行分析，减少由此产生的浪费。
二、何谓浪费
1.浪费的三种形态
• 不合理（勉强）员工或设备的负荷过重，导致疲劳的动作及作业 超过能力界限的负
荷状态——设备易出故障、易导致安全与品质问题。
• 不节省（浪费）为创造附加值，导致生产成本增大 有能力，但工作量呈现不饱和状
态——工序匹配性差、存货多、七大浪费
• 不均衡 上述两种浪费的结果，生产时间计划不规则 超负荷、不饱和状态呈差异状