供应链成本管理
供应链成本控制的关键技巧
供应链成本控制的关键技巧随着全球化市场的竞争日益激烈，企业在供应链管理中面临着诸多挑战，其中成本控制一直是企业关注的焦点。
有效的供应链成本控制不仅可以提升企业的竞争力，还可以增强企业的盈利能力。
本文将介绍供应链成本控制的关键技巧，帮助企业更好地管理和控制成本，实现可持续发展。
一、优化供应链设计供应链设计是供应链管理的基础，合理的供应链设计可以降低成本、提高效率。
在设计供应链时，企业应该考虑到整个供应链的环节，包括供应商选择、物流配送、库存管理等方面。
合理的供应链设计可以降低运输成本、减少库存积压，提高生产效率，从而降低整体成本。
二、建立供应链合作伙伴关系建立稳定、长期的供应链合作伙伴关系对于成本控制至关重要。
与供应商、物流服务商建立良好的合作关系，可以获得更好的价格、更快的交货周期，降低采购成本和运输成本。
同时，建立合作伙伴关系还可以提高供应链的灵活性和响应速度，更好地适应市场需求的变化。
三、精细化库存管理库存管理是供应链成本控制的重要环节。
过高的库存会增加资金占用成本和仓储成本，过低的库存则会导致缺货风险。
因此，企业需要通过精细化的库存管理来平衡库存水平。
采用先进的库存管理技术，如“Just in Time”（准时生产）、ABC分类法等，可以帮助企业实现库存的最优化管理，降低库存成本。
四、提升供应链可见性供应链可见性是指企业对整个供应链环节的实时监控和掌握情况。
提升供应链可见性可以帮助企业更好地协调各个环节，及时发现问题并采取措施，从而降低成本。
通过信息化技术，如物联网、大数据分析等，可以实现供应链的实时监控和数据分析，提升供应链的透明度和效率。
五、持续优化供应链流程供应链流程的优化是供应链成本控制的关键。
企业应该持续优化供应链流程，不断寻找改进的空间，提高供应链的效率和灵活性。
通过流程再造、精益生产等方法，可以优化供应链流程，简化操作步骤，减少浪费，降低成本。
六、采用成本管理工具为了更好地控制供应链成本，企业可以采用成本管理工具，如成本核算系统、成本控制软件等。
供应链管理中的库存成本管控与优化
供应链管理中的库存成本管控与优化库存成本是供应链管理中非常重要的一个方面，对于企业来说，合理的库存成本管控与优化能够帮助企业降低成本，提高效率，并且减少风险。
首先，库存成本包括存储成本、资金成本和风险成本。
存储成本是指企业用于存放和维护库存物品所需的费用，例如仓储费、库房租金等。
资金成本是指企业将货物存放在库存中所需的资金费用，包括资金借贷的利息和机会成本。
风险成本是指在库存管理过程中，可能会出现的库存剩余、过期、损坏等情况所带来的损失。
库存成本管控的目标是实现最佳订货量和最低库存水平。
在实际操作中，一般采用经济订货批量模型、固定时间和固定数量的补货模型等方法来进行库存成本控制。
经济订货批量模型根据需求和供应的总成本最小化为目标，通过计算经济订货批量和再订货点来确定最佳订货策略。
固定时间补货模型是根据固定时间来进行补货，而固定数量补货模型则是根据固定数量来进行补货。
这些模型能够帮助企业减少库存成本、避免库存过多或过少的问题，并且提高订单交付的准时性。
其次，优化库存管理还需要考虑到供应链的整体优化。
供应链中的各个环节都会对库存成本产生影响，因此需要进行全面的协调和优化。
首先，供应链管理可以采用零库存管理的方法，通过及时制造和交付来降低库存成本。
其次，供应链中的各个合作伙伴之间需要进行信息共享和协同，以便更好地控制和调节库存。
此外，供应链中各个环节的运作效率也会对库存成本产生影响，因此需要优化供应链中的流程和运作方式，提高生产和物流效率。
另外，库存管理还需要考虑到需求波动和不确定性因素。
需求波动是指市场需求的变动，而不确定性因素包括供应商的延迟交货、质量问题、自然灾害等。
为了应对这些因素，企业可以采取一些灵活的库存管理策略，如建立安全库存、采用备件库存和跨国库存等。
通过这些策略，可以帮助企业更好地应对需求波动和不确定性因素，减少库存风险。
综上所述，库存成本管理与优化是供应链管理中至关重要的一个方面。
供应链绩效及全成本管理
供应链全成本管理——
采购与物流成本管理、供应链绩效评估
*
2
第一部分采购成本管理
第二部分物流与配送管理
第三部分供应链绩效管理
第四部分供应链全成本管理研讨与演练
规则加法法则减法法则
成本=市场价格-预定利
润
成本+预定利润=
售价
计算原理
Cost-driven Price-driven costing
pricing
应用原理
适应情形生产导向客户导向
满足要求满足规格要求满足客户要求
价格确定成本市场
传统观念今日观念
.成本观念的改变
3
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成
.总体拥有成本（TCO）模型：价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到货成本
采购总成本
供应绩效成本。
供应链的成本控制策略
供应链的成本控制策略供应链是指一组组织通过物流和信息流的有序协调，共同为满足客户需求而开展的活动。
成本控制是供应链管理中至关重要的一个方面。
本文将介绍一些有效的供应链成本控制策略，以帮助企业实现成本最小化。
1.供应链网络优化对于拥有多个供应地点和分销中心的企业而言，供应链网络的优化是成本控制的关键。
通过综合考虑产品需求、供应地点、分销中心等因素，企业可以确定最优的供应链网络布局。
优化后的网络布局能够降低物流成本、减少库存水平并提高交付效率。
2.库存管理库存是供应链中的资金投入，并对企业运营资金造成负担。
合理的库存管理可降低资金的占用成本。
一种常用的库存管理策略是基于需求预测和安全存量的合理设置。
通过准确预测需求，并灵活调整库存水平，企业可以降低库存管理成本。
3.供应商管理供应商是供应链中的重要合作伙伴，可以对供应链成本的控制产生重要影响。
建立稳定的供应商关系和合理的供应商评估体系是供应商管理的核心。
与忠诚的供应商建立长期合作关系，以获得优惠的采购价格和更好的服务，对降低成本非常重要。
4.运输管理运输成本在供应链中通常占据较大的比重。
因此，运输管理策略对供应链成本控制至关重要。
企业可以选择最经济和快速的运输方式，以降低运输成本。
此外，整合运输需求、减少运输距离、提高运输效率等手段也可以帮助企业降低运输成本。
5.信息技术支持信息技术在供应链管理中的作用越来越重要。
通过合理的信息技术支持，企业能够高效地管理供应链，并降低管理成本。
例如，实施ERP系统可以帮助企业实现供应链流程的集成，降低管理成本和错误风险。
6.持续改进和创新持续改进和创新是供应链成本控制的关键驱动因素。
企业应该积极寻求改进的机会，并不断采用新的技术和方法。
通过持续改进和创新，企业可以提高供应链的效率，降低成本，并保持竞争优势。
结论供应链的成本控制策略对企业的经营非常重要。
通过优化供应链网络、合理管理库存、建立良好的供应商关系、优化运输管理、利用信息技术支持和持续改进等方式，企业可以降低供应链成本，并提升整体运营效率。
供应链中的成本管理
供应链中的成本管理在当今高度全球化的市场中，供应链已经成为企业运营的关键环节。
每个企业都意识到，要想在竞争激烈的市场中获得成功，必须采取有效的供应链管理策略。
其中，成本管理是供应链管理的重要组成部分，它能帮助企业更好地控制成本，提高效率和盈利能力。
供应链中的成本管理是指对供应链运作过程中所产生的所有成本进行管理和优化。
这包括从原材料采购、生产、运输、分销到最终到达消费者手中的整个过程，以及与这个过程相关的所有成本。
有效的成本管理能为企业提供更高的利润率，增强企业的市场竞争力。
以下是几种在供应链中实施成本管理的方法：1、优化供应商选择：选择优秀的供应商并与其建立长期合作关系，可以降低采购成本，提高原材料和零部件的品质，从而降低产品总成本。
2、精细化物流管理：通过优化运输方式，提高库存周转率，减少库存成本，可以降低供应链的总成本。
例如，采用先进的物流技术，如物联网、大数据等，能提高物流效率和准确性。
3、强化跨部门协作：通过加强企业内部各部门之间的沟通和协作，可以更有效地管理和控制供应链成本。
例如，销售部门和生产部门可以共享市场信息，协同制定生产计划，以避免库存积压和缺货现象。
4、实施持续改进策略：通过对供应链的各个环节进行持续的监测和分析，发现潜在的成本节约空间，并采取相应的措施进行改进。
例如，通过分析生产过程中的浪费现象，采取精益生产的策略进行改进。
5、建立全面的成本管理体系：通过建立全面的成本管理体系，明确各环节的成本目标和责任，可以更好地实施成本管理。
这包括制定明确的成本核算方法，建立有效的成本控制和监督机制等。
在实施供应链成本管理的过程中，企业需要注重人才培养，提高员工的成本管理意识和技能。
企业还应积极引进先进的供应链管理理念和技术，不断优化和完善自身的供应链管理体系。
供应链中的成本管理是企业提升竞争力的重要手段。
通过优化供应商选择、精细化物流管理、强化跨部门协作、实施持续改进策略以及建立全面的成本管理体系等方法，企业可以在供应链运作中实现更好的成本控制，提高效率和盈利能力。
供应链成本管理发展过程与理论结构
4、数据分析：通过对供应链相关数据的收集、分析和挖掘，企业可以发现 潜在的供应链成本优化空间，为决策提供有力支持。
பைடு நூலகம்
三、供应链成本管理的应用实践
以某大型制造企业为例，该企业采用传统的成本管理模式，忽视了供应链成 本的优化。为了提高竞争力，该企业开始引入供应链成本管理理念和方法。
首先，企业在供应商选择方面，通过对比不同供应商的价格和质量，选取性 价比最高的供应商建立长期合作关系。其次，在采购执行方面，企业采用集中采 购策略，实现了采购成本的规模化降低。此外，通过优化物流管理，包括合理安 排运输工具和路线、提高仓储效率等，企业有效降低了物流成本。最后，企业采 用大数据分析技术，对供应链相关数据进行深入挖掘，为优化决策提供了有力支 持。
参考内容
随着全球化的深入推进，供应链管理思想在现代企业中发挥着越来越重要的 作用。供应链管理是指通过整合供应商、生产商、物流商以及最终消费者等各个 环节，实现商品和服务的增值。本次演示将详细阐述供应链管理思想的发展历程， 并探讨其最新趋势和未来发展方向。
供应链管理思想起源于20世纪60年代的物流管理领域。当时，企业开始意识 到，通过优化供应链可以提高生产效率和降低成本。因此，供应链管理思想应运 而生。在此之后，许多学者和企业开始供应链管理，并对其进行深入研究和应用。 例如，弗雷德里克·约瑟夫·冯·奥肯斯坦等人在供应链优化方面做出了重要贡 献。
一、供应链成本管理的发展过程
在传统成本管理模式下，企业主要生产成本的降低，而忽视了供应链成本的 全面管理。随着市场经济的高度发展，企业逐渐认识到供应链成本管理的重要性， 开始从全局角度审视供应链成本。
现代成本管理模式要求企业将供应链成本分为直接成本和间接成本，并针对 不同成本进行细化管理和控制。直接成本包括物料成本、运输成本、仓储成本等； 间接成本则包括采购管理成本、库存管理成本、物流信息成本等。在此基础上， 企业可采取一系列优化策略，如供应商选择、物流优化、库存管理等，实现供应 链成本的有效降低。
供应链成本管理分析全套
供应链成本管理分析一、供应链成本管理的原则1、最低的供应链成本总额供应链管理最主要的目标便是减少成本总额，也就是要获取更多利润。
站在企业角度来看，在供应链管理当中，倘若企业只是希望某一部分的成本减少或者利益最大化，那么就不能从供应链的总体最优化来进行决策，这种缺少总体管理理念的思维方式，会使物流成本控制受到极大的负面影响。
因此，供应链角度下的物流成本控制，应该按照一定的合理的步骤，对于物流成本做出科学的管控，与此同时还必须注意各个相关模块中企业的具体状况，例如企业的发展情况或者不同模块之间过往存在的关系。
通过把握市场需求的变动规律、所处商品生命周期的阶段以及顾客满意程度等，把顾客满意度这一关键指标置于核心地位，达到供应链全链条下各个模块均能获得正向利益的目标。
进一步来说，就企业具体生产运营工作而言，供应链全链条下的成本控制目的并非部分模块的利润最大化，而是整个供应链全链条当中的所有模块能够以最少的成本投入，获得最多的利润。
2、供应链全链条所有物流活动都是管控范围供应链物流成本控制的覆盖范围必须是全链条整体，应该把各个环节与各个模块都归到考评范围之内，但是传统的物流成本控制理念只是针对产品从生产商到消费者这一段链条当中各个模块的成本投入的考虑。
随着市场经济体制的迅速发展，供应链管理理念越来越成熟，成本统计与核算的模型也越来越科学有效，对于供应链管理中各个模块之间的物流成本控制状况掌握更准确，所以应该从总体上考察市场营销阶段、分销阶段、以及回收各类资产阶段发生的物流成本管理活动。
3、信息充分共享是基本需求和保障无论是供应链中的某几段环节还是供应链的总体，若要减少其成本投入，重视信息共享是十分必要的。
对于供应链上的每一个节点企业而言，在供应链的各个活动当中，客观存在着一个事实，不同企业的文化背景、知识体系、发展阶段等都是有着巨大差异的，因为牛鞭效应的影响逐级放大，因而造成了不同企业间产生了非常明显的信息失衡问题。
供应链成本管理在我国的应用
供应链成本管理在我国的应用在我国经济快速发展的背景下，供应链成本管理在企业中的作用日益凸显。
本文将从物流成本控制、信息成本控制、资金成本控制、供应商管理和客户关系管理五个方面，深入探讨供应链成本管理在我国企业中的应用。
优化运输方式。
根据货物的特性和时效要求，合理选择运输方式，比如选择陆运、海运或空运。
例如，对于易损易腐的货物，应优先考虑空运以保证货物快速到达目的地；而对于体积大、重量重的货物，则可选择成本较低的陆运或海运。
提升仓储效率。
通过科学合理的仓库布局和货物摆放，提高仓储空间的利用效率，从而降低仓储成本。
例如，采用立体仓库系统，可以有效提高仓库空间利用率，降低仓储成本。
再者，简化装卸流程。
通过优化装卸作业流程，提高装卸效率，降低装卸成本。
例如，采用自动化装卸设备，可以大幅提高装卸效率，降低装卸成本。
物流信息化建设也不容忽视。
通过建立物流信息系统，实现物流信息的实时追踪和共享，降低信息不对称带来的成本。
例如，通过物流信息系统，企业可以实时掌握货物运输状态，合理安排配送计划，降低配送成本。
内部信息系统的建设。
通过实施ERP等内部信息系统，实现各部门之间的信息共享，提高决策效率。
例如，企业通过ERP系统，可以实现生产、销售、采购等环节的信息共享，提高决策效率。
供应链协同平台的搭建。
通过建立供应链协同平台，实现供应链上下游企业的信息共享，降低交易成本。
例如，企业可以通过供应链协同平台，实现与供应商、分销商等合作伙伴的信息共享，降低交易成本。
优化融资渠道。
选择合适的融资渠道，降低融资成本。
例如，企业可以通过发行债券、股票等融资方式，降低融资成本。
加强现金流管理。
合理安排企业资金使用，提高资金周转速度。
例如，企业可以建立现金流管理制度，确保资金合理分配，提高资金周转速度。
再者，金融科技创新。
利用金融科技，如区块链、大数据等，降低交易成本，提高资金使用效率。
例如，企业可以利用区块链技术，实现供应链金融业务的创新，降低交易成本。
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供应链成本管理
供应链治理是提升企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。
有效的供应链治理有助于加大企业的竞争能力，提升顾客服务水平和增加企业盈利。
在市场全球化和外包(outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流治理作为猎取竞争优势所必须采取的战略步骤。
在企业实施了供应链治理之后，供应链成本治理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。
尽管技术工业部门全面降低了供应链治理成本，然而同类最佳（best-in-class）的技术公司在这一差不多运作指标上，有关于表现平均的竞争对手仍旧保持了4-6%的优势。
在离散制造工业中，领头技术公司差不多把供应链治理总成本（TSCMC）从2000年占产品总收入的4%平均削减到了2001年的3.6%，大约改进了12%；而处于中游的公司同期也把他们的TSCMC从产品总收入的9.3%降到了8.9%，大约改进了5%。
这些数据来自PRTM[注]关于2000年技术工业供应链成本治理的一份调查报告，其中，同类最佳性能被定义为按性能指标排在前20%的同类企业的平均性能。
由于对供应链成本减少的压力仍在增加，这些领头公司连续超越了那些业绩平均公司的挑战。
供应链治理总成本包括物料采购成本，定单治理成本，库存持有成本，与供应链有关的财务和打算成本，以及供应链治理信息系统(MIS)成本。
按照对技术工业十多年来所做的大量研究，PRTM认为同类最佳的公司在运作领域中能够保持4-6%的优势，这一数字对销售额为10亿元的制造企业而言相当于节约了4-6千万。
定单治理成本和物料采购成本大约占整个供应链治理成本的三分之二，定单治理成本与面向顾客的供应链端有关，而物料采购成本则与面向供应商的一端有关。
由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，因此，他们构成整个供应链治理费用的一大部分也是合理的。
重要的成本驱动：e-类供应链
Internet充分开释了供应链的潜力，对不同供应链之间的接口点将产生重大阻碍。
通过使用Web使能的工具把直截了当供应商和用户纳入传统治理流程，一些领头企业差不多开始打破同类最佳性能的障碍，他们在供应链治理中正在取得突破性进展，使他们更接近PRTM所称的“e-类”（eClass）性能。
通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起，减少了需要人为干涉解决的不匹配和不连续，从而大大减少了企业在采购和客户服务中的人力资金投入。
与传统MRP/ERP使用的周期驱动方式不同，e-类供应链以事件驱动方式来收集信息，并把它们分发给决策者和决策工具。
例如，一个e-类采购系统能够检测显现的物料或元件短缺，然后按照事先设定的可选供应源的层次结构，搜索选择物料来源，包括可选的元件制造商，有余外库存的经销商，或网络交易市场。
按照决策工具的复杂程度，那个系统或许还能在预定的范畴内不需人为干涉或检查而发出一份采购订单。
另外，e-类供应链也可认为是”看板“(kanban)方法的电子展开。
看板操纵系统是丰田提出的”拉式“制造系统的样板，这种方法保证在准确的时刻把物料传递到需要它们的正确地点。
尽管实施e-类供应链获得了许多改进，但专门多技术公司的库存水平仍旧专门高。
这要紧反应了需求的不确定性，产品组合传递，和对供应商不可靠性的担忧。
随着Internet应用的广泛深入，信息的效用持续增加，而库存的效用则逐步减少。
因此，通过利用信息来代替库存和对现有资源能力的裁减(这种资源仅用于快速响应顾客持续变化的需求)，e-类供应链能够使企业的库存减少到运作必须的差不多水平。
其结果是：物料采购成本，库存持有成本和定单治理成本都将被大大削减。
在一个供应链中，与定单治理和物料采购成本几乎同样重要的是
库存持有成本。
按照PRTM的数据，该成本占供应链治理总成本的大约20%，其中包括损坏，贬值，和运营资金的机会成本。
能够预见，这些成本将随着e-类供应链潜力的挖掘而大大减少。
与供应链有关的MIS成本差不多保持静态，大约占供应链治理总成本的10%。
对这一成本的削减目前没有多少机会，因为最新的MIS技术尽管昂贵，但却是必须的。
事实上，我们能够看到这方面成本总体上升带来的压力。
好在随着ERP和APS系统实施成本的下降，以及由于公司开展应用与供应链有关的Internet技术而带来的投资回报的自然增长，这种成本压力或许能有些缓解。
在PRTM 的调查数据中，与供应链有关的MIS成本之间存在庞大差异，其缘故要紧是由于主系统的配置实施，这往往会引起1到3年非正常MIS成本的增加。
在系统的配置实施时期，与MIS有关的供应链成本超过一个企业的年供应链治理成本的25%并非少见，在极端案例中可能接近50%。
因此，这种过渡时期的成本增加，应当考虑如此一个背景，即企业有机会更好地操纵TSCMC中三个最要紧的成本元素：定单治理成本，物料采购成本和库存持有成本。
治理蕴涵
通过实施e-类供应链，同类最佳的公司有各种机会加大领先差距。
而那些当前性能业绩处于平均水平的公司，如果在供应链成本治
理中不加速改进，专门快就会看到来自供应链成本竞争的威逼。
在这一领域中，如果企业只是以工业平均步伐改进性能，那么最终将免不了成为世界的弃儿。
过去十年中，同类最佳的公司以每年超过10%的平均速率改进；而处于中游的公司，其改进速率还不到那个数字的一半。
随着Internet对整个供应链治理成本阻碍的持续增加，就一个典型的制造企业而言，其成本节约的机会有可能达到销售收入的几个百分点。
观看摸索
供应链成本操纵使企业有机会超越当前同类最佳的运营性能，对企业最佳运营性能的细致分析充分揭示了Internet给企业带来的庞大潜力和机会，e-类供应链性能将成为差不多的性能标准。
能够预期，企业为了在猛烈的竞争中求得生存，必将对企业的信息技术做出庞大投资。
企业信息化的资金投入将构成供应链治理成本的专门大一部分，因此，每个企业都应按照自己的具体情形，对供应链成本进行有效地治理。
效仿个人运算机工业中颇具成效的定单制造模式，通过对供应链治理的完全革新，美国和欧洲汽车制造商专门快也能按定单快速而经济地装配汽车。
这种革新，在不久前还被许多汽车制造商认为是不可
行的。
e-类供应链所带来的这些庞大变化和进展，在技术密集型工业企业中已不再鲜见。
注：PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) 是位于美国波斯顿的一家闻名咨询公司，1996年与ARM共同牵头成立了供应链协会(SCC)，并开发了供应链运作参考模型(SCOR)。
文中数据来自PRTM关于2000年技术工业供应链成本治理的一份调查报告。