(人力资源规划)大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策
探讨国有企业人力资源管理存在的问题及对策
探讨国有企业人力资源管理存在的问题及对策一、问题分析国有企业作为国家的重要经济支柱，其人力资源管理的有效性直接影响到国有企业的运营状况和发展前景。
当前国有企业人力资源管理存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：1. 人才流失严重。
由于国有企业在薪酬、晋升机制、企业文化等方面存在不足，导致优秀人才频繁流失，增加了企业的用人成本和管理成本。
2. 员工培训不足。
在新技术、新模式快速发展的背景下，国有企业未能及时对员工进行有效的技能培训，导致企业整体竞争力不足。
3. 绩效评估不公平。
国有企业中存在着一些行政化管理的问题，绩效评估容易受到人情、关系等因素的影响，导致绩效评估不公平。
4. 制度约束较大。
当前国有企业的人力资源管理制度较为僵化，员工晋升、薪酬调整等需要经过多重程序和审批，影响了企业的活力和创新性。
以上问题的存在，严重制约了国有企业的发展，为此，有必要对国有企业的人力资源管理进行深入探讨，并提出解决对策。
二、对策建议1. 加大薪酬激励力度。
加强对优秀人才的薪酬激励，建立灵活多样的薪酬体系，提高绩效与薪酬的挂钩度，增加员工的激励感和归属感。
2. 完善培训机制。
建立健全的员工培训体系，根据企业发展需求调整培训方向和方式，提高员工的工作技能和素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立科学的绩效评估体系。
建立以绩效为导向的评价体系，公平客观地评价员工的绩效，杜绝行政化管理的现象，提高员工的积极性和创造性。
4. 放宽制度约束。
对于企业内部的制度约束，应加强改革和创新，简化审批程序，强化内部激励机制，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部的活力释放。
国有企业人力资源管理的问题是多方面的，需要从薪酬激励、员工培训、绩效评估、制度约束等多个方面进行整体改革。
通过加强对国有企业的人力资源管理的关注和改革，可以提高企业的整体竞争力，使国有企业在市场竞争中更加具有活力和竞争力。
希望国有企业能够在人力资源管理上不断创新，为国家的经济发展做出更大的贡献。
国有企业人力资源管理存在的问题及对策
国有企业人力资源管理存在的问题及对策【摘要】国有企业人力资源管理存在着严重的问题，主要表现在人才流失严重、薪酬管理不合理以及绩效考核制度不科学等方面。
为了解决这些问题，可以加强人才引进和留存、优化薪酬管理机制，建立科学的绩效考核体系等对策。
通过这些对策的实施，国有企业可以更好地管理人力资源，提升企业的竞争力和绩效表现。
国有企业人力资源管理中存在的问题需要得到重视和解决，只有通过改善管理机制和制度，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
展望未来，随着这些对策的逐步实施，国有企业的人力资源管理水平将会不断提升，为企业发展提供强有力的支持。
【关键词】国有企业、人力资源管理、人才流失、薪酬管理、绩效考核、对策、引进、留存、优化、科学、总结、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍国有企业人力资源管理是一个关乎企业发展和稳定的重要领域。
随着市场经济的不断深化和企业竞争的日益激烈，国有企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战和问题。
在这个全球化、信息化的时代，人才是企业最宝贵的资源，而国有企业在人才引进、培养和留存方面存在着不少困难和矛盾。
薪酬管理不合理、绩效考核制度不科学也是国有企业人力资源管理的突出问题之一。
这些问题的存在不仅影响了国有企业的核心竞争力，也制约了企业的发展和进步。
深入了解和分析国有企业人力资源管理存在的问题，寻找有效的对策和解决方案，不仅是国有企业自身的需要，也是国家经济发展的需要。
只有通过加强人才引进和留存、优化薪酬管理机制、建立科学的绩效考核体系等措施，国有企业才能更好地应对激烈的市场竞争，提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
1.2 问题提出国有企业人力资源管理存在的问题主要体现在人才流失严重、薪酬管理不合理和绩效考核制度不科学等方面。
在人才流失方面，由于国有企业的体制性特点和就业机制，导致了企业难以留住优秀人才，员工流动性大，员工培训与激励机制不健全，造成了人才流失现象严重。
薪酬管理不合理也是国有企业人力资源管理问题的重要体现，一些国有企业薪酬水平低，激励机制不足，缺乏竞争力，难以留住优秀人才。
国企人力资源管理存在的问题及对策分析
国企人力资源管理存在的问题及对策分析人力资源是企业发展的重要因素，国企作为国家经济的支柱，其人力资源管理更是至关重要。
国企人力资源管理存在着一系列问题，如人才流失、激励机制不足、组织文化不合理等，这些问题不仅影响了国企的发展，也对国家经济产生了负面影响。
需要对国企人力资源管理的问题进行深入分析，并提出有效的对策以改进现状。
一、问题分析1. 人才流失严重国企由于历史和体制等原因，使得国企人才引进机制不够灵活，而且国企内部发展空间和晋升机会有限。
很多有能力和潜力的人才选择离开国企，转投其他行业或者外企，导致人才流失严重，影响国企的发展。
2. 激励机制不足国企的激励机制相对不足，员工薪酬晋升较为低落，导致员工积极性不高，工作动力不足。
国有企业还存在着福利待遇差异大、职级晋升不透明等问题，这也会削弱员工的工作积极性和忠诚度。
3. 组织文化不合理国企的组织文化多为官僚主义和保守，对创新和变革的包容度不高，导致组织创新力不足，难以适应市场的变化。
国企内部的部门间沟通机制不畅，信息不畅通，这也会影响企业的发展和效率。
二、对策分析1. 加强人才引进和培养国企应当加强人才引进机制的改革，注重引进外部人才和内部人才的培养。
建立健全的人才培养体系，为员工提供更多的发展机会和晋升空间，同时提高晋升的透明度和公平性，激发员工的发展激情和归属感。
国企应当完善激励机制，设计更具竞争力的薪酬结构和福利待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
建立健全的晋升机制，提升员工的职业发展空间和晋升渠道，提高员工的忠诚度和留存率。
国企应当倡导积极、创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的创新和变革。
加强内部沟通机制，畅通信息，打破部门壁垒，促进全员参与和共建企业发展。
三、实施对策的建议1. 提高人力资源管理的专业化水平国企应当加强对人力资源管理的重视，提高人力资源管理的专业化水平，招揽高水平的人力资源管理专业人才，为企业的发展提供有力的支持和保障。
国有企业人力资源管理存在的问题及对策探究
国有企业人力资源管理存在的问题及对策探究国有企业作为国家重要的经济支柱，在国家经济发展中发挥着重要的作用。
国有企业在人力资源管理方面仍然存在着许多问题。
本文将探讨国有企业人力资源管理存在的问题，并提出对策，以期引起有关部门的重视和改善。
一、存在的问题1. 人才流失严重国有企业人才流失严重，主要表现在高层管理人员、技术人员和青年员工的流失。
由于国有企业在薪酬、福利、晋升机会等方面不如民营企业，许多优秀人才选择离开国有企业，而去向民营企业或外企。
这种人才流失不仅影响了国有企业的绩效和竞争力，也对国家经济发展产生了负面影响。
2. 绩效考核不公平国有企业中存在绩效考核不公平的现象，主要是由于领导干部的主观臆断和任人唯亲导致。
优秀的员工往往因为得罪了领导而得不到应有的晋升和奖励，而一些差劲的员工却因为与领导关系好而得到了不应有的晋升和奖励。
这种现象严重影响了员工的积极性和工作热情。
3. 制度不健全国有企业人力资源管理制度普遍不健全，缺乏科学性和灵活性。
在招聘、用工、培训、激励等方面，缺乏相应的规范和制度，导致了员工的权益无法得到保障，也影响了企业的稳定和发展。
4. 员工培训不足国有企业中普遍存在员工培训不足的问题，主要表现在培训机构不够专业、培训内容不够科学、培训方式不够灵活等方面。
这导致了员工的技能和知识更新不及时，影响了企业的技术创新和发展。
5. 内部沟通不畅国有企业内部沟通不畅，主要是由于信息传递不及时、沟通渠道不畅畅和沟通方式不合理等方面。
这导致了员工之间的矛盾和摩擦增多，也影响了企业的和谐发展。
二、对策探究1. 加大人才引进力度国有企业应加大引进和培养高层管理人员、技术人员和青年员工的力度。
在薪酬、福利、晋升机会等方面加大吸引力度，吸引更多的优秀人才留在企业，为企业的发展提供更多的人才支持。
2. 完善绩效考核机制国有企业应建立科学公正的绩效考核机制，加大对领导干部的考核和监督力度，确保绩效考核的公平性和公正性。
国有企业人力资源管理面临的挑战及对策(一)
研究目的和意义
• 本研究旨在深入探讨国有企业人力资源管理面临的挑战， 分析其原因，并提出相应的对策建议。通过对国有企业的 管理体制、激励机制、人才培养和组织文化等方面的研究 ，旨在为国有企业人力资源管理的改革和创新提供理论支 持和实际操作指导。同时，本研究对于提高国有企业的管 理水平和市场竞争力，推动国有企业的可持续发展具有重 要的理论和实践意义。
对于完成的培训项目，企业应进行评估和反 馈，以了解培训的效果和员工的掌握程度， 从而为后续的培训计划提供参考。
制定合理的薪酬制度，激励员工积极性
制定薪酬策略
国有企业应根据企业的战略目标和市场情况，制定合理的 薪酬策略，包括薪酬水平、结构、福利等，以吸引和留住 人才。
建立绩效评估体系
企业应建立完善的绩效评估体系，根据员工的工作表现和 贡献来评估其绩效，并给予相应的薪酬奖励。
提供晋升机会
企业应提供晋升机会，让优秀的员工有更多的发展空间和 机会，同时提高员工的归属感和忠诚度。
注重非物质激励
除了薪酬和晋升外，企业还应注重非物质激励，如给予员 工赞誉、认可、培训机会等，以激发员工的积极性和创造 力。
04
案例分析
案例一：某国有企业招聘优化实践
总结词
招聘渠道优化、招聘流程规范化、提高招聘质量
案例三：某国有企业薪酬制度改革
总结词
薪酬制度改革、激发员工积极性、提高企业效益
详细描述
该国有企业通过调整薪酬结构、设立奖励机制、实施绩效考 核等措施，成功地进行了薪酬制度改革，激发了员工的积极 性和创造力，提高了企业的效益和竞争力。
05
结论与展望
研究结论
国有企业人力资源管 理面临多方面的挑战 ，包括市场竞争、人 才流失、激励机制、 培训与发展等方面。
国有企业人力资源管理的问题与对策研究
国有企业人力资源管理的问题与对策研究随着经济的快速发展和国有企业在中国经济中的重要地位，国有企业人力资源管理面临着一系列的问题。
本文将探讨国有企业人力资源管理的问题，并提出一些应对策略。
1. 人才引进和留住问题国有企业在面临竞争时往往会遇到人才引进和留住的问题。
一方面，国有企业的薪资水平相对较低，难以吸引高端人才。
另一方面，国有企业的用人制度相对单一，难以提供发展空间和晋升机会，导致员工流失。
应对策略：首先，国有企业应考虑提高薪酬福利待遇，特别是对于核心岗位和高级人才。
其次，国有企业应建立科学的人才评价体系，为员工提供发展和晋升机会。
此外，国有企业还可以加强对员工的培训和培养，提高他们的职业技能和专业素质。
2. 绩效评价和激励机制问题在国有企业中，绩效评价和激励机制一直是一个亟需解决的问题。
传统的绩效评价体系通常过于注重员工的工作量和工作时间，忽略了员工的创新能力和贡献度。
而激励机制也常常无法有效激发员工的积极性和创造力。
应对策略：对于绩效评价，国有企业应建立起科学、公正、有效的评价体系，并且要考虑到员工的创新能力和贡献度。
对于激励机制，国有企业可以采用多元化的方式，如提供晋升机会、奖金激励、股权激励等，以激发员工的积极性和创造力。
3. 管理者能力和管理水平问题在国有企业中，存在一些管理者能力不足或管理水平较低的问题。
这些管理者往往没有接受过系统的管理培训，无法有效地组织和管理团队，也无法做好员工的职业规划和培训发展。
应对策略：国有企业应加强对管理者的培训和培养，提高他们的管理能力和水平。
此外，国有企业还应建立起完善的管理者激励和考核机制，激励他们提升自己的管理水平。
同时，可以引进更多优秀的管理人才，为国有企业的管理水平注入新鲜血液。
4. 组织变革和文化转型问题国有企业在转型过程中，面临着组织变革和文化转型的问题。
由于长期实行计划经济体制，国有企业的管理模式和文化传统往往不适应市场经济的发展。
应对策略：在组织变革方面，国有企业应制定合理的变革计划，明确目标和路线，并搭建沟通渠道，确保员工对变革的理解和支持。
人力资源管理中的常见挑战及应对策略
人力资源管理中的常见挑战及应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，人力资源管理并非一帆风顺，它面临着诸多挑战。
了解这些挑战并采取有效的应对策略，对于企业的持续发展至关重要。
一、招聘与选拔的难题1、人才竞争激烈随着市场的发展，优秀人才变得越来越稀缺，企业在招聘过程中面临着激烈的竞争。
许多公司都在争夺同类型的高素质人才，这使得招聘成本不断攀升，同时也增加了招聘的难度。
应对策略：建立良好的雇主品牌，通过社交媒体、公司网站等渠道展示企业的文化和价值观，吸引潜在人才。
此外，提供有竞争力的薪酬福利和职业发展机会，也是吸引人才的重要手段。
2、招聘渠道效果不佳传统的招聘渠道如招聘网站、招聘会等，往往无法满足企业对特定类型人才的需求。
而且，这些渠道可能会收到大量不符合要求的简历，增加了筛选的工作量。
应对策略：拓展招聘渠道，如利用内部推荐、专业人才库、社交媒体招聘、猎头服务等。
同时，对招聘渠道进行定期评估，根据效果调整投入。
3、人才评估不准确在招聘过程中，准确评估候选人的能力、潜力和与企业文化的匹配度是一个挑战。
如果评估不准确，可能会导致招聘到不合适的人员，影响团队效率和企业发展。
应对策略：采用多种评估方法，包括面试、笔试、技能测试、背景调查等。
并且，对面试官进行培训，提高评估的准确性和客观性。
二、培训与发展的困扰1、培训需求难以确定员工的技能水平和发展需求各不相同，准确识别员工的培训需求并非易事。
如果培训内容与员工的实际需求不符，不仅浪费资源，还可能引起员工的不满。
应对策略：通过绩效评估、员工反馈、职业发展规划等方式，全面了解员工的培训需求。
同时，与部门经理密切合作，根据业务目标确定培训重点。
2、培训效果不佳有时，尽管投入了大量的时间和资源进行培训，但培训效果却不尽如人意。
员工可能在培训后无法将所学知识应用到实际工作中，或者很快就忘记了所学内容。
应对策略：设计与实际工作紧密结合的培训课程，采用多样化的培训方式，如实践操作、案例分析、小组讨论等。
国有企业人力资源管理问题与对策
国有企业人力资源管理问题与对策国有企业是国家的重要支柱，拥有着较高的影响力和社会责任感。
国有企业人力资源管理问题的解决和对策制定对企业的持续发展和社会的和谐稳定具有重要意义。
本文将对国有企业人力资源管理问题进行分析，提出有效的对策。
1. 人才流失严重国有企业的人才流失问题一直存在，主要是由于薪酬体系不完善、工作环境差、晋升机会有限等问题导致的。
这些问题使得优秀员工容易被竞争对手挖走，给企业的发展带来了极大的压力。
2. 绩效考核不公平在国有企业中，绩效考核存在不公平的现象，一些员工可能通过其他途径获取绩效奖励，而并不是通过自己的努力。
这样会导致员工的积极性受到影响，对企业的发展不利。
3. 制度不完善国有企业人力资源管理中的制度不完善也是一个问题。
企业内部管理制度不够完善，一些重要的管理制度和规定并没有得到有效执行，导致管理的混乱，影响了企业的正常运转。
1. 完善薪酬体系为了留住人才，国有企业需要完善薪酬体系，为优秀员工提供更好的薪酬待遇。
企业应该根据员工的能力和贡献给予相应的回报，让员工感受到自己的付出得到了公平的回报。
2. 加强人才培养国有企业要加强对员工的培训和发展，提供更多的晋升机会，让员工感受到自己的成长空间和发展机会。
通过不断提高员工的综合素质和能力，培养更多的优秀人才，为企业的发展提供更强有力的支持。
国有企业需要建立公平、公正的绩效考核机制，通过科学的考核标准和评定方法，让每个员工都能够得到公正的评价和相应的奖励。
这样既可以激励员工的积极性，也能让员工感受到自己的努力得到了认可和回报。
4. 健全管理制度国有企业需要健全管理制度，强化内部管理，确保企业的正常运转。
企业需要建立完善的管理体系，明确权责，规范人员行为，提高企业的运营效率和运作质量。
5. 营造良好的企业文化国有企业需要建立健康、积极的企业文化，营造和谐的工作氛围。
积极的企业文化能够凝聚员工的向心力，增强企业的凝聚力和竞争力，有利于企业的长期发展。
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大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策一、大中型国有企业人力资源管理面临三个挑战每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。
我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才,如图1所示:图1:人力资源面临的三个挑战1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。
有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。
虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。
以下从三个角度分别阐述：首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少20％－30％的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。
而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。
思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。
概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。
第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。
实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念上从公司领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。
很多公司都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得分列公司各部门的倒数第一，或者倒数第二。
这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。
第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。
但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。
更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。
很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。
以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。
2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。
国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。
第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。
这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。
根据我们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。
本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法。
3、人才的开发和培养，何时才能满足企业的需要？谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反映是人才缺少。
做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的待遇相对不错，所以在目前国内的就业环境下，除非一些非常专业的领域，招聘到合格的人应该是问题不大。
所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。
未来大中型企业之间人才的竞争，主要还是每年企业能够培养出来多少人才，不断充实到业务发展中去。
这才是我们面临的人才挑战！经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人！”人力资源管理人员很委曲，“我们也重视人员培养，每年都送不少人去上MBA，公司的培训课都排满了，也有英语角，该想的都想了。
”人员投入和产出的反差，突出地反映出我们在人才开发方面的不足，这些问题的主要表现是：区分人才非人才，核心与非核心的基础工作不到位。
对于大中型企业来言，20\80理论更加适用，所以人才工作首先要明确企业内哪些是核心岗位，什么样的人才是符合公司人才标准的核心人才，这样才可能做好下一步工作。
这需要一套完整的系统工作，确定标准并进行人才评估。
没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。
每类人才所需的开发培养内容应该不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简单分拆，难以起到人才开发的基本作用。
二、解决这些问题的对策建议面对这些挑战和问题，建议大中型国有企业采取四个方面的重点措施,如图2所示：图2:解决问题的对策建议1、完善制度平台第一点是完善企业的制度平台建设。
我们看到的很多人力资源制度存在三个问题，一是系统化程度不够，很多都是由历史形成的各类红头文件组成，前后联系不紧，甚至矛盾脱节，二是可操作性不强，用于操作的表格、流程少，结果是每个人理解不同，造成无法有效落实，三是政策及时修订不够，有些不适应的内容还在使用。
政策制度平台建设，首先要解决上述三个问题。
第二点是信息化问题。
人力资源信息化是必然的趋势，也是我们近期努力的方向，但我们的观点是，不能为信息化而搞信息化，还要基于企业实际情况，如果第一点所说人力资源的政策和流程体系还不完善，还是需要先做好基础工作，不然再好的管理软件也没办法提供良好的结果。
第三点是推进用工制度改革。
就象前文所述，这是国有企业面对的一个根本性难题，但也是长期发展必须要解决的问题，谁先解决，谁就会更快地与国际接轨。
用工制度改革本身也是一项系统的管理变革，与组织和流程调整、绩效考核、薪酬调整、竞聘上岗都密切联系在一起。
2、准确定位人力资源管理职能第二个对策是，大中型国有企业人力资源管理职能需要调整。
我们的观点是定位于“职业化的人事专家”较为合理，关键是职业化和专家两个词，这个角色对人员的提出的要求，可以从四个方面来描述：* 了解公司业务* 具备专业知识* 精通本职工作* 有效协助他人从职能角色来说，我们建议大中型企业人力资源工作者从控制者、审批者，转变到建议者、监督者与服务者上来。
具体地来说，就是建立完善的制度平台，监督相关部门和下属单位的落实情况，并传授人力资源专业技能。
如何落实这些新的职能和角色呢？一方面是要通过相关人员的的思想转变，建立新的理念和意识，另一方面也需要一些新的管理方法应用，推动工作的转变。
这里举两个国外大型企业应用广泛的人力资源管理工具，一个是人力资源审计，另一个是员工援助计划(EAP)。
人力资源审计，它与财务审计、内部控制审计有较大的不同。
实际是作为大中型企业的人力资源部门，对相关部门或下属机构定期进行人力资源情况、人力资源管理状况分析检查的方法，国外跨国公司都有相对完善的人力资源审计体系。
它的目的是：* 检查企业内各层次在执行人力资源管理政策方面存在的问题* 协助各层单位提高人力资源管理水平* 传授总部人力资源的技能和经验另外一个方面，企业高管人员过劳死不断发生，大批员工长期生活工作在高度的紧张和压力下，处于亚健康状态，作为人力资源的管理者，需要从关心制度到关心员工的机制。
来协助大家提高身心健康的水平，进而提高企业的绩效水平。
所以，国外的大中型企业，包括政府部门，近几年都开展了EAP计划，EAP计划通常分为四个步骤,如图3所示:图3:EAP员工援助计划的四个步骤3、加强核心人才队伍的建设第三个对策是加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20％贡献最大，最重要的骨干人才。
核心人才队伍建设，要把握三个核心环节，第一是建立一套公司自己适用的人才标准，什么样的人是我们需要，并认为有潜力发展的人才？在这里要划分两个维度，一是区分核心专业，二是区分工作类别，在此基础上，就可以根据不同特点的要求制定人才的标准了。
具体到人才的标准，我们认为应该包括三个方面，在这里面我们在实践中也借助了胜任力模型,如图4所示：图4:胜任力模型确定了人才标准，第二步的工作就是把符合标准的人，以及接近标准并具有潜力的人，作为两个梯队挑选出来，这个过程，要做到公开公平公正，科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完成评断。
人员选拔出来后，下一步就要对这些核心人才进行个性化培养开发，根据专业、工作、或者岗位要求的不同来设计和实施，这是一项复杂的工程。
不同类型的人才，其开发培养的方式不同，总体上讲分成三个类型。
然后再将类别细化对应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和计划,如图5所示:图5:核心人才开发规划实施核心人才的激励，对于大中型企业来说，首先要做的就是给核心人才建立多渠道的发展空间。
多渠道的发展空间建立后，就要通过几种主要的方式来进行复合式的开发和激励，也就是要物质激励和非物质激励相结合。
从国内外的实践情况和我们的经验来看，主要的方法包括四种,如图6所示：图6:核心人才的开发和激励方法4、建设中高层人员开发系统在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。
说到中高层干部管理，我们知道国内企业运用最多的是传统干部管理方式，比如组织任命、干部考核、群众评议等等。
虽然也有很多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，还是有些不足。
所以说，在这种情况下，迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。
从我们的经验来看，这个体系应该包括的基本结构如图7所示：图7:中高层人员开发管理体系与核心人才开发相似，我们也需要明确企业领导者的标准，针对开发出来的企业所需要的领导力特征，对于选拔出来的领导力提升计划的参与者，在选拔之后，以及在经过领导力提升计划之后，都需要进行领导力水平的评估和测评。