【人资规划】2017麦肯锡战略规划方案及流程大全

议题
信息来源
• 每单位产量利润 • 每单位产量成本(分解) • 每日产能 • 各一级公司营业利润率(分解) • 营运资本周转率 • 固定资产周转率 • • • • • • • • • •
本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经 营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 一级公司未来5年-10年自由现金流量 一级公司净现值
心业务的 市场主导 者
• 在各项业
务中获得 持久的竞 争优势
• 通过提供
优质的产 品/服务 加强客户 关系
• 通过人员
和企业价 值建设不 断发展组 织能力
• 明确各项目标的具体
含义(如市场主导者 应是获取至少40%以 上的份额) • 制定实现这些目标的 原则和方法 • 规划具体运作中的关 键里程碑，以保证目 标实现
改进方法
• 提出对今年度目标设定方法的
修正 • 提出对重大差异应负责单位(人 员)的建议
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一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段
战略规划的主要内容 1. 本一级公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司 及下属运作公司影响的评估 • 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化 趋势 • 今后五年内行业的发展展望 – 产品发展趋势 – 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成 的 影响 – 创造的主要机会 3. 本一级公司现状分析 – 造成的主要威胁 • 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 • 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱 4. 运作公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争 点 者) • 竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较) • 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 • 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本一级公司五年战略(方案) • 今后五年将在哪些市场竞争 – 地理市场 – 产品定位 – 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 – 市场扩张 – 新客户、渠道的建立 6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目 标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 7. 配合集团战略的主要资源需求预测
各一级公司发展能力
• 内部分析 • 市场访谈/反馈 • 客户访谈 • 内部分析 • 案例分析 • 内部分析 • 投资人访谈
政策影响力分析 资金取得能力
• 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的关系 • 融资来源及期望回报 • 银行关系 • 资金市场趋势
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举例
具体内容 业务组合
议题
信息来源
• 退出哪些行业(原因、退出方式) • 进入哪些新业务/行业(原因、方式)
• 对战略选择关
键议题的分析 比较
• 优/劣势分析 • 企业价值链分
析
• 销售/资本预测 • 价值评估
20 * 运作公司只制定一年的战略规划 ** 非全面
在战略制定中的主要取材
集团领导
• 明确集团对集团目标(Vision)
的解释 • 指导战略目标的设定
集团领导
战略与企业 规划部
• 主持集团战略规划流程，形成
8. 和前一年战略规划的差异及总结
• 资本投资 • 人力资源
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• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录
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五年规划
规划内容
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划 – 是集团整体发展的指导
规划流程
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企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团 发展战略的具体行动决策
集团战略规划 一级公司经营规划 运作公司运作计划
• 管理层的
发展抱负 /远景 • 集团过去 的业绩表 现 • 外在环境 的变化 集团的业 务组合管 理 定性式经 营计划的 发展 定量式经 营计划的 发展 项目 /新 举措 预算/ 预测
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分析行业吸引力
评估自身竞 争实力
列举可能的战 略选择
评估选择战 略方案
预测财务回报
主要目的
• 根据对行业供
需状况的判断 和预测确定行 业整体的吸引 力 • 评估行业内不 同细分市场的 吸引力
• 评估企业在该
行业中是否具 备成功的实力 • 根据企业竞争 分析判断可能 的战略选择方 向(如联盟、退 出等)
• 预算计划 • 管理层行
事历/行动 方案
需进行的决策 (举例)
• 我们应对目前 •
的业务作出什 么改变？ 集团及各业务 群的战略目标 、财务目标各 是什么？ 我们的发展远 景还合宜吗？
• 我们应著重发展哪些目标客
户群？ • 我们应如何强调(或修改)公 司的价值定位才能创造最大 的客户满意度？ • 改进对目标客户群的服务可 以创造多少效益？需要增加 多少成本？ • 综合上列考量之後，我们所 设的业绩目标是否合适？
战略规划流程与方法
• 战略规划流程的设计原则
• 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述 • 附录
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本文件 重点
战略规 划
经营计 划
“前 100名”经理的 业绩考核
经营目标
制定关键业 绩指标
公司战略
完成公司经 营预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
资本计划
制定资本 预算
• 需要实行哪些新举措以确保 •
我们的行动能充分支持所设 定的战略？ 哪些项目和组织应增加(或 减少)预算？
•
4
国际最佳典范公司的战略规划都存在一些 共同 特点
• 规划流程带来了挑战 – 必须引入市场观点
• 透明程也是制定这些战略的人 • 注重进行必要的对话，而非制作文件 • 以事实为依据的方法 • 通过提出正确的问题来获得有用的观点 • 行为/文化关系重大 • 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态” • 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与
行业与竞争分析 (针对集团的主 要现有业务以及 可能的新业务)
• • • • •
五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整 合机会 • 近期可能的竞争环境变化
• 专业市场调查 • 行业协会 • 行业专家访谈 • 行业内主要竞争者访
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• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购(M&A)流程概述
• 附录
6
集团
• 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇
一级公司
• 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应
运作公司
• 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 7 • 相关的增长
• 集团领导通过对各一级公司战
略规划的严格质询，指导一级 公司的战略发展方向，将精力 集中于最重要的领域
• 集团战略规划部门提供集团高层领导
和一级公司在规划过程中的支持，而 不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争形 势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚动 修正，以适应市场变化的需要
司的战略规划 21 • 提供详细的关键资料(如市场分 析等) • 指导下属运作公司的战略制定
一级公司 规划部
首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析
战略规划依据对市场和自身实力的判断...
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程 – 全面的数据收集和分析 – 从下而上的战略审核：各运作 公司、一级公司在相应层面上 确定五年战略后与总部战略汇 总
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举例
企业目标 (Vision)
凭借企业对市场变化和业务机会的 反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化
战略规划是对企业目标 的具体细化
• 成为各核
集团战略发展规划实初稿 • 指导下属一级公司战略规划的 制定
计划财务部
战略 规划部
业务开发部
业务开发部
• 收集市场信息，特别是集团可
能的兼并收购对象及其资产 • 分析判断兼并收购的时机和价 值，作为战略与企业规划部战 略设置的重要输入
一级公司 规划部
计划财务部
• 提供集团历史财务数据 • 参与资本计划的制定 • 参与/协助财务模型的制作 • 根据集团战略目标拟定一级公
• 内部分析 • 外部信息分析 • 外部咨询 • 内部分析 • 市场分析 • 可能对象的建议书 • 债权人协议
主要战略举措
• 一级公司业务发展侧重点及所需资源 • 下属公司的关闭、停业、合并、出售 • 下属公司可能进行的合资、联盟 • 未来每年的还债目标及各一级公司的
分解目标
债务重组
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举例
具体内容 产业经营效益指标
8
举例
具体内容 集团发展远景
议题
信息来源
• 未来五年内集团的发展目标 • 选定的重点发展行业 • 本集团的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资
回报 • 集团未来三年的重要战略举 措概述
• 最高领导层共识 • 汇总以下各章节
(2-7章)的分析重 点
集团战略总结
9
举例
具体内容
• 运作公司
投资资本回报率
• 财务部门协助
新业务机会价值分析
• 财务部门协助
价值评估
• 财务部门协助
13
举例
具体内容 资本需求
议题
信息来源