最强咨询之XX管控模式与组织结构设计报告
组织架构设计运行评估报告
组织架构设计运行评估报告1. 引言组织架构是一个企业的基本管理模式，决定了企业内部权力、责任和资源分配的方式。
一个合理、高效的组织架构对企业的发展至关重要。
本报告对某公司的组织架构进行了设计运行评估，旨在发现问题并提供改进建议。
2. 组织架构设计评估2.1 工作流程经过对公司的访谈和资料收集，我们了解到公司目前是以部门为基础进行工作划分的。
每个部门都有其专业领域的员工，但不同部门之间的沟通和协作存在一定的问题。
这种划分方式导致信息传递较慢，决策效率低下。
2.2 组织结构公司的组织结构较为扁平，决策权集中在高层管理层手中，部门之间的联动协作不够充分。
这导致了部门之间缺乏协同工作，重复劳动和资源浪费。
2.3 领导层管理能力公司领导层在管理能力上有待提高。
由于决策权过于集中，很多决策不能及时做出，反应迟缓。
此外，领导层对下属的激励和指导不够到位，员工积极性不高。
3. 组织架构运行评估3.1 沟通协作问题由于部门之间信息传递较慢，导致决策效率低下。
我们建议公司引入跨部门的项目组，由专业团队负责项目的整体计划和协调工作，以加快沟通和决策的速度。
3.2 部门职责不明晰公司需要对各个部门的职责进行明确划分，避免工作重复和资源浪费。
同时，建立起部门之间的协作机制，促进知识和经验的共享。
3.3 领导层管理能力提升公司领导层应该加强管理培训，提升自身的管理能力。
同时，鼓励下属提供建议和意见，增强领导与员工之间的互动。
有效的激励机制也需要建立起来，以提高员工的积极性和工作动力。
4. 改进建议4.1 优化组织架构- 重新设计组织架构，实现更有效的沟通和决策流程。
- 引入跨部门的项目组，负责项目的整体计划和协调工作。
4.2 明确部门职责- 对各个部门的职责进行明确划分，避免工作重复和资源浪费。
- 建立部门之间的协作机制，促进知识和经验的共享。
4.3 领导层能力提升- 加强领导层的管理培训，提升自身的管理能力。
- 鼓励下属提供建议和意见，增强领导与员工之间的互动。
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
第 15 页
集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
企业管理模式与组织结构分析【模板范本】
企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理,制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅,使企业发展更快企业内部管理模式（整体方案）管理理念:与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合,人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅,使企业发展更快7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控）2.同时建立完善的奖惩制度3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况,修订部门管理制度4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任）7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括(员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质,怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训) 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节）3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚,生产部承担该产品所有质量问题7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、规格、作业员等相关信息8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工,并报品管部9.品管部在抽样检验时发现不合格品时,开出的不合格项报告要及时填写并对该批次产品进行返工10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部(开单时间到收回时间48小时）11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至品管部13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理，品管部、行政部、物控部进行监督实施,对私自报废的人员进行处理(报废产品必须填写报废申请单）14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料,技术、品管对该过程全面跟踪监控15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行16.建立相关管理制度及每月的质量目标17.结合公司内部部门实际情况自行修订相关程序品质管理部1.品质主管负责整个品管部所有工作，负责协调各部门工作2.助理负责监督品管员工作，及相关客户投诉的处理,负责监督相关改进工作的实施情况3.QE负责品管部技术工作,策划好改进项目，监督相关改进工作的实施情况4.QA负责整个过程质量的保证，监督相关改进工作的实施情况5.FQC负责生产线质量检验工作（全检，质量稳定时可划分至生产部）6.IPQC负责车间巡视检验抽样检验工作7.OQC负责出货抽样检验工作8.IQC负责原材料进厂检验工作9.ISO办公室负责公司质量管理体系的建立（成员为各部门主管）10.建立完整的质量管理体系,注意各个控制点,所有监控点按照ISO9001—2008质量管理体系要求执行11.首件，过程的控制，保留相关样品（首件检验时，需按照客户签样进行检验,合格后方可签样,不合格退回生产部重新打样送检.过程检验中如发现生产出的产品出现次品，需记录在报表中并开出不合格报告通知生产部管理人员,该批次产品需立即返工并贴上红色不合格产品标识,品管部管理人员应按照不合格项报告对其产品进行追查，直到重新检验合格后方可放行,品管部管理人员应对该产品所有责任人进行处罚，人员包括生产主管、领班、操作工、（如客户发现并且超过AQL抽样时，应对品质主管、QA、IPQC、OQC、FQC,领班，及生产部相关责任人进行处罚）12.抽样检验时须按照AQL抽样标准进行抽样检测,注意，首箱、尾箱必检（首尾箱检验包括外箱标识、产品结构、性能检测、外观检测、数量,次品超出AQL抽样标准该批次全部退回生产部进行返工)检验出的合格产品应立即加盖检验员检验章13.I QC对原材料检验要及时，对产品标识状态要更新，以保证生产部使用的材料为合格品14.检验员印章的管理制度，不得私自转借他人，不得乱盖等15.做到责任明确制，以保证产品质量，16.每月应对公司内部的品管员进行技术培训，职业道德的培训，内部质量的分析，客户的投诉分析，以及对公司整体质量评价17.每周召开一次例会,每半个月召开一次质量问题分析会18.保证品管部各区域的卫生执行情况19.出勤的考核20.建立绩效考核方式并执行21.生产工艺有所变动时，品管部对该过程全面监控，保证产品质量,为生产服务22.对发现有不合格品的产品要及时通知返工，并报品管部，开出不合格项报告23.及时跟进不合格项的报告的填写及回收到品管部（开单时间到收回时间48小时内）24.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，品管员可以不对该产品负责，并开出相关报告至品管部主管处，说明原因25.监督生产部申请的报废产品是否符报废要求,如不符合，退回生产部26.监督生产部对不良品的管理实施，是否按照《不良品管理制度》执行27.建立完善的《成品抽样管理制度》《原材料进厂检验制度》《过程控制管理制度》《成品出厂检验制度》《关于ISO9001-2008质量管理执行制度》《检验室管理制度》《检验设备管理制度》《质量安全管理制度》《生产过程质量管理考核制度》《检验设备操作规范》《品管部管理制度》《不良品管理制度》《产品报废管理制度》《产品可追溯性管理制度》《工艺文件管理制度》等相关管理制度并实施。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
组织架构优化汇报
组织架构优化汇报一、引言随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，组织架构的优化已经成为企业提高效率和竞争力的重要手段。
本报告旨在分析当前企业组织架构存在的问题，提出优化的思路和方案，并通过案例分析验证优化的效果。
二、组织架构现状分析1. 组织架构形式目前，企业的组织架构形式大多采用直线职能制或事业部制。
直线职能制有利于企业集中资源，提高管理效率，但容易导致部门间沟通不畅，资源分配不均。
事业部制有利于企业灵活应对市场变化，提高市场反应速度，但容易导致资源浪费，管理成本增加。
2. 组织架构存在的问题（1）部门间沟通不畅：各部门间缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不及时、不准确。
（2）资源分配不均：企业在资源分配上存在不公平现象，部分部门资源过剩，部分部门资源匮乏。
（3）管理效率低下：由于组织架构不合理，导致管理流程繁琐，决策效率低下。
三、组织架构优化思路1. 建立扁平化组织架构：通过减少管理层级，缩短决策周期，提高管理效率。
2. 加强部门间沟通：建立跨部门沟通机制，促进信息共享，提高协同效率。
3. 优化资源分配：根据各部门实际需求和市场变化，合理分配资源，确保资源的有效利用。
四、组织架构优化方案1. 部门整合：将职能相近的部门进行整合，减少部门间沟通成本。
2. 设立综合管理部门：负责协调各部门间的关系，提高整体协同效率。
3. 优化管理流程：简化管理流程，减少不必要的审批环节，提高决策效率。
五、案例分析某大型制造企业近年来面临市场竞争加剧、产能过剩等问题。
通过对组织架构进行优化，企业实现了以下改进：1. 部门间沟通更加顺畅：通过设立综合管理部门和跨部门沟通机制，各部门间信息传递更加及时、准确。
2. 资源分配更加合理：根据各部门实际需求和市场变化，企业实现了资源的合理分配，提高了资源利用效率。
3. 管理效率显著提升：通过优化管理流程和减少管理层级，企业决策效率得到显著提高，市场反应速度加快。
六、结论与建议通过对企业组织架构进行优化，可以显著提高企业的管理效率和市场竞争力。
企业组织架构分析报告范文
企业组织架构分析报告范文一、引言本报告旨在对某企业的组织架构进行分析，并提供相关的建议，以便企业能够更好地实现组织的协调与发展。
二、企业概况（在此简要介绍企业的背景信息，包括但不限于企业的名称、成立时间、主要业务等。
）三、组织架构概览（在此提供组织架构图示，并对各部门的职能、层级和关系进行简要描述。
）四、组织架构问题分析1. 部门职能重叠在当前组织架构中，发现了部门职能重叠的问题。
例如，市场部和销售部的职责在某些方面有较大的重合，导致工作中出现任务重复和资源浪费的情况。
2. 部门沟通不畅由于组织架构中各部门之间没有明确的沟通渠道和协作机制，导致部门间信息交流困难，项目推进缓慢，并可能造成决策失衡。
3. 组织层级结构不合理目前的组织架构中存在较多的层级结构，导致决策流程繁琐，信息传递经过多个层面后可能出现失真和延迟，对企业的应对能力和决策效率造成了一定的影响。
4. 跨部门协作不充分在当前组织架构中，部门之间的协作和沟通不够紧密。
例如，研发部门和市场部门之间缺乏有效的合作机制，导致研发出的产品无法精准满足市场需求，从而造成市场份额的损失。
五、组织架构优化建议1. 清晰划分部门职责针对部门职能重叠的问题，建议对各部门的职责进行明确划分，避免工作任务的重复和冲突。
可以通过制定明确的工作流程和标准操作规范，以及搭建协同平台，将任务的分工和协同工作流程信息化，减少沟通和协作成本。
2. 建立跨部门沟通机制为了解决部门间沟通不畅的问题，建议在组织架构中增设一个跨部门沟通与协作的层级或职能部门。
该部门的责任是促进各部门之间的信息交流和协作，并协调解决各部门之间的冲突和问题。
3. 简化组织层级结构为了提高决策效率和应对能力，可适度简化组织层级结构。
可以考虑压缩部分中层管理岗位，加强高层管理者对下属部门的直接管理和指导，减少信息的传递和流失。
4. 加强跨部门协作为了促进跨部门协作，建议组织引入跨部门的专项项目，例如设立跨部门的工作小组，以解决涉及不同部门的项目问题。
组织架构和管理模式的分析和研究
组织架构和管理模式的分析和研究在当今日益复杂和多变的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其组织架构和管理模式的合理性和有效性。
组织架构和管理模式是企业长期发展的重要支撑，它们不仅影响着企业的内部运转和决策制定，也直接关系到企业与外界的竞争和合作。
本文将围绕这两个关键问题展开分析和研究。
一、组织架构组织架构是企业内部各个部门、职能和人员之间的协调和合作，它关系着企业的业务流程和决策层次。
合理的组织架构可以促进企业的高效运作，提升企业的工作效率和绩效。
而无效的组织架构则会带来内外部的不协调和矛盾，对企业的正常运转造成不良影响。
1. 组织架构的类型和演化过程经典的组织架构有三种类型：功能型、事业型和矩阵型。
功能型组织架构是以职能划分为主，按照岗位职责和技能要求分配人员，适用于简单的产品和生产线管理。
事业型组织架构是以业务线为主，将各类同类产品或业务线划分到不同的事业部门，由事业部门负责整个业务的设计、生产、销售和服务。
矩阵型组织架构则是将职能和事业两种组织结构相结合，同时根据项目需要设定多部门联合协作，适用于复杂的生产和技术项目管理。
随着企业规模的扩大和业务范围的变化，组织架构也在不断演化。
现代企业中常见的是虚拟组织架构和网络式组织架构。
虚拟组织架构是以信息和技术为基础，无固定办公地点和组织形式，以灵活的协同工作为特点。
网络式组织架构则是建立在信息技术和电子商务的基础上，将企业成员、客户和供应商等各种利益相关者通过网络连接成一个整体，达到共享资源、共同创新的目的。
2. 组织架构的选择原则选择合适的组织架构应当遵循以下原则：（1）适应业务要求：企业组织架构的选择应以企业的产品和服务类型为基础，符合业务要求和市场竞争。
（2）高效、灵活：组织架构应尽可能简化，减少层级和决策环节，使决策迅速、执行有效。
（3）人性化、公平：组织架构中员工的地位和福利应该平等公正，优化工作流程，尽量减少员工的重复工作和繁琐的手续。
企业架构设计报告范本
企业架构设计报告范本一、引言本报告旨在对企业架构进行设计和规划，并提供相应的分析和建议。
根据企业目标和需求，我们将在以下几个方面进行讨论和设计：组织架构、技术架构、数据架构和应用架构。
通过有效的企业架构设计，我们将帮助企业提升业务竞争力和效率，并能够适应不断变化的市场环境。
二、组织架构设计1. 目标及原则根据企业的战略目标和业务需求，我们设计了适应性强、灵活性高的组织架构。
我们提倡扁平化管理，在各业务部门间建立高效协作的机制，促进信息流动和知识共享。
同时，我们建议设立创新团队，专注于研究和开发新产品和技术。
2. 组织架构图以下是我们设计的企业组织架构示意图：![组织架构图](三、技术架构设计1. 目标及原则我们的技术架构设计旨在提供高可用性、可扩展性和安全性。
我们推荐采用云计算技术，使用虚拟化和容器化技术来实现资源的动态管理和弹性扩展。
同时，我们建议采用微服务架构，将系统拆分为多个独立的服务，提高系统的灵活性和可维护性。
2. 技术架构图以下是我们设计的企业技术架构示意图：![技术架构图](四、数据架构设计1. 目标及原则我们的数据架构设计旨在实现数据的一致性、可靠性和安全性。
我们建议采用数据湖架构，将企业内部各个业务系统的数据集中存储，并提供统一的访问接口。
同时，我们提倡数据治理，规范数据管理流程和权限控制，确保数据的质量和合规性。
2. 数据架构图以下是我们设计的企业数据架构示意图：![数据架构图](五、应用架构设计1. 目标及原则我们的应用架构设计旨在实现系统的稳定性、可伸缩性和灵活性。
我们提倡采用分布式架构，将应用拆分为多个独立的模块，提高系统的并发处理能力。
同时，我们建议采用微前端架构，将前端页面拆分为多个独立的子系统，实现独立开发和部署。
2. 应用架构图以下是我们设计的企业应用架构示意图：![应用架构图](六、总结通过对企业架构的设计和规划，我们能够为企业提供一个具有竞争力的业务平台。
组织架构的扁平化和创新团队的设立能够促进企业内部协作和创新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方
面也存在较大差异性（2/3）
4
5
业务组合
渠道
市场
一 电空调
二 集热器
国内 三 氨机
四 储热器
五 蒸汽 发生器
电空调 一 太阳能空调 二 三 四 集热器 二
a现有经
销商渠道
a现有经 b 合同能源管理公司
销商渠道
c
合同能源管理公司
氨机制热
总计
人数
10 16 12 5
43
3
第一阶段工作回顾
问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达 70%
发放 范围
问卷 回收
总监 11
销售人员
50 问卷回收数
245
部长
40 生产辅助、 销售支持人员
50 问卷回收率
70%
主管
24 财务、人事、
研发人员 50
有效问卷数
179
业务组合
一 电空调
电空调 一
二 集热器
太阳能空调 二 三 四
4ห้องสมุดไป่ตู้
a
现有渠道
渠道
a
现有渠道
b新渠道b
（新能源）
5
市场
A
现有空调市场
B
新市场（欧、澳）
国外 三 氨机
氨机
三
四
储热器
c
新渠道c
C
新市场
11
综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较 大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控 模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元 化发展的远景构想
无
第五阶段： 全面预算管理
1
第一阶段工作回顾
经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇 威特的现状形成初步判断
1、资料收集
陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种 计划、人力资源等方面的文件和资料
2、集中访谈 3、问卷调查
对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的 一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题
企业规模 国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人；资产总额约xx元。
拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施
产品种类 工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。
营销网络
拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南 亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作 伙伴，网络覆盖28 个省级行政区。
纵向相对独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向相对独立 横向紧密
纵向相对独立 横向紧密
新产品钣金件加工需 要电空调钣喷车 间代加工
9
……，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调
产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新
生产 经营
人力 资源
财务 管理
技术 质量
信息系统
8
就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进 行对比分析，结论是——采购、设计、生产环节独立性强（1/3）
1
采购
2
设计
3
生产
4
5
渠道 市场
一
电空调
二
集热器
三
氨机
四
储热器
纵向独立 横向紧密
纵向独立 横向紧密
纵向相对独立 横向紧密
在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结 构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管 理各层面所存在问题的看法
2
第一阶段工作回顾 访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次的访谈
访谈对象
总监管理人员 生产系统人员 销售系统人员 职能系统人员
组织模式层面 分析目前组织结构和生 产模式中与未来发展战 略要求不匹配之处，点 明存在的核心问题
发展 战略
管控模式
组织架构
奇威特...
①发展愿景？（集团化、兼并购、 投融资、上市……） ②业务战略？（相关多元化、非相 关多元化发展）
运营保障层面
分析关键管理职能目前 存在的核心问题，为后 续优化提升建立基础
电空调
新品投产时间
2005年末
工程
电空调
工程
太 阳 调能 中 央 空
集热器 氨机
储热器
2011年6月
7
与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和 组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发 展现状并着眼于奇威特未来发展战略
战略层面
找到发展战略的变化对 组织变革提出哪些要求， 组织的优化调整必须遵 循这些基本要求
三
d
经销商
储热器
四
e
合同能源管理公司
太阳能
热力站
二
四五
b
合同能源管理公司
A
现有空调市场
A现有空
调市场
B 新空
调市场
C
新市场（发电站）
D
新市场（锅炉替代）
E
新市场（化工纺织）
F
新市场（二次能源）
10
……，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新 产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或 者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）
建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理
企业管理 （SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA 、CRM和PDM 的信息化管理平台。
6
2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目标的实现将为 奇威特业务发展注入新的活力
产品/业务组合
计划中的工作
项目启动会 对奇威特高层、中层和部
分基层员工访谈 对奇威特员工进行问卷调
查 对奇威特组织管理体系进
行综合诊断
实际完成工作
未完成工作
按时召开项目启动会，项目 顺利启动
完成了对奇威特高层、中层 和部分基层员工访谈
对奇威特员工进行问卷调查， 达到了预定目标
完成对奇威特的组织管理体 系综合诊断
生产人员 100
其他人员
25 问卷有效率
73%
4
目录
一． 奇威特发展现状 二． 管控模式转变 三． 组织结构设计 四． 下一阶段工作内容 附件：标杆研究
5
奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多 方面都取得了丰硕的成果
已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、
2011年2月26日
构建集团化管控模式和组织结构 助推奇威特多元化发展战略
奇威特组织结构设计报告 （修订版）
第一阶段工作回顾 在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行
第一阶段： 组织设计与管理诊断
第二阶段： 部门及岗位
第三阶段： 关键管理流程
与制度
第四阶段： 薪酬与绩效