供应链成本管理及效率提升
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为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程
制定采购战略
1. 把采购管理上升到战略高度考虑。 重点也从日常的操作性采购转变为 供应商发展、需求管理、流程优化 和控制。
2. 同供应商建立稳定伙伴关系，建立 互赢和激励机制。
3. 利用有效的工具和信息平台进行采 购跟踪、评估、分析和智能化策。
02-1Cl供ick 应On商Add优Re化lat策ed T略itle Words 点击添加相关标题文字
分类整合，不断优化供应商数量
1.同类物料供应商合并，减少。 2.合理供应量分配，节约物流和制造成 本。
客观公正选择评审供应商，对供应 商按重要性分类、按评审结果分级。
1.团队按标准程序审核评价供应商。 2.按统一标准对供应商进行分类、分级管理。
1. 供应商分级、评审、考评 量 化、客观、系统化。
2. 分类物料供应商按不同策 略管理。
3. 与关键供应商建立战略协 作关系。
源自文库
战略采购
缩短同期
1. 战略采购同日常操作采购 分开，简化采购流程。
2. 保证物料齐套管理效率， 加强计划需求管理和过程 协调跟进。 Click here to add your text. Click here to add your text. Click here to add your text.
组装线生产
- 产出量大 - 产品变化性小 - 成本结构低 - 生产可靠度较佳 - 有少许标准的设计 - 资本投资较高
- 生产主要几种产品，但数量大
制程结构
说明
产品结构
•产品可靠与成本，产品的形态，需求批量 •产品标准化程度、品种系列
制程结构
•制程的弹性，工艺加工难易程度。 •可分为连续、组装线、批量以及小批量生产
战略伙伴供应商
1.采购金额大 ，核心产品的采购复杂度高 2.物料成本是采购控制的重点。 3.建立合作的关系 ，早期介入 设计整合。
商务一般供应商.
1.采购金额非常小，采购风险低。 2.标准化的程度较高，实行简单的流程 方案。 3.管理的重点：过程成本。
优先（杠杆）供应商
1.采购金额较大，采购复杂性低。 2.供应产品标准化、同质化竞争性高。 3.管理重点：低成本，定时交货
，1.与此类供应商鉴定长期合作协议
2.参与产品开发，技术合作共同承担风险
生产过程上整合供应商
同上、下游供应商信息分享，共同协作， 以快速响应市场需求和综合成本控制。
02-2Clic物k O料n A（ddAReBlaCte)d分Tit类le W差ord异s 化管理 点击添加相关标题文字
120%
占
采
购 100%
战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
日常订单需求，物料供应管理
1. 接收计划传递的分品种需求计划， 制定物流改善的计划并实施。
2. 曰常的需求预测和采购订单管理， 保证供货和生产的协调，维持较合 理的库存水平。
3. 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品 种安排下订单。
1.供应商管理(选择、评价、谈判、数 据维护、解决冲突、寻找新的供应商） 2.供应市场的研究和分析 3.制定降低成本的计划和具体实施 4.改善釆购流程的计划和实施 制定釆购战略和采购策略 5.对交货期、成本、供应商数量、付 款期等重要指标负贵 6.标准合同的制定 7.支持新产品开发 8.支持样品承认，研发选型
量化定期评价，考评结果体现供应商实绩
定期系统评价供应商质量、技术能力及服务、 价格成本。并作为供应商发展管理基本依据。
供应商管理 优化提高
协助供应商改善质量服务，降低成本
1.和供应商一起制定来料质量及成本管理目标 2.根据目标达成情况，针对问题制定改善措施
与核心供应商建立战略联盟 供应商参与前期产品开发
1. 建立完善的汇报制度保证 内部控制管理有效落实。
2. 系统化、制度化市场供应 需求信息、物料价格及供 应商成本结构统计分析。
3. 产品成本分析及价格目标 达成状况分析。
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品
- 资本投资较高 - 生产多样少量的产品
结
构
小批量生产
- 客户指定设计的产品 - 产品变化性大 - 产品种类繁多 - 制程弹性高，有快速反应能力 - 利润率高 - 交期一般较长 - 资本投资低 生产数量少、标准化程度低的产品
连续生产
- 产出量非常大 - 产品变化性非常低 - 人口成本低 - 生产可靠度较佳 - 单位成本低 - 资本投资很高 - 生产数量庞大、高度标准化的产品
价格分析、数据更新和维护 供应商数据更新和维护
成本结构分析报告 采购行为分析汇报
1.负责对所有物料的采购行为 及市场需求分析并提交报告 2.对供应商的数据进行更新和 维护
03-1管理职责和绩效考核—战略管理层面
战略供应商及采购管理
1. 了解新品开发计划和进程，参与前 期供应商选择。
2. 负责总体供应管理战略的实施和推 进。
市场需要的公司没有---短缺；公司有的市场不需要---积压 问题根源相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高
流程高效 制度规范
1. 流程和制度设计与管理目 标及实际情况相适应。
2. 流程上的各个环节程序化， 以规范内部的控制制度。
3. 确质良Ct保量好elixc采等传tk. 购各递Chlei、人和crek技员反thoe术之馈rae间、，dtd信提生oya息高产odud运、的r 作y效ou率r 。text. Click here to add your text.
B类物料占物料种类的30%左右，金额占总金额10-15%左右。 • B类物料主要为专用通用零部件，因此可以按常规方式管理。 • （如：常规阻容感件、二三极管件、MOS管、TVS管、静电抑制器、晶振、
排线、排针、连接器、天线、按键开关、外接端子、接收头、结构件 等）。
C类物料占物料种类的50%左右，金额占总金额5-10%左右。 • C类物料应实行宽松管理，大量采购，，简单计算，简单控制。 • （如:包材、标贴、生产辅材）。
3. 关注供应商的变化和供应商场的变 化。
4. 给有潜力的供应商以差异化政策。 5. 各品种采购模式的确定和优化，制
订优化采购计划并实施。 6. 与操作采购的沟通和协调，确保各
品种的供应能力能够满足公司对生 产、质量及新品幵发的要求 。 7. 监督和管理各品种的战略采购行为。
职责 任务
绩效 考核
1. 年各产品、材料降低成本的指标： x°/。
02-3Clic供k O应n A商dd分Re类late分d T级itle差Wo异rds化管理 点击添加相关标题文字
重点（瓶颈）供应商
依据采购金额、物料重要性以及供应商对采 购方的重视程度和信赖因素分上述四类
1.采购金额很小，采购风险高。 2.标准化的程度低，定制垄断产品。 3.管理的重点：保证交期供应。
2. 年各种物料供应商数量降低的指标： y个
3. 供应商优化，风险物料保证水平。 RPN系数
4. 年各个物料、产品交货期缩短的指 标：z天
5. 每年各个品种付款期延长的指标： m天
6. 流程作业优化、提升效率。典型业 务处理周期时间减少率X%
7. 管理策略、制度执行达标率X% 8. 库存物料周转率：M天
02-1管理组织及责任分工主要考虑原则
侧重于战略供应链管理
管理制度流程优化
1. 釆购策略/流程方案的优化。 2. 更多的时间和精力对供应市场进行分
析和研宄， 以便提高整体供应的能力。 3. 日常的订单处理应该尽可能简单，以
提高反应速度
执行作业与战略管理分开 注重执行规范化流程化
1. 利于操作性采购同生产部门更紧密 协作 ，更有效地保证物料的齐 套。
C级评 分>60
A级评 分>90
B级评 分>75
D级评 分<60
供应商分级，根据供应商评审及定期 考核评价结果分为A/B/C/D四级
02-4供应商生产匹配
目标原则： “门当户对” 供应商产品服务提供与我司产 品形态相匹配
批量生产
- 产出量较大
- 产品变化性较小
- 制造成本较低
产
- 交货可靠度较佳 - 有少许标准的设计
结论
•如果供应商的生产或服务形态是和公司 分属于相同区域时，则供应商被定位在 可提供适切的生产弹性及最佳化的成本 结构，以因应公司在长期竞争的环境中 所面临的供应与成本的挑战。
03-1Cl战ick 略On采Add购Re管lat理ed T策itle略Words
战略釆购：以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力
金
95%
额
80%
%
80%
80%
60%
100%
40%
20%
0%
A类物料
15%
B类物料
5%
C类物料
按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待 A类物料占物料种类的20%左右，金额占总金额80%左右。 对于A类物料应重点管理，严格控制库存，加强进货管理。 （如：IC、模块、PCBA、显示屏、PCB、保险管、光耦、继电器、安规电容、 变压器等）。
计划采购管理流程优化 1.将战略采购和操作性采购管理分开，标准化采购流程可以大大节省采购时间和流程成本。 2.长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的。 3.通过 C类物料“供应商管理库存”模式，稳定需求供应JIT模式推广，减少原物料库存。
供应商管理流程优化 1.优选分供方，对供应商按进行分类和分级管理，改变原有的“合格分供方”的思维模 式。 2.新品开发的供应商早期参与，利用供应商专业性完善设计选型，成本控制。 3.供应商分类整合，降低供应商的数量应长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标。 4.量化系统供应商定期考评，以体现供应商真实技术、质量和价格服务水平。
1.物料需求预测管理 2. 执行物料需求计划 3.下订单，采购跟进 4 .库存管理(指库存水平） 5 .货物的接收 6 .货款支付 7 .与生产部门的协调 8 .过程控制、问题跟进处理 9.不良物料退换货处理
流程规定执行定期统计分析报告
20% 20% 20% 20% 20%
100%
供应商风险、考评分析
2018
供应链优化—成本管理及效率提升
目录
CONTENTS
01 目标绩效及责任管理 02 供应链管理流程优化及策略选择 03 定期过程控制及管理总结报告
01
PART 01
第一部分
目标绩效及责任管理
01管理绩效目标 02管理组织及责任分工 03 管理职责和绩效考核
01管理绩效目标
总体目标
以最低总成本满足计划需求。快速反 应， 适应生产计划调整，及市场变化.。
统计分析，内外协作
1. 利于监督实施，定期制度汇报制度建 立。
2. 注重市场及供应环境信息统计分析， 供应风险、质量成本波动控制。
注重供应链需求管理，流程优化 强调内部支持，外部合作共赢
02-2管理组织及责任分工
供应链管理组织形式
战略供应商管理和日常采购管理
战略供应商及战略采购管理
日常操作型采购管理
第二部分 供应链管理流程优化及策略方法
01 流程优化 03 战略采购管理
02 供应商管理 04 成本管理
01流程优化改善
供应链战略管理流程优化基本方向 1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
4. 订单的追踪和过程控制。质量问题 反馈及退货处理。
职责 任务
绩效 考核
1. 各订单齐套率指标(偏差） 2. 各品种物料年/季平均库存水
平的降低指标：n% 3. 规则制度执行符合率：X% 4. 内外沟通协作效率，问题反
馈处理时效N小时；服务调 查满意度分数：XX
简化操作，协同合作，快速反应
02
PART 01
2. 把主要的精力放在保证生产和提高 物流效率上 ，提高整个供应链(采 购-生产-销售)的反应速度。
1. 把主要的精力放在优化分供方的工作上。 制定差异化的采购模式（20%/80%原则，按 物料ABC重要性分类及供应商分级）
2. 降低分供方的数量 ，发展/整合供应商资 源。
3. 与技术开发更好的协调和合作，早期参与产 品成本控制。
建立内部价值链上的协作关系
1. 战略性决策以供应链的总拥有成 本最低为目标，其决策必然涉及 企业内部价值链上的各个部门的 利益。
2. 产品研发、工艺、采购、生产制 造、销售与服务、成本等部门， 共同协作实施方能执行有效。
制定采购战略
1. 把采购管理上升到战略高度考虑。 重点也从日常的操作性采购转变为 供应商发展、需求管理、流程优化 和控制。
2. 同供应商建立稳定伙伴关系，建立 互赢和激励机制。
3. 利用有效的工具和信息平台进行采 购跟踪、评估、分析和智能化策。
02-1Cl供ick 应On商Add优Re化lat策ed T略itle Words 点击添加相关标题文字
分类整合，不断优化供应商数量
1.同类物料供应商合并，减少。 2.合理供应量分配，节约物流和制造成 本。
客观公正选择评审供应商，对供应 商按重要性分类、按评审结果分级。
1.团队按标准程序审核评价供应商。 2.按统一标准对供应商进行分类、分级管理。
1. 供应商分级、评审、考评 量 化、客观、系统化。
2. 分类物料供应商按不同策 略管理。
3. 与关键供应商建立战略协 作关系。
源自文库
战略采购
缩短同期
1. 战略采购同日常操作采购 分开，简化采购流程。
2. 保证物料齐套管理效率， 加强计划需求管理和过程 协调跟进。 Click here to add your text. Click here to add your text. Click here to add your text.
组装线生产
- 产出量大 - 产品变化性小 - 成本结构低 - 生产可靠度较佳 - 有少许标准的设计 - 资本投资较高
- 生产主要几种产品，但数量大
制程结构
说明
产品结构
•产品可靠与成本，产品的形态，需求批量 •产品标准化程度、品种系列
制程结构
•制程的弹性，工艺加工难易程度。 •可分为连续、组装线、批量以及小批量生产
战略伙伴供应商
1.采购金额大 ，核心产品的采购复杂度高 2.物料成本是采购控制的重点。 3.建立合作的关系 ，早期介入 设计整合。
商务一般供应商.
1.采购金额非常小，采购风险低。 2.标准化的程度较高，实行简单的流程 方案。 3.管理的重点：过程成本。
优先（杠杆）供应商
1.采购金额较大，采购复杂性低。 2.供应产品标准化、同质化竞争性高。 3.管理重点：低成本，定时交货
，1.与此类供应商鉴定长期合作协议
2.参与产品开发，技术合作共同承担风险
生产过程上整合供应商
同上、下游供应商信息分享，共同协作， 以快速响应市场需求和综合成本控制。
02-2Clic物k O料n A（ddAReBlaCte)d分Tit类le W差ord异s 化管理 点击添加相关标题文字
120%
占
采
购 100%
战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
日常订单需求，物料供应管理
1. 接收计划传递的分品种需求计划， 制定物流改善的计划并实施。
2. 曰常的需求预测和采购订单管理， 保证供货和生产的协调，维持较合 理的库存水平。
3. 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品 种安排下订单。
1.供应商管理(选择、评价、谈判、数 据维护、解决冲突、寻找新的供应商） 2.供应市场的研究和分析 3.制定降低成本的计划和具体实施 4.改善釆购流程的计划和实施 制定釆购战略和采购策略 5.对交货期、成本、供应商数量、付 款期等重要指标负贵 6.标准合同的制定 7.支持新产品开发 8.支持样品承认，研发选型
量化定期评价，考评结果体现供应商实绩
定期系统评价供应商质量、技术能力及服务、 价格成本。并作为供应商发展管理基本依据。
供应商管理 优化提高
协助供应商改善质量服务，降低成本
1.和供应商一起制定来料质量及成本管理目标 2.根据目标达成情况，针对问题制定改善措施
与核心供应商建立战略联盟 供应商参与前期产品开发
1. 建立完善的汇报制度保证 内部控制管理有效落实。
2. 系统化、制度化市场供应 需求信息、物料价格及供 应商成本结构统计分析。
3. 产品成本分析及价格目标 达成状况分析。
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品
- 资本投资较高 - 生产多样少量的产品
结
构
小批量生产
- 客户指定设计的产品 - 产品变化性大 - 产品种类繁多 - 制程弹性高，有快速反应能力 - 利润率高 - 交期一般较长 - 资本投资低 生产数量少、标准化程度低的产品
连续生产
- 产出量非常大 - 产品变化性非常低 - 人口成本低 - 生产可靠度较佳 - 单位成本低 - 资本投资很高 - 生产数量庞大、高度标准化的产品
价格分析、数据更新和维护 供应商数据更新和维护
成本结构分析报告 采购行为分析汇报
1.负责对所有物料的采购行为 及市场需求分析并提交报告 2.对供应商的数据进行更新和 维护
03-1管理职责和绩效考核—战略管理层面
战略供应商及采购管理
1. 了解新品开发计划和进程，参与前 期供应商选择。
2. 负责总体供应管理战略的实施和推 进。
市场需要的公司没有---短缺；公司有的市场不需要---积压 问题根源相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高
流程高效 制度规范
1. 流程和制度设计与管理目 标及实际情况相适应。
2. 流程上的各个环节程序化， 以规范内部的控制制度。
3. 确质良Ct保量好elixc采等传tk. 购各递Chlei、人和crek技员反thoe术之馈rae间、，dtd信提生oya息高产odud运、的r 作y效ou率r 。text. Click here to add your text.
B类物料占物料种类的30%左右，金额占总金额10-15%左右。 • B类物料主要为专用通用零部件，因此可以按常规方式管理。 • （如：常规阻容感件、二三极管件、MOS管、TVS管、静电抑制器、晶振、
排线、排针、连接器、天线、按键开关、外接端子、接收头、结构件 等）。
C类物料占物料种类的50%左右，金额占总金额5-10%左右。 • C类物料应实行宽松管理，大量采购，，简单计算，简单控制。 • （如:包材、标贴、生产辅材）。
3. 关注供应商的变化和供应商场的变 化。
4. 给有潜力的供应商以差异化政策。 5. 各品种采购模式的确定和优化，制
订优化采购计划并实施。 6. 与操作采购的沟通和协调，确保各
品种的供应能力能够满足公司对生 产、质量及新品幵发的要求 。 7. 监督和管理各品种的战略采购行为。
职责 任务
绩效 考核
1. 年各产品、材料降低成本的指标： x°/。
02-3Clic供k O应n A商dd分Re类late分d T级itle差Wo异rds化管理 点击添加相关标题文字
重点（瓶颈）供应商
依据采购金额、物料重要性以及供应商对采 购方的重视程度和信赖因素分上述四类
1.采购金额很小，采购风险高。 2.标准化的程度低，定制垄断产品。 3.管理的重点：保证交期供应。
2. 年各种物料供应商数量降低的指标： y个
3. 供应商优化，风险物料保证水平。 RPN系数
4. 年各个物料、产品交货期缩短的指 标：z天
5. 每年各个品种付款期延长的指标： m天
6. 流程作业优化、提升效率。典型业 务处理周期时间减少率X%
7. 管理策略、制度执行达标率X% 8. 库存物料周转率：M天
02-1管理组织及责任分工主要考虑原则
侧重于战略供应链管理
管理制度流程优化
1. 釆购策略/流程方案的优化。 2. 更多的时间和精力对供应市场进行分
析和研宄， 以便提高整体供应的能力。 3. 日常的订单处理应该尽可能简单，以
提高反应速度
执行作业与战略管理分开 注重执行规范化流程化
1. 利于操作性采购同生产部门更紧密 协作 ，更有效地保证物料的齐 套。
C级评 分>60
A级评 分>90
B级评 分>75
D级评 分<60
供应商分级，根据供应商评审及定期 考核评价结果分为A/B/C/D四级
02-4供应商生产匹配
目标原则： “门当户对” 供应商产品服务提供与我司产 品形态相匹配
批量生产
- 产出量较大
- 产品变化性较小
- 制造成本较低
产
- 交货可靠度较佳 - 有少许标准的设计
结论
•如果供应商的生产或服务形态是和公司 分属于相同区域时，则供应商被定位在 可提供适切的生产弹性及最佳化的成本 结构，以因应公司在长期竞争的环境中 所面临的供应与成本的挑战。
03-1Cl战ick 略On采Add购Re管lat理ed T策itle略Words
战略釆购：以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力
金
95%
额
80%
%
80%
80%
60%
100%
40%
20%
0%
A类物料
15%
B类物料
5%
C类物料
按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待 A类物料占物料种类的20%左右，金额占总金额80%左右。 对于A类物料应重点管理，严格控制库存，加强进货管理。 （如：IC、模块、PCBA、显示屏、PCB、保险管、光耦、继电器、安规电容、 变压器等）。
计划采购管理流程优化 1.将战略采购和操作性采购管理分开，标准化采购流程可以大大节省采购时间和流程成本。 2.长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的。 3.通过 C类物料“供应商管理库存”模式，稳定需求供应JIT模式推广，减少原物料库存。
供应商管理流程优化 1.优选分供方，对供应商按进行分类和分级管理，改变原有的“合格分供方”的思维模 式。 2.新品开发的供应商早期参与，利用供应商专业性完善设计选型，成本控制。 3.供应商分类整合，降低供应商的数量应长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标。 4.量化系统供应商定期考评，以体现供应商真实技术、质量和价格服务水平。
1.物料需求预测管理 2. 执行物料需求计划 3.下订单，采购跟进 4 .库存管理(指库存水平） 5 .货物的接收 6 .货款支付 7 .与生产部门的协调 8 .过程控制、问题跟进处理 9.不良物料退换货处理
流程规定执行定期统计分析报告
20% 20% 20% 20% 20%
100%
供应商风险、考评分析
2018
供应链优化—成本管理及效率提升
目录
CONTENTS
01 目标绩效及责任管理 02 供应链管理流程优化及策略选择 03 定期过程控制及管理总结报告
01
PART 01
第一部分
目标绩效及责任管理
01管理绩效目标 02管理组织及责任分工 03 管理职责和绩效考核
01管理绩效目标
总体目标
以最低总成本满足计划需求。快速反 应， 适应生产计划调整，及市场变化.。
统计分析，内外协作
1. 利于监督实施，定期制度汇报制度建 立。
2. 注重市场及供应环境信息统计分析， 供应风险、质量成本波动控制。
注重供应链需求管理，流程优化 强调内部支持，外部合作共赢
02-2管理组织及责任分工
供应链管理组织形式
战略供应商管理和日常采购管理
战略供应商及战略采购管理
日常操作型采购管理
第二部分 供应链管理流程优化及策略方法
01 流程优化 03 战略采购管理
02 供应商管理 04 成本管理
01流程优化改善
供应链战略管理流程优化基本方向 1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
4. 订单的追踪和过程控制。质量问题 反馈及退货处理。
职责 任务
绩效 考核
1. 各订单齐套率指标(偏差） 2. 各品种物料年/季平均库存水
平的降低指标：n% 3. 规则制度执行符合率：X% 4. 内外沟通协作效率，问题反
馈处理时效N小时；服务调 查满意度分数：XX
简化操作，协同合作，快速反应
02
PART 01
2. 把主要的精力放在保证生产和提高 物流效率上 ，提高整个供应链(采 购-生产-销售)的反应速度。
1. 把主要的精力放在优化分供方的工作上。 制定差异化的采购模式（20%/80%原则，按 物料ABC重要性分类及供应商分级）
2. 降低分供方的数量 ，发展/整合供应商资 源。
3. 与技术开发更好的协调和合作，早期参与产 品成本控制。
建立内部价值链上的协作关系
1. 战略性决策以供应链的总拥有成 本最低为目标，其决策必然涉及 企业内部价值链上的各个部门的 利益。
2. 产品研发、工艺、采购、生产制 造、销售与服务、成本等部门， 共同协作实施方能执行有效。