【2014-03-06 】“控制型”成本管理体系的5大支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑第一篇：战略管控体系——三个体系和五个支撑战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
成本管控的几个关键点
成本管控的几个关键点
成本管控是管理一个项目、组织或业务运作过程中非常重要的一环。
以下是成本管控的几个关键点：
1. 预算制定与监控：首先，制定详细的预算计划，涵盖所有可能的费用和支出。
在项目或业务运作期间，不断监控实际支出与预算之间的差异，确保不超出预算范围。
2. 成本估算与分析：在项目开始前，进行充分的成本估算，包括直接成本和间接成本，以及风险因素的考虑。
对成本进行细致的分析，找出可能的节省或优化空间。
3. 风险管理：风险是导致成本超支的一个主要因素。
建立风险管理计划，识别可能的风险，对其进行评估，并采取措施来减轻或应对这些风险，从而降低成本增加的可能性。
4. 与供应商的合作：与供应商建立稳固的合作关系，寻求更优惠的价格和条款。
通过与供应商进行谈判，争取更有利的合同条件，从而降低项目或业务的采购成本。
5. 时间管理：成本与时间密切相关，因为项目延期可能导致额外的成本增加。
合理规划项目进度，确保资源的高效利用，减少不必要的等待时间和浪费。
6. 监控与报告：建立有效的成本监控系统，定期跟踪成本数据，并及时生成报告。
这样可以及时发现成本异常或问题，并采取纠正措施，确保成本始终处于可控范围内。
7. 持续改进：成本管控是一个持续不断的过程。
通过不断总结经验教训，发现问题并采取改进措施，提高成本管控的效率和准确性。
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总之，成本管控需要综合考虑多个因素，并采取积极的管理手段，以确保成本控制在合理的范围内，从而保障项目或业务的成功。
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成本管理制度体系一般包括
成本管理制度体系一般包括1. 引言成本管理是企业经营中至关重要的一个环节，它对企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
成本管理制度体系是指企业为了有效控制成本，制定和实施的一系列规章制度和管理方法。
本文将探讨成本管理制度体系的一般组成部分，包括成本分类、成本核算、成本控制和成本分析。
2. 成本分类成本分类是成本管理制度体系的第一个重要组成部分。
成本可以按不同的标准进行分类，例如按照功能、性质、时间、责任成本中心等进行分类。
按照功能分类，可以将成本划分为生产成本和销售成本。
按照性质分类，可以将成本划分为直接成本和间接成本。
按照时间分类，可以将成本划分为固定成本和变动成本。
按照责任成本中心分类，可以将成本划分为责任中心成本和管理中心成本。
成本分类的目的是为了更好地理解和管理不同类型的成本，为后续的成本核算和控制提供依据。
3. 成本核算成本核算是成本管理制度体系的核心环节。
成本核算旨在对企业的各项成本进行准确计量和分配。
成本核算包括直接成本和间接成本的计算、分配和归集。
直接成本可以直接与产品或服务相关联，例如原材料成本和直接人工成本。
间接成本则无法直接与产品或服务相关联，例如间接材料成本和间接人工成本。
成本核算需要根据不同的成本分类方法和成本对象来进行计算和分配，以便得到准确的产品成本和部门成本数据。
4. 成本控制和成本分析成本控制和成本分析是成本管理制度体系的重要环节。
成本控制是指通过实施各种管理方法和措施，确保企业的成本在合理范围内，并且达到最佳水平。
成本控制的方法包括预算控制、标准成本控制、差异分析等。
预算控制通过制定预算和对比实际成本与预算成本的差异进行控制。
标准成本控制通过制定和执行标准成本，对实际成本进行比较和分析，识别和解决问题。
差异分析则是对实际成本与标准成本的差异进行分析，找出差异的原因，并采取相应的措施加以控制。
成本分析则是对成本数据进行详细分析，以提供管理决策的依据，例如产品定价、产品结构调整等。
“控制型”成本管理体系的五大支撑
已审核的月度付款计划）
付款计划
（计划外）
付款申请
（付款申请
工作流
财务付款）
图 从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。那么，月度资金
计划什么时候做？由谁来做?其关键是什么呢？我们看看某企业的月度资金计划操作规 范： 编制计划： 各职能部门对本部门负责的在签订的合同制定付款计划， 每月修订当前 月份之后的滚动资金计划， 对于还未签订合同但预计会有付款的， 需要预测合同签 约时间，同时编排资金计划。 资金平衡：每月月底（一般在 25 号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部 门召开资金平衡会议，平衡内部资金，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集 团， 由计划财务部提交资金计划管理部审批， 资金计划管理部汇总各公司的月度资 金计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定资金计划。 资金使用： 各项目、 各部门负责人根据调整、 分配后的月度资金计划情况， 在项目、 部门内部进行付款计划调整（二次分配） ，形成最终的下月付款计划。原则是调整 后总金额不能超出集团审批金额。 到了当月付款时间， 再由各经办人上报付款申请 单，走付款审批流程。 考核分析： 每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析， 同时，
共享资料之【控制型成本】
核心支撑
“控制型”成本管理体系的五大支撑
控制型成本管理强调成本的过程管控， 使成本管理从早前的事后 “核算” 迈入了事前“控制”阶段
房地产企业的成本管理由早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。而要构建 完善的控制型成本管理体系，需要五大核心支撑：即目标成本的多版本管理、合约规划 的分解及利用、 月度资金计划管理、预警和强控等成本控制手段以及成本月度回顾（控 制性成本体系模型详见图 1） 。
成本管控的四要素
成本管控的四要素
成本管控的四要素
成本管控的四要素
1、成本核算：成本核算是成本管理的基础，它可以让管理者对当前企业风险有一个很好的把握，有效地防止成本泛滥和资金损失，及时发现有问题的成本，成本核算还可以有效监控企业成本构成，帮助企业做出正确的资源配置决策。
2、成本削减：一些企业成本开支过多，考虑成本优化的可行性，实施削减成本的措施，从购买物料、工资待遇及大头等方面，针对无用费用及重复性建议进行削减，从而改变企业传统思维方式，减少成本支出，建立成本管理制度，达到降低成本的目标。
3、成本监控：应采取定期实施监控、定额把关等措施，不断加宽监控的范围，及时查找异常情况，有效地管理投资成本与收入，制定完善的预算制度，调整泛滥的资金投入，从而减少成本浪费。
4、成本质量：企业要建立质量控制体制，真正实现“以质量求效益”，为此，要实行分解化的考核指标，依据易受损、可破坏性，设置不同考核指标，严格考核当事人，频繁进行覆盖范围检查，提高企业产品品质，确保产品质量，减少成本下降。
构建成本控制的组织体系
构建成本控制的组织体系一、引言成本控制是企业管理中的重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
构建一个有效的成本控制的组织体系，对于企业的可持续发展至关重要。
本文将围绕成本控制的组织体系展开讨论，包括成本控制的目标、组织结构、流程和技术支持等方面。
二、成本控制的目标1. 降低成本降低成本是成本控制的核心目标。
企业应通过精细化管理、优化流程和资源配置，以及采用先进的技术手段，实现成本的降低。
2. 提高效率提高效率是成本控制的重要目标之一。
企业应通过优化流程，减少资源浪费和不必要的环节，提高生产效率和工作效率。
3. 提升质量成本控制不仅仅是降低成本，还应关注产品和服务的质量。
通过提升质量，企业可以提高产品的附加值，增加市场竞争力，从而实现更好的经济效益。
三、成本控制的组织结构1. 成本控制部门企业应设立专门的成本控制部门，负责制定和执行成本控制策略、制度和流程。
成本控制部门应与财务部门和生产部门等密切合作，形成有效的协同机制。
2. 成本控制团队成本控制团队由具有成本管理经验和专业知识的人员组成，负责具体的成本控制工作。
他们应参与制定成本预算、制定成本控制指标、分析成本差异，并提出改进措施。
3. 成本控制委员会成本控制委员会由企业高层管理人员组成，负责审批和监督成本控制计划的执行情况。
成本控制委员会应定期召开会议，评估成本控制的效果，并对不符合成本控制目标的情况进行纠正。
四、成本控制的流程1. 成本预算成本预算是成本控制的基础，它是根据企业的发展战略和目标，对各项成本进行合理分配和控制的计划。
成本预算应包括各个部门和项目的成本预算，以及整体的成本控制指标。
2. 成本核算成本核算是对企业各项成本进行分类和计算的过程。
通过成本核算，企业可以了解各项成本的构成和分布情况，为成本控制提供准确的数据支持。
3. 成本分析成本分析是对成本的差异进行分析和解释的过程。
通过成本分析，企业可以找出成本的来源和原因，为制定成本控制策略和改进措施提供依据。
成本管控机制
成本管控机制是指一套系统化的方法，用于识别、评估、管理和控制组织运营过程中产生的所有成本，以确保实现最低的成本结构，同时保持或提高产品质量和客户满意度。
以下是一个成本管控机制的详细描述：1. 目标设定：首先，组织应设定明确的成本管控目标，包括降低总成本、优化特定成本领域（如材料、人工、运营设备等）等。
目标应具有可度量性，并与组织的战略目标保持一致。
2. 成本识别：组织应建立一套成本识别和分类系统，包括对所有潜在成本的识别、分类和记录。
这应包括直接和间接成本，如原材料、人工、设备折旧等。
3. 成本分析：通过定期分析运营数据，组织可以了解成本的分布和趋势。
这包括对关键成本领域和过程的分析，以及识别潜在的浪费和效率改进的空间。
4. 预算与预算执行：预算应包括对预期成本的详细规划，并确保预算得到有效执行。
预算执行过程中，应定期进行成本差异分析，找出原因并采取纠正措施。
5. 持续改进：通过不断的改进过程，组织可以持续优化成本结构。
这可能包括引入新的生产方法、优化生产流程、提高设备利用率、培训员工以提高工作效率等。
6. 跨部门合作：成本管控不应仅由单一部门负责，而应由整个组织共同参与。
各部门应定期进行交流和合作，共同寻找降低成本的途径。
7. 激励机制：为鼓励员工积极参与成本管控，组织应建立相应的激励机制。
这可能包括对成本控制有功人员的表彰和奖励，以及将成本控制效果与员工绩效评估挂钩。
8. 监督与反馈：组织应设立独立的监督机构，定期评估成本管控机制的有效性，并根据反馈结果进行调整和改进。
9. 风险管理：在实施成本管控措施时，组织应考虑可能出现的风险和障碍。
这可能包括技术问题、员工抵制、预算限制等。
对于这些风险，组织应制定相应的应对策略。
总的来说，一个有效的成本管控机制需要持续的努力和专注，以确保组织的成本结构保持在最低水平，同时保持或提高产品质量和客户满意度。
通过实施上述策略和方法，组织可以提高其竞争力和盈利能力。
控制企业成本的五种方法
从五个方面控制企业成本成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一。
至于如何控制成本，自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。
一、从设计方面控制成本一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。
从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。
以家具生产企业为例。
家具设计中成本的控制可以让一款家具产品更加有生命力，更加有竞争力。
而且在设计中可以削减一部分不必要的成本，可以让产品看起来档次更高，同时可以让价格降得更低。
下面就是一个很好的例子。
举个非常显著的成本降低的例子。
Bang牌的杯子已经被重新设计了3次，目的就是为了能够在一个板式货盘上能够摆放更多的杯子。
最初，在一个货盘上只能摆放下864个杯子；重新设计后在杯子上添加了一个类似花盆上的边，这样在同样的货盘上就可以摆放下1280个杯子；经过再次改良，设计师把杯子变矮又添加了一个全新的把手，这样就可以摆放下2024个杯子了。
杯子的价格仍然保持为50美分，而此时运输成本已经降低了60%。
二、从采购方面控制成本建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。
控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
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“控制型”成本管理体系的5大支撑
2014-03-06
明源地产研究院徐颖
房地产企业的成本管理由早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。
而要构建完善的控制型成本管理体系，需要五大核心支撑：即目标成本的多版本管理、合约规划的分解及利用、月度资金计划管理、预警和强控等成本控制手段以及成本月度回顾。
一、目标成本多版本管理是控制的基础
目标成本是地产企业基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立该项目的目标成本。
目前，已有标杆企业将目标成本形成多版本管理，比如划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版本。
二、合约规划是连接成本与合同的枢纽
合约规划是指在项目启动阶段，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，并预计每类合同所发生的金额，指导后期的合同签订。
此时，成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为连接目标成本和合同执行的枢纽。
要强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。
1.合约规划的具体运作
(1)合约规划谁来编：合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一
个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
(2)合约规划何时编：主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。
如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
(3)合约规划是否调整：针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。
此时工作情况主要有两种：一种是将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；另一种情况是由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。
合约规划除了预估金额外，还需要考虑什么时候发生。
具体什么时候发生则需要根据项目整体开发节奏而定，对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，并针对合约规划制定付款计划，定义相对工作项的付款时间，这样能够及时获得项目的动态资金计划的预测。
2.合约规划如何指导合同的签订和执行
（1）合同签订环节
合同签约审批时会存在两种情况：一是合同金额<规划金额，需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
二是合同金额>规划金额，同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查
找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。
（2）合同执行环节
在合同执行环节，当进行变更申报时，确定该变更（签证）是否该做、值得做，并评估变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，以达到变更“事前控制成本”的目标。
当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。
最后，分析变更产生的原因及导致的成本分布，进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款环节
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
三、月度资金计划是成本资金控制的关键
月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款和相关费用计划。
付款计划又分为计划内付款（付款计划走月度资金计划的就是计划内付款）和计划外付款（付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款）。
从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。
那么，月度资金计划什么时候做？由谁来做?其关键是什么呢？我们看看某企业的月度资金计划操作规范：
1.编制计划：各职能部门对本部门负责的在签订的合同制定付款计划，每月修订当前月份之后的滚动资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要
预测合同签约时间，同时编排资金计划。
2.资金平衡：每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，平衡内部资金，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务部提交资金计划管理部审批，资金计划管理部汇总各公司的月度资金计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定资金计划。
3.资金使用：各项目、各部门负责人根据调整、分配后的月度资金计划情况，在项目、部门内部进行付款计划调整（二次分配），形成最终的下月付款计划。
原则是调整后总金额不能超出集团审批金额。
到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，走付款审批流程。
4.考核分析：每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析，同时，更新年度资金计划与实际执行的对比分析表，作为年度考核的依据之一。
月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经过确认的付款计划，才会形成月度资金计划，对企业内部的资金进行有效预估和合理安排之后才能实际支付。
四、预警和强控是成本控制的创新手段
如何才能对动态成本的执行与目标成本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，并在目标成本控制级别上设定预警指标和强控指标。
预警指标：当该级别动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。
强控指标：当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。
通过预警或强控手段，项目各项成本管控就有了一道“高压线”。
五、做好成本月度回顾是成本管理保障
成本月度回顾是成本控制的重要保障。
成本经理在月度总结回顾时，需要思考如下几个重要方向：动态成本有没有超标？未来发生的合约规划有没有问题？已经发生的合同成本会不会变化？成本需不需要追加？
每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反应在《项目动态成本汇总表》中。
成本经理每月最后一个工作日前，编制《项目成本月度回顾报告》，并将分析报告向公司管理层汇报，在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定。
成本回顾时，对比、考核均以最新经过调整审批的目标成本作为基准值。
(来源：《明源地产研究》)。