供应链成本管理研究综述_罗文兵
供应链成本管理研究综述_罗文兵
第27卷第3期湘潭师范学院学报(社会科学版) Vol .27 No.3供应链成本管理研究综述罗文兵,邓明君(湖南科技大学商学院, 湖南湘潭411201)摘要:供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物,是当代成本管理发展的必然趋势,是当今企业获得竞争优势的新突破点。
供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上,对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善,最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。
而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来,为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架。
关键词:供应链管理;成本管理;供应链成本管理;绿色供应链成本管理中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1009-4482(2005)03-0041-03从20世纪90年代以来,在物流基础上发展起来的供应链管理(Supply Chain M anagement)越来越受到企业的重视,世界权威的《财富》杂志,将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源。
成本控制是企业管理的一个重要内容,为了争夺生存和发展空间,企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法。
在企业实施供应链管理之后,供应链成本管理(Cost M anagement in Supply Chain)将成为这些企业获得竞争优势的新突破点,如何有效地在整个供应链上整合供应链管理和成本管理,并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业成本管理发展的重点和难点。
近年来,供应链成本管理还没有得到企业的足够重视,企业内部制造成本管理方法的日渐完善与成熟,通过提高劳动生产率和节约资源来加强竞争优势的空间将会逐步缩小,成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。
由此可见,供应链成本管理是一种全面性与前瞻性的管理模式,是供应链管理和成本管理相融合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革,是现代成本管理发展的必然趋势。
科研课题论文：供应链成本管理探析
142790 本钱管理论文供给链本钱管理探析一、供给链本钱管理现状为了使供给链的总本钱趋于下降，供给链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一局部原因可能是由于供给链各节点企业自身因素导致的，但是很大一局部原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未到达资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。
长此以往，就会影响供给链本钱管理有序的良性运行。
供给链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。
所以企业间的相互信任与合作是推动供给链有序运行的根底。
然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有到达真正的相互信任。
所以，为了相互合作，供给链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。
同时，合作伙伴的选择也是目前供给链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。
由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。
例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留局部需求信息，人为地设置沟通障碍，而供给商也会隐瞒局部信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方本钱的增加。
供给链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。
各成员企业会担忧核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。
但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与鼓励机制。
目前的供给链企业恰恰无视了这一点，在本钱管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与鼓励。
没有建立用户效劳和合作伙伴的评价标准与鼓励机制，没有有效的市场协调机制。
二、加强供给链本钱管理的对策供给链资源整合需要从顾客反响以及市场调研开始，一直到开发生产产品效劳并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低本钱。
供应链成本管理总结汇报
供应链成本管理总结汇报在过去的一段时间里，我们团队一直致力于供应链成本管理的工作，通过不懈的努力和合作，取得了一些显著的成绩。
现在，我将对我们的工作进行总结汇报，以便更好地了解我们所取得的成果和未来的发展方向。
首先，我们在成本控制方面取得了一些重要的进展。
通过对供应链各个环节成本的精细化管理，我们成功降低了采购、生产和物流等方面的成本支出。
同时，我们也通过与供应商的合作，优化了采购成本，提高了采购效率，为公司节约了大量的资金。
这些成果得益于团队成员之间的密切合作和高效沟通，以及对供应链成本管理理念的深入理解和实践。
其次，我们在风险管理方面取得了一些积极的成果。
通过建立完善的风险管理体系，我们成功降低了供应链中的各种风险，包括市场风险、物流风险、质量风险等。
我们及时发现并解决了一些潜在的风险隐患，有效地保障了供应链的稳定运行。
这些成果得益于团队成员的敏锐洞察力和迅速反应能力，以及对风险管理理念的深入理解和实践。
最后，我们在提升供应链效率方面也取得了一些令人鼓舞的成果。
通过优化供应链流程和提高供应链协同能力，我们成功提升了供应链的整体效率和响应速度。
我们及时调整了供应链中的一些环节，提高了生产计划的准确性和可执行性，为公司节约了大量的时间和成本。
这些成果得益于团队成员之间的密切合作和高效沟通，以及对供应链效率提升理念的深入理解和实践。
总的来说，我们在供应链成本管理方面取得了一些令人满意的成果，但同时也面临着一些挑战和不足。
未来，我们将继续深化供应链成本管理的工作，进一步提高供应链的整体效率和降低成本支出，为公司的可持续发展做出更大的贡献。
希望在未来的工作中，我们能够继续保持团队合作的精神，不断创新和进取，共同实现供应链成本管理工作的新突破。
供应链成本管理理论述评
供应链成本管理理论述评引言供应链成本管理是指企业在供应链运作过程中对各个环节所产生的成本进行分析、评估和控制的一种管理方法。
通过精细化的成本管理，企业可以降低供应链的总体成本，提高运作效率，从而增强竞争力。
本文将对供应链成本管理的理论进行述评，首先介绍了供应链成本管理的基本概念和原理，然后分析了其在实践中的应用效果和挑战，最后提出了一些改进的建议。
供应链成本管理的基本概念供应链成本管理是以供应链视角来进行成本管理的理论，它将企业内部的各个环节与外部的供应商、分销商等相关方紧密相连，将成本管控范围扩展到整个供应链。
在供应链成本管理中，通常将成本分为直接成本和间接成本两大类，包括原材料采购成本、运输成本、库存成本等。
同时，还需要考虑供应链各环节的效率、流程优化等因素。
供应链成本管理的原理供应链成本管理的原理是通过对供应链的各个环节进行成本分析和评估，找出成本产生的根源和控制点，并制定相应的管理策略和措施。
主要原理包括：成本归因原理、成本分析原理、成本优化原则等。
通过对供应链成本的监控和优化，企业可以实现降低成本、提高利润的目标。
供应链成本管理在实践中的应用效果供应链成本管理在实践中具有广泛的应用效果。
首先，通过对供应链的成本进行精细化管理，企业可以实现成本的透明化和可控性，从而为决策提供准确的数据支持。
其次，供应链成本管理可以帮助企业找出成本高昂的环节，并通过优化流程、降低库存等手段来降低成本。
最后，供应链成本管理还可以提高供应链的效率和响应能力，减少因成本问题而导致的供应链中断和延迟。
供应链成本管理的挑战然而，供应链成本管理在实践中也面临一些挑战。
首先，供应链的复杂性和多样性使得成本管理变得困难，需要考虑到多个环节和多个相关方的因素。
其次，数据的获取和整合也是供应链成本管理的难点之一，需要建立完善的信息系统和数据共享机制。
此外，供应链成本管理还需要与供应商和分销商等合作伙伴进行有效的沟通和协调，共同推动成本的降低和效率的提升。
供应链成本管理总结汇报
供应链成本管理总结汇报
供应链成本管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到整个供应链的运作和成本控制。
在过去的一段时间里，我们团队在供应链成本管理方面取得了一些显著的成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。
首先，我们在供应链成本管理方面取得了一定的成本节约。
通过对供应链中各个环节的成本进行深入分析，我们成功地找到了一些成本节约的潜在空间，并采取了相应的措施进行改进。
比如，在运输环节，我们优化了运输路线和运输方式，减少了运输成本；在库存管理方面，我们通过精细化的库存管理，减少了库存积压带来的成本压力。
这些举措有效地降低了供应链成本，提升了企业的整体竞争力。
其次，我们在供应链成本管理方面加强了与供应商的合作。
通过与供应商的密切合作，我们不仅能够及时了解市场变化，做出相应的调整，还能够共同寻求供应链成本的降低。
我们与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同探讨如何降低采购成本、生产成本等方面的问题，取得了一些实质性的成果。
最后，我们还在供应链成本管理方面加强了内部管理和协调。
我们建立了一套完善的成本管理体系，对供应链中的各个环节进行
了精细化管理。
通过对成本的详细监控和分析，我们及时发现了一
些成本异常，采取了相应的措施进行调整，保障了供应链成本的合
理性和稳定性。
总的来说，我们在供应链成本管理方面取得了一些显著的成绩，但也存在一些问题和挑战。
未来，我们将继续加强与供应商的合作，深入挖掘成本节约的潜力，加强内部管理和协调，不断提升供应链
成本管理的水平，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
供应链成本内容及核算模型的研究综述
供应链成本内容及核算模型的研究综述内蒙古工业大学 赵红梅 谭 晶[摘 要]在激烈的市场竞争下,供应链管理已经成为人们关注、研究的重点和进一步挖掘竞争优势潜力的源泉。
而努力降低供应链的成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。
本文在供应链成本现有的研究成果的基础上,对供应链成本的构成、核算框架、核算模型进行了总结和分析以及进一步的整合和完善,为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架。
[关键词]供应链成本 成本框架 成本模型 一、引言在瞬息万变的市场环境和巨大的竞争压力之下,供应链管理思想应运而生。
它融合了当今现代管理的新思想、新技术,是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。
成本管理向来是企业获取竞争优势的源泉,供应链成本管理自然也不例外。
只有进行了良好的供应链成本管理,全面准确地计算出供应链总成本,使得核心企业及整条供应链的成本都降到最低,这样才能获取最大的竞争优势。
在国内外现有的研究成果中,已经有一些关于如何计算供应链成本的研究。
本文将对现有的研究成果进行整合和完善,通过对供应链成本构成、核算框架、核算模型总结分析,使企业获得一个可操作性的理论框架。
二、供应链成本构成的理论研究供应链成本构成内容的划分是如何计算供应链成本的关键因素。
分。
对此,许多机构和学者从不同角度对供应链成本的构成作了不同的划分。
1、国外供应链成本划分的研究现状Seuring把供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本[1]。
H andfield和N icho ls认为供应链成本包括产品及相关的物资和信息管理以及供应链伙伴之间的关系管理两个方面[2]。
供应链委员会在给出供应链经营参考模型的基础上把供应链成本分为:销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本、存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、附加值生产率和售后担保 退回过程成本。
T i m,M ilena和Yuan(2002)从合作供应链管理的角度将供应链成本分为两大类:系统所有者的总成本和合作的机会成本[3]。
供应链管理的研究综述
供应链管理的研究综述供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种为了实现产品和服务的高效流通、最小化成本、提高利润和提升顾客满意度而进行的管理过程。
供应链管理研究涵盖了各种与供应链相关的问题，包括供应商选择、物流运输、库存管理、生产计划、需求预测等。
供应链管理研究最早起源于20世纪80年代，当时公司逐渐认识到传统的产品和客户管理方法已经无法满足日益增长的市场需求。
随着全球化的发展和信息技术的进步，供应链管理的研究也得到了迅速的发展。
下面将对供应链管理的研究进行综述。
首先，供应链管理研究的一个重要方向是供应商选择。
供应商选择是指公司如何选择合适的供应商来提供所需的产品和服务。
供应商选择的问题涉及到多个因素，如成本、质量、可靠性、交货时间、技术能力等。
研究者们通过建立数学模型和优化算法，来帮助企业做出最佳的供应商选择决策。
其次，物流运输是供应链管理研究中的另一个重要方向。
物流运输是指商品从供应商到顾客之间的运输活动。
研究者们关注如何通过合理的物流运输策略来降低运输成本、提高运输效率。
他们研究了物流网络设计、运输路径选择、货物配载等问题，并提出了一系列的优化方法和算法来解决这些问题。
此外，库存管理也是供应链管理研究的重点之一、库存管理是指如何合理控制库存，以满足顾客需求的基本任务。
研究者们研究了库存模型、库存控制策略、订单批量决策等问题，并通过数学建模和优化方法来帮助企业制定最佳的库存管理策略。
最后，生产计划和需求预测也是供应链管理研究的重要内容。
生产计划是指在满足市场需求的前提下，确定最佳的生产计划和生产资源的分配。
需求预测是指通过分析过去的销售数据和市场信息，来预测未来的销售需求。
供应链管理研究者们通过建立预测模型和生产计划模型，来帮助企业做出合理的生产计划和需求预测决策。
总的来说，供应链管理研究涵盖了多个方面的问题，并通过建立模型和优化算法，来解决这些问题。
供应链管理研究的目标是实现供应链的高效管理和优化，以提高企业的竞争力和顾客满意度。
供应链管理研究综述
供应链管理研究综述供应链管理是指企业在生产和销售过程中，通过合理的计划、组织、协调和控制，以最低的成本和最快的速度，将产品从原材料采购到最终消费者手中的一系列活动。
它涉及到从供应商到制造商再到分销商和零售商的各个环节，以及相关的信息和资金流动。
供应链管理的目标是通过优化流程，提高效率和降低成本，以满足顾客需求并增强企业竞争力。
供应链管理的研究主要集中在以下几个方面：供应链战略、供应链规划、供应链协调、供应链执行和供应链绩效评估。
1. 供应链战略：供应链战略是指企业在制定供应链目标和计划时所采取的策略。
这包括确定供应链的定位和角色，选择合适的供应商和分销渠道，以及确定供应链网络的布局。
供应链战略的制定需要考虑市场需求、竞争环境和资源约束等因素。
2. 供应链规划：供应链规划是指在供应链战略的基础上，对供应链的运作进行规划和设计。
这包括确定供应链的结构和组织形式，制定生产和物流计划，以及制定库存和运输策略。
供应链规划的目标是实现资源的最优配置和流程的最佳协调，以满足顾客需求并降低成本。
3. 供应链协调：供应链协调是指在供应链的各个环节之间实现信息和资源的有效流动，以实现供应链的整体优化。
这包括供应商和制造商之间的协调、制造商和分销商之间的协调，以及分销商和零售商之间的协调。
供应链协调的关键是建立有效的沟通和合作机制，以实现信息共享、需求预测和订单协调等活动。
4. 供应链执行：供应链执行是指将供应链规划和协调的结果转化为实际行动的过程。
这包括采购原材料、生产产品、配送产品和管理库存等活动。
供应链执行的关键是实现物流和信息的无缝对接，以确保产品按时、按量地交付给顾客，并实现供应链的可持续运作。
5. 供应链绩效评估：供应链绩效评估是指对供应链的运作进行评估和改进的过程。
这包括对供应链的效率、灵活性、可靠性和成本等方面进行评估，以及对供应链的问题和瓶颈进行分析和改进。
供应链绩效评估的目标是提高供应链的运作效果和顾客满意度，以增强企业的竞争力。
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第27卷第3期湘潭师范学院学报(社会科学版) Vol .27 No.3 2005 年 5 月Journal of Xiangtan Normal University(Social Science Edition) May.2005供应链成本管理研究综述罗文兵,邓明君(湖南科技大学商学院, 湖南湘潭411201)摘要:供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物,是当代成本管理发展的必然趋势,是当今企业获得竞争优势的新突破点。
供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上,对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善,最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。
而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来,为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架。
关键词:供应链管理;成本管理;供应链成本管理;绿色供应链成本管理中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1009-4482(2005)03-0041-03从20世纪90年代以来,在物流基础上发展起来的供应链管理(Supply Chain M anagement)越来越受到企业的重视,世界权威的《财富》杂志,将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源。
成本控制是企业管理的一个重要内容,为了争夺生存和发展空间,企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法。
在企业实施供应链管理之后,供应链成本管理(Cost M anagement in Supply Chain)将成为这些企业获得竞争优势的新突破点,如何有效地在整个供应链上整合供应链管理和成本管理,并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业成本管理发展的重点和难点。
近年来,供应链成本管理还没有得到企业的足够重视,企业内部制造成本管理方法的日渐完善与成熟,通过提高劳动生产率和节约资源来加强竞争优势的空间将会逐步缩小,成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。
由此可见,供应链成本管理是一种全面性与前瞻性的管理模式,是供应链管理和成本管理相融合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革,是现代成本管理发展的必然趋势。
一供应链成本管理研究产生的历史背景现代经济的迅速发展,世界范围内的企业竞争,赋予了成本管理全新的含义,成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性直接动因所决定了,而是发展到供应链成本管理这一更具有广度和深度的战略层面上。
供应链成本管理的产生有其深刻的社会经济根源,从宏观方面来说,它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术迅速发展的需要;从微观方面来说,它一方面是为了适应企业战略管理的需要,另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
(一)信息技术的迅速发展以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用,例如:计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等。
高技术的应用不仅仅在于节省人力,降低劳动成本,更重要的是提高了产品和服务质量,降低了废品和材料损耗,缩短了对用户需求的响应时间。
现代网络技术和通讯技术的飞速发展迫使企业努力去迅速获取各种市场信息,并运用科学的管理方法挖掘数据信息来有效地利用各种信息。
现代信息技术和管理思想的整合就出现了企业资源管理(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、商业智能(BI)等集成管理信息系统,这些系统的运用最终的目的还是为了满足企业顾客的需求。
整个供应链利润的最终来源是为顾客能接受的企业产品价格减去为生产该产品供应链上所有企业付出的总费用即总供应链成本。
由于信息技术的发展使得供应链上企业之间合作更密切,从而那些具有相同客户群的不同供应链之间的竞争也就变得更加激烈。
大自然的生态规律是适者生存,企业不能将产品变现就意味着不能完成一个完整的循环,将导致整个供应链的瘫痪。
在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品收稿日期:2004-11-06作者简介:罗文兵(1978-),女,湖南省湘乡人,湘潭大学商学院会计学硕士研究生,湖南科技大学商学院助教,主要从事成本管理、双语教学研究。
41牌等等,而竞争力的提高与总供应链成本管理有着直接的关系。
核心企业如何运用现代信息技术管理整个供应链来提高企业产品核心竞争力是未来企业发展战略必须考虑的问题。
(二)降低物流成本的需要随着市场竞争的加剧和科学技术的进步及其扩大化、共享化,企业通过降低物料消耗和降低劳动力消耗取得利润的潜力越来越小。
生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本,因此,企业通过降低物流成本取得利润的潜力越来越大。
人们开始把降低物流领域费用称作为“第三利润源” ,于是出现了物流管理,进一步发展到供应链管理,通过对企业各种流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。
美国运输经济学家R.桑普森等在20世纪70年代后期的研究表明:美国物资消耗的每1美元中 , 有41美分是生产成本(原料消耗和劳动消耗), 有29美分是商流成本,30美分是物流成本,占产品总成本的30%。
近年来的研究成果表明,物流成本的比重上升到产品总成本的30%～40%。
物流贯穿了供应链的整个过程,物流成本成为供应链成本管理的重要组成部分。
因此,加强供应链成本管理,降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径。
(三)用户需求多样化和产品寿命周期的缩短随着经济发展和人们生活及知识水平的提高,客户对产品的要求和期望也越来越高,消费者的价值观发生了显著变化,需求结构普遍向高层次发展。
对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求都具有很高的不确定性;对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高,不同客户满意程度的判别标准具有不确定性;客户要求在满足个性化需求的同时,产品的价格要低廉。
企业要真正满足用户这些的需求和期望,就必须在整个供应链上与供货商、分销商、物流公司、零售商、广告公司和客户等紧密联系在一起来完成新产品的开发、制造和销售。
同时由于高新技术的飞速发展使得企业创新能力的不断提高,产品的生命周期在不断缩短,新产品的研制周期大大缩短。
企业通过开发新产品快速满足客户需求时首先要考虑的问题是:从开发某种产品到产品变现该产品所负担的总供应链成本是多少?如果没有一个完善的供应链成本管理系统是无法实现的,不能准确估算产品的总供应链成本意味着企业新产品开发的风险增大。
二国内外供应链成本管理研究的现状分析(一)供应链成本管理概念的发展早在20世纪30年代,国外工商界和学术界就已经关注供应链成本问题,并开始对分销成本进行分析和控制[1]。
许多研究供应链管理的学者如,Ellram;Bowersox&CLOSS; Lalonde&Pohlen ;Christopher ;Manunen 一致认为成本是供应链最重要的性能,需要不断的分析和改进,以满足消费者需求。
Beaman;Sohultz;Sclvang,Deng&olstandas(2000)认为改进供应链成本性能需要对成本进行计量。
Lalonde&Pohlen 提到成本计量在利润分配和分担费用方面也起到重要的整合作用。
虽然供应链成本计量越来越显示出其重要性,但在此方面的研究却落后于实践的发展步伐。
比较流行的观点是,将供应链成本视同后勤成本(Logistics cost)。
少数学者直接谈到供应链成本问题, 例如Ellram , Lalonde&Pohlen,和 Lin , Collins&Su ,但他们研究的着眼点在供应链成本计量的技术上。
他们中他们研究的着眼点在供应链成本计量的技术上。
他们中无人对“供应链成本”的内涵及外延给出确切定义[2]。
Handfield,Nichols认为供应链成本的定义包含两个方面,一是产品及相关的物资和信息管理,二是供应链伙伴之间的关系管理[3]。
Stefan Seuring在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上从三个层次将供应链成本划分为:直接成本(主要包括原材料、人工和机器成本)、作业成本(在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用)和交易成本(包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用)[4]。
Stefan Seuring(2001)首先把供应链成本管理(SupplyChain Cost Management , SCCM)定义为“供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念。
[5]”Peter Kajuter提出了一个前瞻式供应链管理的综合性概念框架,借助这一框架可以把握如何为满足特定任务和协调各种活动而构建成本管理系统。
Hines,Silvi,Bartolini,Raschi结合战略和经营两个层次来理解客户和流程,并增加客户价值,整合了精益管理和战略成本管理,提出精益管理会计(Lean M anage- ment Accounting , Le .M .A .)。
Slagmulder 着眼于采购者-供应商的相互作用,提出的跨组织成本管理理论。
Goldbach提出的组织设置概念,认为成本管理包括职能和制度两个角度,供应链的组织与运作状况会影响成本,委托代理关系在供应链成本管理中具有重要作用[6]。
国内学者在阐述供应链成本管理概念时,一般采用国外学者Stefan Seuring的定义,也有极少数的学者从不同的角度对已有的概念作了一定的整合和提升。
纪作哲对供应链成本进行了界定:供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本[7]。
索晨霞,邓子琼利用流程环节法,较深入地分析与探讨了供应链成本构成,并定义了供应链成本概念:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本[2]。
从国内外对供应链成本管理概念的研究可看出,供应链成本的发展历程:分销成本※后勤成本(物流成本)※供应链成本。
对供应链成本所包含的范围逐渐在扩大,笔者认为:从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看,广义的供应链成本概念还应该考虑环境成本和社会成本。
(二)成本管理方法在供应链成本管理中的运用常规的成本管理一般局限于单个企业,供应链成本管理的基本理念就是将成本管理的方法应用于整个供应链,即将这种方法拓展到组织的界限之外。
Seuring运用目标成本法这种成本管理工具,整合了供应链成本核算的三个成42本层次(直接成本, 作业成本和交易成本)来分析和缩减供应链总成本。
Rbitzer 以生命周期评估为基础, 将成本整合进这一框架, 引入生命周期成本法(Life Cycle Costing , LCC )的概念来评估生产、使用和废弃产品或服务的总成本, 实践证明这种方法十分适用于生产规划和设计中的成本估计。