强化价值链质量成本管理提升企业竞争优势_王耕
改进质量成本管理以提升企业竞争优势——以SK上海公司为例
２ ，０ ９２ ０ １， Ｏ ４４ Ｏ
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新材料试验
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上升 ， 投资 回报上升 。 但是 ， 改善质 量管理 的过 程又 带来 成本 的
【 收稿 日期 】 ２０ —１ ８ ０ ８１－ ２
部 门收集 ， 最后汇总到质保部 。从价值链角度来 分析 ， 该公 司只有 生产 、 营销 和售 后服 务等 中下
【 作者简介 】 １ 王耕 ， ， ． 女 上海交通大学教授 ； ． ２ 高忠 民， ， 男 上海农 工商股份有限公司财务总监 ； ． 文雄 ， ， 国 ３林 男 美
南 加州 大 学 教 授 。
２ — ６
一
＜ 上海立 信会 计 学院 学报 ＞ 双 月刊） （
２０ ０ ９年 第 １期
游部分 ， 没有设计和研发部分。本文研究运用过 程分析方法来决定关键质量控制操作。 表 ｌ 示 了质量控 制详细报告 ， 括连续 列 包
包括内部失败成本和外部失败成本 。公司质量
改进质量成 本 管理以提 升企业 竞 争优 势
２ １世纪会 计 问题 专论
改进 质 量成 本 管 理 以提 升 企 业 竞 争 优 势
以 Ｓ 上 海 公 司 为 例 Ｋ
王 耕 ，高 忠 民２ ，林 文雄
（ ．上海 交通 大学 ，上海 ２ ０ ３ １ ０ ０ ０；２ ．上 海农 工商 股份有 限公 司 ，上 海 ２ ０ １ ； ０ ０ １ ３ ．美 国南 加州 大学 ，美 国洛杉 机 Ｃ ９ ０ ９— ４ ） Ａ ０８ ０１ １
企业价值链与价值创造的实现与管理
企业价值链与价值创造的实现与管理摘要：企业价值链是企业在生产和供应过程中实现价值创造的具体指导路径，是指企业从原材料、制造半成品、生产成品，到销售产品的整个过程，其中的每个环节都具有不同的价值创造，通过不断加工优化来达到最大的价值创造。
本文旨在探讨企业价值链的实现与管理，分析价值链与价值创造的关系，以及企业如何通过有效的管理手段提高价值链，从而实现更好的盈利和市场竞争力。
关键词：企业价值链、价值创造、管理、竞争力正文：一、基本概念企业价值链是指企业在生产和供应过程中实现价值创造的具体指导路径，包括原材料采购、生产加工、销售营销等一系列环节。
这些环节本身具有不同的价值创造，通过不断加工优化来达到最大的价值创造。
价值创造是企业在生产和供应过程中创造的经济价值，包括利润、资产增值等。
在价值创造的过程中，企业需要不断提高生产效率，优化制造工艺和流程，降低成本，提高利润率。
二、价值链的重要性价值链是将企业的各项活动和业务进行拆分和分析，找出能够创造价值的环节和关键点，进行优化和改进，实现更好的利润和市场竞争力。
企业价值链的重要性体现在以下三个方面：1. 优化流程和生产效率通过对企业的各项活动和业务进行分解和拆分，找到问题所在，对关键环节进行优化和改进，提高流程和生产效率，降低成本，增加利润。
2. 提升产品品质和市场竞争力企业可以通过优化生产流程，提高产品品质和服务质量，提高品牌美誉度，扩大市场占有率，提高市场竞争力。
3. 掌握供应链信息和风险控制企业价值链涉及到供应链的多个环节，通过掌握供应链信息和风险控制，企业可以更好地管理和规避供应链风险。
三、价值链的实现与管理1. 价值链分析企业首先需要对自身的价值链进行分析，找出关键环节和存在的问题，对需要优化和改进的环节进行个别解决方案的研发和实施，加强企业的核心竞争力。
2. 供应链管理企业需要掌握供应链的多个环节，从供应商的选择到产品制造、配送、售后等，而不仅仅是自身产品的制造过程。
作业成本法在企业成本管理中创新性研究——以在某乡镇桌椅制造企业中的应用为例
精细化 ｝ 最后 ， 在 制造 业 企业 中倡 导 环保 运 动 ， 企业 对 果使得销售 量下降 的更快 ， 现 而 随之企 业存货 积压 的更 多 。 生产 环 境 保 护 的 趋 势 是 第 一 次 现 代 和 严 肃 的 尝 试 ， 业 正 试 图 能 力 进 一 步 闲 置 ， 样 企 业 难 免 陷 入 恶 性 循 环 的 境 地 ． 企 这
表 １ 成本项 目 成 本 合 计
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创新对企 业生存发展 的重要意义 。
直 接 材料 直接 人 工 间 接 成本
本也是很 高的 ； 最 后 ， 业 成 本 法 也 不 是 最 完 善 的 方 法 ， 在 一 定 程 度 作 其
作 业 成 本 法 改 变 了 传 统 成 本 法 的 分 配 基 础 ， 作 业 为 以 对 象 ， 样 间接 成 本 的 分 配 基 础 ， 仅 多 元 化 而 且 有 了 质 的 这 不
其 次 ， 进 新 的 成 本 管 理 方 法 ， 要 耗 费 很 多 财 力 物 引 需 力 ， 施 成 本 很 高 ， 度 也 很 大 （ 要 表 现 在 对 作 业 的 认 定 实 难 主 和 作 业 动 因 的 分 配 ） 同 时放 弃 传 统 成 本 管 理 方 法 的 机 会 成 ，
关 键 词 ： 业 成 本 法 ； 本 管理 ； 本 创 新 作 成 成
中 围 分 类 号 ： ２ Ｆ７
文献标识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６２３ ９ （０ １０ －１ ４０ １ ７ —１ ８ ２ １ ） ２０ ７ —２
质量成本管理研究综述
质量成本管理研究综述作者：苗洁张彦彦来源：《时代经贸》2012年第02期【摘要】质量成本的概念及质量成本管理是在20世纪60年代之后，推行全面质量管理的实践中所逐渐形成发展起来的成本管理分支学科。
本文综述了质量成本的发展和内容，并从质量成本管理范围和领域对质量成本管理的研究进行了综述。
【关键词】质量成本；质量成本管理；综述一、质量成本的形成和发展（一）质量管理的发展质量成本的形成与质量管理的发展密切相关。
质量管理发展的过程包含着质量成本的萌芽和形成的过程。
林万祥把质量管理的发展分为三个阶段：标准化阶段——1924年泰罗质量管理以前，特点是依靠质量检验的专业化队伍，按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关；统计质量管理阶段——1924年至四十年代，采用数理统计和概率的方法，事前控制；全面质量管理阶段——20世纪50年代后，质量与成本、质量与经济效益相联系。
（二）质量成本的发展20世纪50年代初期，美国质量管理专家菲根堡姆(A.V. Feigenbaum)在通用电气公司任职期间，向公司最高领导层提交了一份质量成本报告，把质量预防、鉴定活动的费用和由于产品质量不符合要求而引起的损失一起考虑。
这份报告被公认为是质量成本管理的先驱。
50年代美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）和伦德瓦尔（M. Landwhar）相继提出“矿中黄金”的概念。
所谓“矿中黄金”，是说废次品损失就像一座金山，减少废次品，就犹如挖掘矿中黄金，是降低质量成本、增加利润的有效途径。
这被认为是质量成本概念的雏形。
60年代初，菲根堡姆首次提出了“质量成本”的概念，认为“工厂和公司的质量成本包括两个方面：控制成本和控制失效成本，其主张是把质量预防费用和检验费用与因产品不符合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑。
自菲根堡姆首次提出质量成本以来，世界上许多著名质量管理专家如美国的H·J·哈灵顿、瑞典的桑德霍姆等相继对质量成本理论进行了论述，特别是朱兰博士在“矿中黄金”概念的基础上，较详细地阐述了质量成本的内涵、性质、特点及其构成，并系统阐述了质量成本的收集、归属、计算、分析、控制，为质量成本理论的建立和发展奠定了基础。
整合质量成本报告和全面质量管理(TQM)工具
自从 中国于 ２ ０ 年末 进 人世 贸组 织 （ Ｏ） ０１ ＷＴ 以来 ， 中国 的企业 面 临 着世 界 多 国公 司 的剧 烈竞 争 。一 些 中 国 企业 逐 渐认 识 到 ，运用 全 面 质量 管理 （ Ｑ ） 面对 国 Ｔ Ｍ 是 际竞 争 中的一 个关 键 的成功 因素 。Ｔ Ｍ 的核心 可表 述 为 Ｑ
企业 中， 结合 Ｔ Ｍ的质量成本控制 ， Ｑ 是饶有趣味的挑战。
本 文 研究 一 家位 于 上海 地 区 的生 产健 康 相关 产 品 的 中国
第一 年 内部失败 成本共 计人 民币 ６ ８０元，其 中 ３０
ｌ 文原载 《 本 成本管理 》 美 国 《 ｏｔ ｎｇｍ ｎ ｍ ｇｚｎ 》 ２０ 年 １２ （ （ Ｃ ｓ Ｍａａｅ ｅ ｔ ａ ａｉｅ ） ０７ — 月 属美 国管理会计领域 ３ 本顶 级杂 志之一 。另 ２ 本是 ： Ｊｕｎｌ ｆ ａ ａｅ ｅ ｔ ｃ ｏｎ ｎ ｅ ａ ｈ Ｓ ａ ｇ ｉ ｎ ｅ Ｃ ｓＭ ｎｇ ｍ ｎ。 《 ｏ ａａｅ ｅｔ ａａ ｎ 》主要刊登管理会计 领域重要并 ｏ ｒ ｎｇ ｍ ｎ Ａ ｃｕ ｔ ｇ ｓ ｒ ， ｔ ｔ ｉ Ｆｎ ｃ 和 ｏｔ ａ ａｅ ｅ ｔ ） Ｃ ｓ Ｍ ｎｇｍ ｎ ｍ ｇｚ ｅ ａ ０Ｍ ｉ Ｒ ｅ ｃ ｒｅ ｃ ａ ｔ ｉ 在理论 和实 践方面有创新意义的文章 。该杂志 的编委会 成员包括好几位著名的会计学教授 和管理会 计实践方面的领军人物 ，例如 ：哈佛大 学的 ＲｂｒＳＫｐａ 教授 ， ｏｅ ． ａｌ ｔ ｎ 他发展 了作业成本法（ Ｂ 和平衡计分卡； ｍ ｒ大学 的 Ｒ ｂ ｏｐｒ Ａ Ｃ） Ｅｏ ｙ ｏｉＣｏｅ教授 ， ｎ 他参与发展 了作业成本法 ， 等等。 Ｃｓ 《 ｏｔ Ｍ ｎｇｍ ｎｍ ｇｚ ｅ ａａｅ ｅｔ ａａｉ 》这期 的主任编辑 （ ｄｏｓｉ Ｃｉ ）Ｃｔ ｒ ｅ Ｊｅ ｔ ｚｌ ｎ Ｅ ｉｒ ｎ ｈ ｆ ａ ｅ ｎ 和 ｏ ｅ ｅ对本文作出如下评价 ：“ ｔ —— ｅ ｈｉ Ｓｎ 近年来 ，对成本和业绩管理 的探 讨 ，若是缺少来 自中国的评价 ，就不能算是完整的” “ ； 质量管理和质量成本管理的开展已经成为中国企业快 速发展进程 的一个里程碑” “ ； 王 耕等人 的研究文章 ，见证 了中国企业开展质量成本管理的进程” 。本文现由作者译 成中文。
GJB质量经济性分析报告
GJB质量经济性分析报告目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 质量经济性分析的重要性 (3)二、质量成本概述 (4)2.1 质量成本的分类 (5)2.2 质量成本间的关系 (6)三、质量经济性分析方法 (7)3.1 经济分析法 (9)3.2 数据分析法 (9)3.3 模型分析法 (11)四、质量成本数据收集与处理 (12)4.1 数据来源 (13)4.2 数据处理方法 (14)五、质量经济性分析 (15)5.1 不同质量特性下的质量成本分析 (16)5.2 产品生命周期的质量成本分析 (17)5.3 过程质量成本分析 (19)六、质量经济性改进策略 (20)6.1 提高质量水平 (22)6.2 优化资源配置 (23)6.3 创新质量管理方法 (24)七、案例分析 (25)7.1 企业质量经济性分析实践 (26)7.2 改进策略实施效果 (27)八、结论与建议 (29)8.1 结论总结 (30)8.2 建议与展望 (31)一、前言随着市场竞争的日益激烈和消费者对产品质量要求的不断提高，我们公司对产品质量经济性进行了深入研究和分析。
本次GJB质量经济性分析报告旨在全面阐述公司产品质量经济性的现状、发展趋势以及改进措施。
报告以数据为依据，对公司产品的质量、成本、市场竞争力等关键因素进行了全面剖析，并提出了切实可行的改进策略和建议。
通过本次报告，旨在提高公司的质量管理水平，增强产品竞争力，以实现可持续发展。
我们也期望借此机会加强与同行的交流和学习，共同推动行业质量经济性的提升。
1.1 编制目的随着军用产品市场竞争的日益激烈，提高产品质量已成为企业赢得市场、提升竞争力的关键因素之一。
质量与成本之间往往存在一定的矛盾，如何在保证质量的前提下，有效降低生产成本，实现质量与成本的平衡，已成为企业亟待解决的问题。
本质量经济性分析报告旨在通过对企业产品或服务质量的全面剖析，结合具体的成本数据和市场环境，深入分析质量与成本之间的内在联系，帮助企业明确质量改进的方向和重点，从而制定出既符合市场需求又具有良好经济效益的质量管理策略。
应用管理会计 促进提质增效
应用管理会计 促进提质增效■董鑑华/文在我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的背景下，企业发展也正由依靠投资扩能的粗放型增长转向依靠科技进步、产品升级、管理加强的可持续发展。
大力推广和应用管理会计有利于加强企业内部管理、促进企业转型创新、增强企业价值创造力。
管理会计具有适应性、融合性、灵活性、实践性的特征，总结推广企业在财务与业务融合中有效应用管理会计的实际案例，对理解掌握管理会计工具方法具有重要作用。
在财政部发布的《管理会计基本指引》中也将管理会计案例建设列为管理会计指引体系建设的必要组成部分。
本文总结提炼了上海电气集团下属单位联系本单位实际，在战略管理、成本管理、预算管理、营运管理、绩效管理等领域应用管理会计，促进企业提质增效的部分典型案例。
一、推行价值链管理 增强产品竞争力上海三菱电梯有限公司经过30年的创业与发展，已成为中国最大规模的电梯制造、销售和服务企业。
产品市场占有率已连续多年在中国电梯市场保持领先地位。
在房地产市场不景气、电梯产能过剩的形势下，电梯行业的竞争更为激烈。
该公司围绕其发展战略，开展价值链管理。
他们对产品设计、采购、制造、装配、储存、营销、品牌等各环节的附加值进行分析，并针对各环节的增值程度和具体情况采取相应对策。
在产品设计上，采用了“启动力矩补上海电气集团管理会计应用典型案例偿”等自主技术，对不影响产品质量的“压重”等部件改用低成本的替代材料，提高了产品的性价比。
在采购上，采取集中采购办法，与国内大型钢厂实行战略合作，以批量采购和长期采购的优势提高议价能力，有效降低了材料成本。
在制造装配上，将附加值较低的零部件生产外包外协，将具有技术含量和质量保证的总装留在本公司，既扩大了产能又提升了产品价值。
在库存管理上，一方面合理确定采购频次、采购批量，设立“供应商库存”，使公司的库存成本和供货成本最小化；另一方面通过动态跟踪客户的工程项目进度，在合同预定交货期前一个月确定客户的实际提货日期。
价值链管理与企业核心竞争力
价值链管理与企业核心竞争力在如今激烈竞争的商业环境下，企业如何保持竞争力已成为摆在所有企业家面前的一道课题。
而与此同时，价值链管理也成为了一种被广泛讨论和应用的管理模式。
本文将探讨价值链管理与企业核心竞争力的关系，以及如何通过有效的价值链管理提升企业竞争力。
一、什么是价值链管理价值链管理是一种通过将企业的内部活动划分为一系列环节，并通过对各环节进行优化和整合来提升企业价值的管理模式。
它追求的是通过将各个环节中所添加的价值最大化，以实现整个价值链的最大化。
价值链管理分为两种类型：传统价值链和现代价值链。
传统价值链是根据从原材料到最终产品的制造过程来划分，而现代价值链则更加注重包括研发、营销、客户服务等在内的全过程。
二、价值链管理与企业核心竞争力的关系企业核心竞争力是企业具有优势的能力或资源，它使企业能够在市场上获得持续竞争优势。
而价值链管理可以帮助企业识别和优化自身的核心竞争力，并通过在核心竞争力基础上的价值创造来增强竞争力。
1. 识别核心竞争力价值链管理可以帮助企业识别其真正的核心竞争力所在。
通过对各个环节进行深入的分析与评估，企业可以确定自身在价值创造中的关键环节，即核心竞争力所在。
只有明确了核心竞争力，企业才能有针对性地进行资源配置和管理，从而提升竞争力。
2. 优化核心环节一旦确定了核心竞争力所在的环节，企业就可以通过优化和改进这一环节的运作来提升竞争力。
优化可以涉及到产品设计、制造工艺、供应链管理等方面。
比如，通过采用先进的生产技术和设备，企业可以提高生产效率，降低成本，提供更优质的产品和服务，从而提升市场竞争力。
3. 协同合作价值链管理还强调了合作与协同的重要性。
企业可以通过与供应商、合作伙伴以及其他相关企业建立紧密的合作关系，共同提高整个价值链的效率和质量。
这种协同合作可以使企业能够更好地应对市场变化，提高整体的竞争力和绩效。
三、有效的价值链管理能力成功的价值链管理需要企业具备一定的管理能力和手段。
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强化价值链质量成本管理提升企业竞争优势王耕高忠民朱静芬成进王徵真(上海交通大学安泰管理学院200052强生(中国)有限公司200245)=摘要>20世纪90年代以来,以计算机辅助设计和集成系统、制造资源规划、弹性制造系统、适时生产系统等为标志的新制造环境的形成,使传统成本管理的体制和方法显示出对当代经济环境明显的不适应性。
环境对成本信息的要求在丰富性、精确性和涉及面的广域性等方面,均远远超过了传统成本信息的功能。
同时,作业成本法和作业成本管理影响所及,促使成本管理由战术向战略转型,而作业质量成本管理则是一种专题性、定位型战略,其对于提升企业竞争优势起到重要作用。
本文采用经验研究的方法,并运用了柏拉图法、因果图法,对SK公司最近3年的质量成本管理状况进行分析研究,试图阐明在TQM下企业如何把握好质量成本控制,提高企业竞争优势。
=关键词>价值链全面质量管理-质量成本经验研究进入二十一世纪后,整个世界经济的发展趋势已由数量型经济向质量型经济转变,经济全球化、信息网络化的发展使企业面对的国内外市场竞争更为激烈。
在这场竞争中实施全面质量管理就成为取胜的关键因素。
这是因为从价值链的角度看,顾客认为高产品质量即高价值,而高价值又值得企业可以据此提高产品价格或者扩大市场份额。
质量改进又减少退货率、生产成本并缩短生产周期。
销售收入的增加和成本的降低增加了企业的净利润及投资回报率。
企业以质量为中心拓展了市场机会,提高了已有的竞争优势。
然而,质量的改进会导致成本增加,企业只有在提高产品质量的同时,降低不增值作业质量成本,才有望在市场中具有更大的竞争优势。
研究全面质量管理(TQM)下的质量成本控制就成为了新时期企业面临的挑战。
从我国企业来看,TQM下的质量成本控制研究还较薄弱。
如何在提高产品质量的同时,有效地降低产品质量成本,提高企业的效益和核心竞争力是本文研究的重点。
一、作业质量成本控制的探讨实施全面质量管理关键在于要有一套能够真实地反映顾客期望与需求的计量标准,为此通常需要开发一个新的会计系统以同时满足对外财务报告和对内质量成本报告的要求。
这是因为财务会计系统中,关于质量的重要数据往往分散在各个费用科目中,不能直接反映质量信息的实际状况,而新会计系统则是将隐性的质量信息转为显性信息,使所有员工随时了解企业质量的进展情况和需要改进的地方。
会计质量信息主要是指质量成本。
作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映,在分析和优化质量作业的基础上,对质量作业及其成本进行动态控制,以提高质量作业成本管理水平。
质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。
(一)质量作业分析质量作业分析是以顾客满意为中心的作业分析。
所谓质量作业是指企业为保证和提高产品质量的作业,它是质量作业成本管理的基础。
由于质量管理是影响到企业内部整个价值链过程,按价值链作业过程的运作顺序,可以分为生产准备过程中的质量作业,生产过程中的质量作业,营销和售后服务过程中的质量作业。
生产准备过程中的质量作业(以SK上海公司为例,下同)包括品管训练、新产品审核和供应商稽核等作业,其所发生的费用构成了预防成本。
生产过程中的质量作业包括新材料试验、来料检验、制程抽检、最终成品检验、化学品检验、检验用器具、检验仪器校正、检验仪器确效和检验仪器维护等作业,其所发生的费用构成了鉴定成本。
生产过程中有时还发生作业停工损失,返工和报废不良品等情况,这些作业所发生的费用,构成了内部失败成本。
营销和售后服务过程中的质量作业所发生的抱怨处理、折让损失和服务等作业,其发生的费用构成了外部失败成本。
作为质量保证体系的预防作业和鉴定作业,不完全属于增值作业,但却能减少缺陷(损失)及其成本的发生,相对地为顾客增加了价值;发生预防成本的作业,是提高质量的最有效的途径;发生鉴定成本的作业,是使得有缺陷的产品在被送达顾客之前将其检查出来,保证所有产品都符合或超越顾客需求,但作业所发生的成本花费并不能减少失误或防止再次出错。
在识别主要作业时,必须重视缺陷作业对顾客带来的负面影响。
减少和消除缺陷作业,降低质量成本,为顾客增加价值,这是质量成本管理的重要战略目标。
(二)质量作业成本的计算与控制作业成本法的计算原则是,先将消耗的资源归属于每一作业,然后再由每一作业分摊于产品。
作业成本法(ABC)的实施有两种方法:成本分配法(Cost Assi gnment Method)和过程分析法(Process Analysis Method)。
成本分配法是以财务为导向的方法,是常见的产品成本分配方法;过程分析法是以业务为导向的方法,反映作业业绩,可提高作业业绩,增加顾客价值。
本文认为,成本分配法侧重于准确地反映产品成本中的质量成本,而过程分析法则更有利于质量成本的控制与评价。
这是因为质量成本信息主要针对的是成本问题,而不能解决质量问题,从根本上说对质量的控制必须结合TQM控制体系,才能起到真正的效果。
所以,本文经验研究采用的是过程分析法,该方法计算时不包括隐性质量损失,即顾客的不满意、未来商机的损失、市场份额的减少等。
基本计算步骤概括为:1.确定主要质量作业和质量作业库。
在确定主要质量作业的基础上,划分质量作业库。
设立质量作业库应与质量形成过程、组织结构相联系,并从作业的实际出发,建立作业库,明确质量成本计算对象。
2.质量作业耗费的资源,按/资源动因0分配到作业库。
作业耗用资源,作业量的多少,决定着资源的耗用量。
3.为每一个质量作业设置帐户,即/管理费用0科目下增设/品管训练0、/供应商稽核0、/新产品审核0二级科目; /制造费用0科目下增设/新材料实验0、/来料检验0、/制程抽检0、/最终成品检验0、/检验用化学品0、/检验用器具0、/检验仪器校正0、/检验仪器确效0二级科目;/生产成本0科目下增设/检验仪器维护0、/报废不良品0、/返工0、/停工损失0二级科目;/营业费用0科目下增设/抱怨处理0、/折让损失0、/服务费用0二级科目,用于归集质量作业的相关质量成本。
4.将各质量作业库的成本,按二级科目汇总成质量总成本,以此反映作业业绩。
5.运用柏拉图、因果图法寻找质量问题的主要方面及分析质量失败的主要原因,提出解决方法。
二、经验研究(一)研究设计和样本来源1.样本来源。
本文的经验研究数据来源于SK上海公司。
SK上海公司是著名跨国集团公司在中国设立的全资子公司。
该公司是一家大型的制造企业,其产品科技含量高,技术力量雄厚。
公司运用TQM取得了丰厚的回报,不仅产品质量合格率逐步提高,充分满足客户需求,而且市场占有率不断提高。
S K公司TQM下的质量成本统计主要由销售部、质保部、采购部、生产部负责,最后汇总到质保部。
2.研究假设。
假设公司质量成本的核算符合运用作业成本法的要求,理由有以下三点:¹公司拥有现代化的制造系统,实行全面质量管理;º公司的管理水平较高,员工成本意识较强,成本核算数据较准确;»公司的价值链只有中下游的生产、营销和售后服务过程,无设计研发过程;(二)研究过程和样本分析1.研究过程。
SK公司按价值链分析,只有中下游的生产、营销和售后服务过程,无设计研发过程。
于是,运用过程分析法确定主要质量作业和质量作业库,在确定主要质量作业的基础上,划分质量作业库。
质量作业耗费的资源,按/资源动因0分配到作业库,将各质量作业库的成本,按会计二级科目汇总成质量总成本。
(1)预防成本包括品管训练、新产品审核和供应商稽核作业所产生的成本。
品管训练包括人工费、材料费、差旅费及其他费用;供应商稽核包括人工费和差旅费;新产品审核包括调研费、咨询费、差旅费和会务费,以及由国外总公司已开发的产品在中国市场的适应性和可推广性的审核,包括法律、卫生、环保等标准的审核。
(2)鉴定成本包括新材料试验、来料检验、制程抽检、最终成品检验、化学品检验、检验用器具、检验仪器校正、检验仪器确效和检验仪器维护作业所产生的成本。
新材料检验是对所有新材料进行检验,必要时对此材料进行替换;制程检验是对在产品的过程检验,设置几个关键点进行检验;检验仪器确效是对稳定性的审核;检验仪器校正是对精确性的审核。
(3)内部失败成本包括停工损失,返工和报废不良品作业所产生的成本。
下文将对其进行详细的研究分析。
(4)外部失败成本包括抱怨处理、折让损失和服务作业所产生的成本。
抱怨处理是恶性的抱怨,无挽回余地,须及时处理;售后服务是良性的抱怨,只需调换或其他处理即可。
因此,SK公司的质量成本总额1999年至2001年三年分别为657380元,937550元,1680730元。
(见表1)表1质量成本报告(单位:元)分类作业199920002001金额比例金额比例金额比例1预防成本(生产准备过程)品管训练á202,300á301,100á443,500供应商稽核á29,200á48,600á40,200新产品审核á14,400á18,000á22,000合计á245,9000166%á367,7000166%á505,7000145%2鉴定成本(生产过程)新材料试验á12,800á18,920á21,600来料检验á3,120á5,070á11,060制程抽检á27,000á48,900á101,700最终成品检验á22,500á55,800á144,200化学品检验á180,000á226,000á638,000检验用器具á2,220á4,380á5,120检验仪器校正á11,000á18,900á21,800检验仪器确效á2,240á40,050á32,100检验仪器维护á36,000á51,800á58,300合计á296,8800180%á469,8200184%á1,033,8800191%3内部失败成本(生产过程)报废不良品á48,000á60,400á98,200返工á7,200á9,100á1,350停工损失á8,600á8,010á10,100合计á63,8000117%á77,5100114%á109,6500110%4外部失败成本(营销和售后服务过程)抱怨处理á9,600á9,440á14,600折让损失á36,000á8,800á11,100服务费用á5,200á4,280á5,800合计á50,8000114%á22,5200104%á31,5000103%5质量成本总计1+2+3+4á657,380á937,550á1,680,730 6销售额á37,000,000á55,800,000á113,366,000 7占销售额比例5A61178%1168%1148%2.样本分析。