供应链管理成本

任务9：供应链成本管理9-1 供应链成本管理概述一、供应链成本管理的必要性随着竞争的日益加剧，供应链企业面临着更激烈的价格竞争，包括上游的供货商、原材料和工业产品等都在降价。

形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：（一）随着世界经济一体化，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。

作为主要生产商的中国迅速崛起就是一个很好的例子。

(二)贸易壁垒的撤除、市场自由度的增加都使得新的竞争者更易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

(三)Internet技术的应用使得价格信息的对比更加便捷。

Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

(四)顾客和消费者越来越看重产品的价值。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。

许多降低成本的方法与策略以被企业挖掘到了底线，寻找到新的成本降低方法成为了一个新的、更大的挑战。

降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中，因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

二、供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。

供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。

（一）价值链理论价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。

价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。

价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本以及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托代理理论委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。

从广义上说，有合作的地方就有委托代理关系，而委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。

供应链成本管理中对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

（三）交易成本理论交易成本，又称交易费用，最早由罗纳德•科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。

交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。

毫无疑问，利用外部资源将带来大量的交易成本。

这就需要一种“围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、分销商、零销商，直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括: (1) 寻找价格的费用；(2) 识别产品部件的信息费用；(3) 考核费用；(4) 贡献测度费用。

另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。

由于分解和考核各企业的贡献是困难的，这时会存在索取价格超过应得价格的情况，以至于代理人的仲裁必不可少，这也是供应链交易成本的内容之一。

因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

（四）组织间成本管理理论组织间成本管理是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。

目标是通过共同的努力来降低成本。

目标是通过共同的努力来降低成本，鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。

如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。

因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。

由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。

为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。

这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。

供应链成本管理的基础理论与方法研究在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。

第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。

第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。

第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

四、供应链成本管理的内容供应链成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。

供应链成本可划分为采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

（一）采购成本管理研究表明，采购费用约占销售收入的40％～60％，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

采购成本管理依托于精益采购来实现，要求建立健全企业采购体系，以公正、公开的原则，来选择好供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。

采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了控制的目标，成本管理思想得到了充分体现。

（二）设计成本管理成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此成本管理的重点应放在产品开发阶段，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：1.确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。

2.成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。

3.产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。

4.根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

（三）生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，生产成本的改善有下列几种方法：1.改善制造技术降低成本。

制造产品有两种技术：生产技术和管理技术。

成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。

2.开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。

3. 依赖生产，消除一切浪费，实现生产成本管理。

生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持，员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题，把供应链思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

4.采用作业成本管理。

作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。

作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析和判别，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了供应链成本管理思想。

（四）物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。

物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。

在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是物流成本管理的根本目标。

对供应链中的采购、产品设计、制造和营销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。

及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除。

物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的最小化。

（五）服务成本管理服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。

服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。

服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大。

虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。

服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。

服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。

四、供应链成本管理的特点供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是更好地满足客户需求；二是使供应链系统的总成本最低。

与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点。

（一）与传统的生产导向不同，供应链中的成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。

所谓需求拉动生产，是指有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和产品由于过时、过季和供过于求而造成的价值损失。

（二）供应链中成本管理的目标具有两重性传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本的上升，同时为保证安全生产和经营必须依靠大量的库存，因此，传统成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。

但从供应链系统的角度考虑，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现，供应链中成本管理的目标具有两重性。

（三）供应链中成本管理的范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展传统的成本管理往往重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为生产和销售产品中所发生的额外费用。

然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比例呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。

据调查显示，企业平均物流成本约占销售额的10.5％，仅次于所销售产品的采购成本。

（四）供应链中成本管理的活动具有整体性和层次性供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合(即物流体系)和企业与上下游企业之间的整合两个方面。

企业的成本分三个层次：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、仓库数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等方面的决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存策略和运输策略；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。