麦肯锡的又一失败案例上海轮胎衰败之谜[最新]
案例分析
锦湖危机公关效果分析
尽管锦湖轮胎为减少此次事件对公司信誉的损害作出了相关决 定，包括公 开道歉、罢免相关责任人的职务、召回轮胎等。但效果 不佳，未得到公众认可。 总的来讲，这是一次失败的危机公关，分 析原因如下。 ★拖延时间，错过时机。 ★逃避问题，加剧危机。 ★缺乏沟通，延续危机 。 ★漠视消费者，缺少诚意 。
★3 月 21 日，锦湖轮胎全球总裁金宗镐、中国区总裁李 汉燮在央视正式向 广大消费者道歉并承认其天津公司产 品和管理有问题。 同时宣布天津公司管理负 责人员被免 职； 承诺在最短时间内确定锦湖轮胎(天津)有限公司问题 范围后申请 召回；承诺公司对于锦湖轮胎质量问题进行 快速处理。但是对召回具体时间、具 体步骤并没有提及。 ★4 月 15 日，锦湖轮胎宣布开始召回问题轮胎，但召回 需要消费者提前预 约，要根据指定日期到指定店面更换， 并且公休日休息。而锦湖轮胎在宣布召回 后，曾在官网 上短暂公布检测点名单，但随后又撤下检测点名单。
3 月 18 日工信部办公厅发布消息， “积极配合有关 监管部门进一步查处” 将 大批媒体开始跟风深入挖掘锦湖 问题： 媒体质疑锦湖其他工厂生产的轮胎也有质 量问题， 锦湖不予回应；媒体继续爆出锦湖 3C 认证被没收，锦湖 否认，再不得 不承认， 国家质检总局最后出面确认锦湖 轮胎有 13 张 3C 认证证书被收回……媒 体口诛笔伐使锦 湖轮胎的恶劣影响全面扩大化，加剧了消费者的反感。 3 月 21 日 锦湖轮胎全球总裁金宗镐、中国区总裁李 汉燮在央视正式向广大 消费者道歉并承认其天津公司产 品和管理有问题。 同时宣布天津公司管理负责人 员被免 职； 承诺在最短时间内确定锦湖轮胎(天津)有限公司问题 范围后申请召回； 承诺公司对于锦湖轮胎质量问题进行 快速处理。但是对召回具体时间、具体步骤 并没有提及。
万得城败走
袁业 Ｂ Ｕ Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｓ Ｓ
豪言壮语入 驻中国市场 的万得城于 ３ 月１ １ 日关 闭在上海 的７ 家 门店 ，宣 告两年的试水经营失败 。
万得城败走
从 人驻 中国到突然宣 布撤退 ，仅局 限于上海 一地经 营了短短两年 多时间的万得城败走 ，又是一个水土不服的案例。
“ 万 得 城 服 务 ” 品牌 ，还 带 着 在 欧 洲
品 、每 日实 价 ，以及送货 安装 在 内的 颇受好 评 的运 营模式 走进 中 国市 场 。
各项 服务 ，数十 年来一 直引领 “ 一 站 从万得 城方 面得知 ，拿上海 旗舰 店来 式 ”购物体 验的潮 流 。２ ０ １ ｏ ｒ ， 麦德 龙 说 ，大小家 电的营业 面积 仅有３ ， ２ ０ ０ 平
进 入 中国市场 之初 ，万得城 就宣 供 了全方位的购物体验 。
称 将 在未 来 两 年 内中国经济信 息
片打 印 、手 机玩乐 站等 服务 。由此可 的广 告语 ，接手 了前 者 的所 有服务 事 见 ，万 得城 并非单 纯意 义上 的消费 电
宜 ，并且 声称 “ 绝不 会成 为第二个 百 子大卖 场 ，更像 是消费 者亲 身体验 产
思买 ”。
品 的功能 场所 ，这里真 正为 消费者 提 如 此 ，不 难看 出万得城 先进 的理
开始 在 中国扩张 ，并 与富士康 成立 了 方米 ，而展示 新产 品性 能和创新 科技 合资 企业 万得城 中国。当 时恰逢百 思 的场 地就 达 １ ３ ， ０ ０ ０ 平 方米 ，门店 内不 买撤 退 ，万得城便 以此 作为其 公关 切 仅拥有 高技 术的休 息区 ，同时提 供照 入点 ，打 出 “ 他 们走 了 ，我们 来 了”
企业管理失败案例
企业管理失败案例Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#案例：秦池-玫瑰园房产-三株-商界航母-巨人案例－：一代“标王”的悲剧至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临驹县秦池酒厂报到那天的情形。
几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。
这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。
悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”式的市场推广其实走不了多远，取得市场上的胜利还有待于市场化的手段和智慧。
于是，他带着50万元现金支票，移师沈阳。
姬长孔日后回忆说，“如果沈阳打不下来，我也没脸回临驹了”。
在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。
他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到在街上，沿街请市民**品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。
20天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。
姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻。
仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节上升。
这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食是面条，他还指令从临驹开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。
这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。
1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。
谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。
【企业管理】企业经营失败经典案例
管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
营销十大失败案例
营销十大失败案例1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，本钱控制乏力市场结局：三元曾经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了迸发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是肯定的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱盈余困境的险招，有能够成为三元新一轮市场份额下滑的末尾。
营销事情回放：2004年，北京市场的乳业格式曾经发作庞大变化。
2004年10月，北京三元牛奶曾经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超越50%的市场份额。
大本营失守以及本钱控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩缘由，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是肯定的。
败笔解析：品牌力不如对手国度统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事情的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等明晰的品牌定位、弱小的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗以为，近几年，三元品牌定位比拟模糊，摇晃在〝北京人的牛奶〞和〝新颖牛奶〞等概念之间。
而品牌定位的模糊，招致品牌传达效果的削弱，抚慰企业增加品牌传达活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少可以看到三元的广告。
三元品牌的忠实度降高攀在道理之中了。
价钱缺乏竞争力经过抵消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价钱敏感型商品。
经典营销失败案例
2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。
”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习把大象放进冰箱需要几个步骤？我们每个人从小就知道这个脑筋急转弯的答案：三个。
第一步，打开冰箱；第二步，把大象放进冰箱；第三步，关冰箱。
这个问题很简单，但你知道这三个步骤背后体现了什么能力吗？其实是通过某种结构，把问题拆解成你能够解决的小部分，这是一种结构化思维能力，也称“结构思考力”，亦是一种逻辑能力。
一、“结构思考力”是什么？“结构思考力”的概念最早是由麦肯锡提出来的，但系统地将这个概念整理并“发扬光大”的是麦肯锡公司的第一位女性咨询顾问——芭芭拉·明托。
作为麦肯锡员工入职培训的第一课，“结构思考力”能够拓宽思考视角，是提高思考层级的思维方式。
通过这套思考方法，麦肯锡员工成了别人口中的精英——“7天就能完全掌握一个陌生的行业”亦或者“刚毕业就能跟企业高管对话”。
它的核心架构是“金字塔结构”，芭芭拉·明托把这套培训内容写成了《金字塔原理》，因此“结构思考力”还有个别名叫“金字塔原理”。
二、“结构思考力”的MECE法则结构思考力是一种底层的思考能力。
听起来有点难懂，但掌握了结构思考力，能让一切问题变得简单清晰。
举个500强企业爱用的面试题作为例子：假如你驾驶一辆货车送货，半路遇到隧道，限高3米，结果你发现车加货，一共3.05米高，超高了，这时候你会怎么办？这个问题看起来很简单，你能想到很多答案，例如绕路、换车等。
麦肯锡顾问们会如何解决这个问题呢？他们会用“结构思考”的方式提供一个详细到令人震惊的方案。
第一步，确认目标。
目标是把货送到目的地，有了这个目标以后，你发现这是个限高的隧道，那只剩下两个选择：第一，选择从隧道过去；第二，选择不从隧道过去。
第二步，分类思考。
先考虑不过隧道，有哪几种方式。
比如，可以分为换交通工具和不换交通工具，换交通工具的话有哪几种，不换的话有哪几种。
再考虑过隧道的方式，这时候你可以根据对象进行分类思考。
比如说，从货车角度，你可以给轮胎放气；从货物角度，你可以选择卸货或者重新摆放货物的位置；从隧道的角度，你可以选择直接冲过去或者挖沟……第三步，呈现答案。
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海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。
受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。
而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。
据上海轮胎一位前任副总经理介绍，面对“100亿产值计划”的压力，顾当时的想法是，上海轮胎内部的管理和营销体系必须做大的调整，才有可能充分发挥销售潜力，完成上级的产值指标，消化居高不下的存货。
两难之际，著名咨询公司麦肯锡进入上海轮胎的视野。
麦肯锡咨询与营销变革据这位上海轮胎前任副总经理介绍，麦肯锡咨询项目的金额并不大，只有80万元人民币。
但是麦肯锡对此项目相当重视，并派出由麦肯锡上海分公司总经理及几位合伙人组成的咨询项目小组进驻上海轮胎。
从1996年年中开始，咨询项目进行近半年之后，麦肯锡为上海轮胎作出了厚厚一叠的报告，内容涉及到营销渠道、市场营销部门的组织架构调整、生产管理体系建设等。
“引起上海轮胎内部激烈争论的是其中的一份营销渠道建议书。
”时任上海轮胎在上海地区的独家代理———上海市化轻橡胶供应公司轮胎科科长的高建平接受记者采访时说。
而争论的焦点在于专卖店营销方案，据上海轮胎一位前任副总经理介绍，当时整个轮胎市场的消费结构正在发生大规模的变化，由原来计划体制下传统的调拨销售走向市场化的竞争销售，麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。
据这位上海轮胎前任副总经理介绍，当时上海轮胎曾设想在中国的每一个县开设一家专卖店，每个省配置一个仓储中心，由仓储中心向专卖店提供送货等服务。
每一家专卖店的销售期望值是500万元到600万元。
据一位了解内情的人士介绍，上海轮胎基于麦肯锡建议基础之上最终定型的专卖店实施方案遭到了除了总经理顾维良之外所有高层的一致反对。
而顾的一位前部下接受记者采访时说，“顾有时会先入为主，决策相当武断，而且有很大的随意性，”为了推动专卖店方案的实施，顾在上海轮胎内部实行铁腕政策，立刻调走了销售部中不肯合作的几位“老人”，并将一批由麦肯锡先期培训过的年青管理人员调至高位。
1997年4月，公司成立了市场部，由年仅32岁的张秀龙担纲，然后很快又将他升为公司的四名副总之一，负责整个专卖店方案的推动。
在顾和张的强力推动之下，专卖店的方案得到迅速实施。
在短短的一年之内，上海轮胎就开设了311家专卖店，达成意向173家，而且在全国各地开设10家办事处。
在北京、宁波和新疆等地开设了仓储中心。
根据记者掌握的材料，此类仓储中心的资金投入相当高，仅宁波的仓储中心就投入了2000万元左右资金。
“上海轮胎基于麦肯锡建议的专卖店方案没有进行任何小范围的实验，就推开了，推行不久以后，种种问题就已经显露出来。
”高建平告诉记者，“1997年刚推行专卖店的时候，上海轮胎的销量一下子上去了，原因很简单，原先有固定的销售渠道，一下子增加了几百家专卖店，每家店里吸收了十几二十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上上海轮胎的销售是增加了，但是并没有实际销售出去，因为市场的容量是有限的，不可能一下子猛然增长。
”高建平还指出，更为致命的是，上海轮胎当初为了迅速铺开专卖店，有不少店主没有受到严格的资质检查，是通过赊销的方式，一下子得到了几十万甚至几百万的轮胎；为了完成销售拿到返点，有些专卖店就亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子打了下来，使得有些规范的商家也做不下去。
与此同时，上海轮胎原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。
而且，整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。
据高当时在江浙两地的考察，许多上海轮胎的专卖店同时销售其他品牌，根本名不符实。
许多经销商蜂拥而至想开专卖店，其主要的动因竟是为了骗取上海轮胎的资金。
而1997年上海轮胎的年报指出，上海轮胎在1997年“没有完成销售目标，库存增加，资金沉淀，货款回笼慢。
”一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店和广告支出等花去了1.36亿元。
对于专卖店方案，一位了解内情的人评论说，“麦肯锡的专卖店建议肯定有误导作用，因为新渠道对原有销售渠道的冲击很大，但是很难确定麦肯锡的建议是否有问题，因为麦肯锡的报告上并没有建议上海轮胎去搞赊销制度与低价策略竞争；他们的方案中也没有设定具体的专卖店开设的资质审核标准。
”到了1998年，上海轮胎专卖店的数量提高到了518家，较1997年又增加217家，同时，上海轮胎开始花大力气抓应收款回笼。
但是在2000年上海轮胎的年报中，公司开始强调“调整销售政策，整顿销售网络，全面推行信用管理”。
“现在上海轮胎正在清理专卖店，专卖店销售的三大败笔，就是布点不合理，实行了赊销制度，并且盲目追求不现实的销售业绩。
”上海轮胎现任董秘张新华接受记者采访时说。
“98避税行动”采用专卖店销售已给上海轮胎造成了巨大损失，但是，上海轮胎一位前任副总经理接受记者采访时说，推行专卖店和盲目赊销所带来的问题，其实还没有造成上海轮胎的致命伤，真正的造成上海轮胎应收账款的大幅度增加的致命错误，是发生在1998年的“避税行动”。
因为上海轮胎股本结构中有27.3％的B股，所以一向被认定为“中外合资企业”，享受合资政策待遇。
而当时国家发布的一条政策规定，到1999年1月1日，中外合资企业所享受的增值税退税政策将被取消。
据这位前任副总经理介绍，“由于这项政策对公司当时的收益会产生很大的影响，为了赶在1999年1月1日之前充分享受这一政策，上海轮胎将大量的轮胎销售给自己的子公司，这只是一种方法。
从应收账款上来讲，应该是十分安全的，因为是自己的子公司。
”但是，根据1998上海轮胎年报显示，仅一年之中，上海轮胎的应收账款从7.41亿元“涨”到了20.72亿元，整整增加了13亿元，增幅高达179.38％，但是从退税中，上海轮胎得到2.6亿元的补贴收入。
然而，事与愿违的是，这些被认为是安全的“存货转移”引发了销售渠道的全线阻塞。
母公司账面上被销售的产品大都积压在子公司，对子公司的正常经营产生巨大的压力，因为终端销售没有真正实现，直接导致上海轮胎应收款居高不下。
到了1999年，苦果进一步显现出来，上海轮胎的主营销售收入猛的下降了32％，从1998年的近50亿元一下子跌到33.45亿元。
2000年，因为此前避税倾销行动的后遗症，上海轮胎应收账款不仅仍然高达14.26亿元，欠款诉讼也大幅度上升。
其中上海轮胎对外诉讼达58家之多，标的合计3405万元，旗下专门负责销售的全资子公司上海轮胎供销公司的欠款诉讼44家，标的5733万元。
当年为冲销坏账而提取的坏账准备金高达5亿元，而全年主营业务毛利才1.75亿元。
不仅如此，上海轮胎的“避税倾销行动”受到有关部门的调查。
2000年，上海审计局对上海轮胎1998年销售收入中的6.82亿元不予认可，理由是认定这些销售收入缺乏成立的必要条件，因此不能享受中外合资企业退税优惠。
审计局因此责令上海轮胎补交消费税5227万元，增值税5140万元，退还所得税1555万元。
一加一减，上海轮胎还得上交8812万税款。
并购之痛据记者调查，为了完成母公司华谊集团所下达的100亿产值的任务，顾维良上任之后，上海轮胎一方面着手营销变革，另一方面，加速收购兼并。
1996年9月24日，上海轮胎“零收购”方式收购了海口轮胎厂。
1998年3月，上海轮胎又以股权置换方式，收购了徐州轮胎集团下属的江苏轮胎厂，并成立了徐州海鹏轮胎有限公司。
同年9月，上海轮胎以收购净资产方式，兼并了洛阳轮胎厂。
“我们公司的收购，并没有事后的实际整合工作，只是派出两三个管理人员，实际是兼而不并，既没有输出公司文化，又没有输出整个管理系统去整合资源。
甚至连采购和销售上的协同和控制都无法做到”上海轮胎的一位前副总经理对记者说。
很快，上海轮胎并购的苦果接踵而至。
1999年，海口海华亏损4956万元，徐州海鹏亏损557.82万元。
1999年，上海轮胎继续兼并了亏损累累的上海大孚橡胶厂和上海钢丝厂。
2000年，海口海华亏损5500万元，海口孚华公司亏损984.5万元并歇业，洛阳海虹亏损1882万元。
同年8月，上海轮胎的管理人员被迫撤出徐州海鹏。
2001年，洛阳海虹继续亏损1967万元，上海大孚橡胶厂亏损118万元。
至此，上海轮胎的一系列并购，全部以巨大的亏损而告终。
劫后余生2000年，顾维良辞去上海轮胎总经理职务，由现任董事长兼总经理范宪接任，当年上海轮胎亏损高达5.3亿元。
2001年连发工资都很困难。
”现任董秘张新华回忆上海轮胎当时的情景。
窘迫之下，上海轮胎接受了米其林的收购条件，把自己最具价值的乘用车胎资产及“回力”品牌以9.7亿元的价格出售给米其林。
“这绝对不是我们的战略，这是一种不得以的妥协。
”一年以后，董秘张新华依然对此愤愤不平，但他强调这只是他个人的看法。
此后，上海轮胎的轮胎方面的主营业务转向载重子午胎。
据张透露，今年上半年的销售业绩相当良好。
上海轮胎中报显示轮胎上半年的“主营利润”已经达到2.4亿元，但是由于子公司的亏损依然严重，再加上与米其林合资的3000多万元投资损失，上轮的中报净利润依然为负数，而且，上轮还有10亿元巨额应收账款。