中广核集团公司组织结构设计报告

（2）外派董事、监事规定 实施产权代表制，集团公司向控股子公司委派专职董事、监事，代表集 团公司在各子公司行使经营管理权和监督权。 （3）业绩考核指标和干部考核任免制度
依据各部门不同职能，建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考 核指标。根据集团公司的功能设置岗位，明确岗位的责、权、利；干部依据 契约规则竞争上岗，公司依据岗位要求进行考核和业绩评价。
（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠， 各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革 上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约 束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新 意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
相互的接口关系； 建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程，进行组织
结构的设计； 制订相应的规章制度和工作管理程序。 四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。 （2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最
关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责 划分的问题。
离退休干部管理 √
人力资源部 人力资源部
财务计划管理 √
√ 财务部
计划财务部
资金管理与运作 √ √ √ 财务部
计划财务部
预算控制及考核 √
√ 财务部
计划财务部
投资管理
√ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
部
产权与资产运作 √ √
资产经营部 资产经营与管理
管理
部
下属企业管理 √ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
H+M 型 根据中广核集团的现状和发展来看，集团各主要成员公司都已具备独立 法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形 式上看，属于典型的 H 型结构。但中广核集团公司与各主要成员公司除了在 股权上的关系之外，还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监 控功能。所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级 人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。因此 在管理模式上又是 M 型结构的特点。 对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的 架构要根据自身的现状和发展要求，并结合适时的市场环境的变化，相应地 向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。因此，目前对于中广核集 团最有效的组织模式是“H+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自 主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控 制的方式，还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力
部
外派董事监事管 √ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
理
部
核电工程与生产 √ √ √ 核电开发与建设 核电部
管理
部、核电安全生
产部
表 2 — 集团公司运作所需的支持功能
功能
原执行部门
建议配属部门
法律事务
审 计 与 法 律 事 总裁办公室
务部
审计
审 计 与 法 律 事 审计部
务部
纪检
政工办
政工办
监察
H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟 性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于 H 型结构管 理，但于 2000 年 4 月取消了。H 型结构一般设立一个小型的集团公司，负责 指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决 策空间，是投资中心。H 型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司 的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公 司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于 由横向合并而成的企业集团。 M型 是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制，设立多个 事业部，他们有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心 和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性，一般设立财务、战略 研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管 理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离；但各事业部之间易产生本 位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把 握。该形式适合于多元化发展战略的企业集团。
中广核集团公司组织结构设计报告
一、目标
中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场 经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与 管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司 建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资 源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析
4、需相应配套的制度 （1）授权经营
集团公司明确功能定位，对子公司的日常经营与管理充分授权，只在发 展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调，并行使监控 职能。
组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东，实现真正股权多元化； 并建立完善的子集团公司的董事会、监事会，使其真正发挥作用。
董事会经授权对子集团的重大事项进行决策，子集团公司的监事会对子 集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利 益。
（4）财务、资金与投资决策过程 中广核集团公司根据不同产业子集团的实际状况，对财务、资金和项目
投资按不同金额进行划分，将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公 司董事会，子集团公司董事会在授权范围之内进行决策，充分发挥其积极性。
5、今后发展方向
条件成熟时逐个成立产业子集团，理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次管理结 构。
预算 会计
资产经营部
预算 会计
财务部经理
总经理部
1．集团公司功能细分表
表 1 — 集团公司三大功能
功能
制定执
政策行
规划
发展战略管理 √ √
情报
√
研究
规划管理
√
集团公司的
下属企业的
计划统计
√
信息管理
√√
人才开发管理 √ √
招调
√√
干部考核
√√
干部任免
√√
输入资金承诺 是否符合预算
N 预算 变更程序
合同 变更 预 更算 改、变资更金程承序诺 填制支付申请书
人力资源部
政工办
信访、保密
办公厅
直属党委
工会、党团活动
直属党委
秘书服务
办公厅
总裁办公室
工作督办跟踪
总裁办公室
综合报告
办公厅
总裁办公室
公文管理
办公厅
总裁办公室
文档资料管理
办公厅
总裁办公室
印章管理
办公厅
总裁办公室
计算机与网络服务
办公厅
信息中心
行政管理及重要接待
办公厅
总裁办公室
行政后勤服务
办公厅
机关服务中心
机关服务中心
事务
表 3 — 集团公司审批监管功能
取消批准资
导
√ 发展计划部 战略管理与信息
部
√ 发展计划部 战略管理与信息
√
部
√ 发展计划部 计划财务部
√无
战略管理与信息
部
√ 人力资源部 人力资源部
√
√
√
干部管理制度 √ √ √
干部培训
劳动、工资、福利制度
√
√ 人力资源部 人力资源部
经营者考核激励 √
人力资源部 人力资源部
人事控制：对子公司委派或任免董事（包括正、副董事长）、监事（包 括监事长）、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在 集团公司。另外，子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。
制度控制：建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的管理制度， 明确权责利关系，强化管理与监督能力。主要制度包括：一是建立报告和考 核制度，例如述职制度、业绩考评制度等；二是通过设计统一、高效的信息 系统进行控制；三是建立全功能的审计制度。
财务管理
投资项目预算与控制业务流程计图划财务部经理
财务操会作计者 资产经财营务部会计经
预算 会计理
日报 常销 帐 务
预资管帐务主任备用金及费任算产理经会营计会税费管理主投资支付部经计
用理
统成 计本 主中 任心
计 划
管理会计
资行金动管理
管理会计经
资金管理
填制投资预算表
理
预成任 算本
业绩投资创任建投投资预算资格任项目现金资金内
资源的配置实现有控制分权的管理体制。 变通型
如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主，走阻力 最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。 3．工作内容与任务
（1）分四个层次 明确集团公司的功能定位，理顺母子公司管理体制； 根据集团公司的功能定位，分解和细化集团公司的各项职能并明确
四、集团公司的组织架构设计 集团公司组织架构设计，以集团公司所具备的功能为基础，并进行分解 和细化，以完善公司运作机制和进行业务流程重组为重点，建立以资源开发 和管理为中心的组织架构。 例如：将财务管理功能分解为财务会计、管理会计、资金管理三部分， 再将各子功能细化为基本业务，明确接口关系，制订出优化、合理的业务流 程。财务管理功能的细分：
主中 任心
考核控制输 填入 写部投 投分析变更定资 资项 申单目 请管理管理预 表
控 主 主算 主
制
符合N 预算
经理
流款筹 购
动融 资资 金主 贷任 款