论我国种业企业并购团队建设及管理

论我国种业企业并购团队建设及管理作者：余伟侯军岐来源：《价值工程》2016年第16期摘要：当前世界种业正在不断的并购重组，向规模化、集团化、国际化方向发展，但我国种业企业规模小、数目多、产业集中程度低，种子盈利能力低，企业研发能力低等问题突出，种业企业并购团队极易出现前期团队结构失衡、中期文化融合困难、后期团队整合难度大等问题，并购团队的平台建设、文化融合和整合能力将成为种业企业并购团队建设及管理的重中之重。

Abstract： The current world seed industry is constantly mergers and acquisitions， developing towards the direction of scale， group and internationalization. But there are many outstanding problems in China's seed industry enterprise： small scale， multiple of number， low degree of industrial concentration， low seed profitability， low research and development capabilities etc. Seed enterprise M & A team easily arise early team structure imbalance， the medium-term culture integration difficulties， late team integration difficulty etc. Platform construction， cultural integration and integration of M & A team will become the priority among priorities of team construction and management of seed enterprises mergers and acquisitions.关键词：种业企业；企业并购；团队建设Key words： seed enterprises；mergers and acquisitions；team building中图分类号：F302.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）16-0257-030 引言种业是国家战略性、基础性产业，推动种子产业的健康发展，关系到全民粮食安全、农业安危，孕育有国际竞争力的种子企业，是促进我国农业发展的必然要求。

自国务院8号文（《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见》（国发[2011]8号））颁布以来，我国种业企业由大约8700家减少到2013年底种业企业为5949家，减少2751家，减幅31.6%[1]，然而与欧美等发达国家相比，我国种业不仅种子的科技含量、质量、品种更换速度、人才上远远落后，而且种业产业整合程度、层次方面也很落后。

根据农业部新闻发布会我国种业要不断培育在种业领域具有国际竞争力的育繁推一体化的企业，力争到2020年前50家企业的集中度要达到60%以上，要力争我国的种业企业在国际种业企业里有更强的竞争力，实现种业的“强国梦”[2]，种业整合将有利于提高农业产量和农业生产效率。

因此，种业整合将是我国未来种业发展的必经之路。

种业整合战略的有效实施成为中国经济能够在世界经济的惊涛骇浪中平稳着陆的保障[3]。

关于种业企业整合，我国已经有不少专家学者作出研究，例如王中卫（2005）在借鉴美国种业发展与整合的经验基础上，提出我国种业整合的路径[4]，侯军岐、牛军让（2008）认为组建我国种业“航空母舰”的关键是种业整合，整合层次应该循着宏观整合、微观整合和中观整合的顺序进行，整合模式是纵向整合优先，横向整合为主[5]，但至今很少有学者从并购团队建设及管理方面考虑种业企业的并购。

考虑并购团队建设可以使企业从企业自身的特点出发，研究自己在企业并购中的比较优势，集中力量培育并且发展这种优势，提高并购效率，形成企业核心竞争力。

1 我国种业企业特点及并购类型目前，世界种业正在不断的并购重组，向规模化、集团化、国际化方向发展[6]，而我国种业还处于产业化发展初级阶段，多数种业企业资金规模小，盈利水平低，经营手段落后，缺乏懂技术人才，面对国际种业竞争压力以及国内市场发展趋势，通过大重组、大整合推动传统种业战略转型，推动行业重组整合，提高产业集中度，成长一批拥有较强科研、资本、品牌、市场实力的大型种子企业或集团对我国种业的发展有着举足轻重的作用[7]。

1.1 我国种业企业特点①种业企业规模小、数目多、产业集中程度低，难以与国际种业巨头抗衡。

根据腾讯财经报道，预计国内种业巨头农发种业2015-2017年会分别实现销售收入34.81亿元、43.39亿元、47.55亿元，同比增长14.1%、24.7%、9.6%[8]，而国际种业巨头孟山都2011年就实现销售收入810亿人民币，先正达更是达到了920亿人民币以上，可见我国种业公司与国际种业差距很大。

②竞争主要靠价格手段，种子盈利能力低。

如表1所示，2014年国内种子上市公司净利润最高登海种业3.75亿元，而网易新闻报道，2014年孟山都第二季度净利润就16.7亿美元，可见国内种业企业盈利能力与国际种业企业相比极不乐观。

③企业研发能力低。

作为种业企业，研发育种能力是核心竞争力，而我国种业的研发主要集中在科研机构，而且科研成果大多停留在试验阶段，成果转化率极低。

如表2国内主要种业企业2014年研发投入数据显示，我国大多数种业企业研发投入占其营业收入百分比不足5%，更有甚者低于1%，均未达到国际公认的“安全线”（国际公认标准为企业科研投入5%为正常线，2%是维持线，低于销售收入1%是死亡线），而发达国家一般为8%～12%[9]。

1.2 我国种业并购类型面对国际种业市场并购重组趋势，国内种业市场“互联网+”、“供给侧改革”、政府政策环境等发生的重大变化，我国众多大企业开始了并购之旅，例如农发种业自2012年起先后收购河南地神、广西格霖、湖北种子集团、中垦锦绣华农以及山西潞玉；登海种业收购登海华玉种业等，种业兼并重组已成为大势所趋。

通过兼并或者重组等方式不但能使得自身规模不断得以壮大，提高自己的研发水平，而且可以迅速渗透到其他国家的企业市场。

研究并购案例可以发现企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型，种业企业并购也是如此，如图1所示[10]，横向整合是指种子产业链条中某一环节上多个企业之间的合并重组。

例如，种子公司之间的兼并、重组，种子科研机构之间的兼并、重组。

种业纵向整合是指种子产业链条中上下链条之间的企业合并与重组，包括前向一体化整合与后向一体化整合。

前向一体化整合是指种子产业链条中的上游企业与下游企业之间的合并与重组，如育种企业与种子加工与包装企业的合并与重组。

后向一体化整合是指种子产业链条中的下游企业与上游企业之间的合并与重组，如种子科研机构与育种企业的合并与重组。

混合并购是指种业企业与其他不存在特别的生产技术联系的企业之间的并购，他们之间没有直接的投入产出关系，是跨部门、跨行业之间的并购[11]。

2 种业企业并购团队建设存在问题及原因种业企业实施并购战略，有助于其“研发——生产——销售——推广”产业链的延伸或者加宽，良好的并购团队建设不仅有助于并购过程的成功执行，也有利于并购后期并购效果的发挥，对提升我国种业企业核心竞争力有极大的促进作用。

另一方面，并购过程也是一把双刃剑，一旦并购失败，尤其是团队建设失败，不仅不会促进种业企业产业链的发展，甚至会给企业带来致命的创伤，例如2011年，荃银高科花费逾千万巨资并购陕西子公司，但在近3年苦苦经营后，却依旧难改亏损厄运，并购战略遇挫业绩连亏两年，最终影响企业整体绩效。

根据种业企业并购战略实施不同的阶段团队建设的重点不同，团队建设的问题和原因也就不同。

一般而言，种业企业实施并购过程和其他企业并购过程一样，都可以分为并购前期准备阶段、并购中期实施阶段和并购后期整合阶段。

2.1 并购前期团队结构失衡企业并购前期并购团队的构建对于并购成功与否起着十分关键的作用，建立一支专业化、全面化的并购执行团队能够有助于并购后期工作的进行，根据一般经验，企业并购执行团队所需人员如图2所示，需要技术、财务、法律、外部机构等人员。

然而种业企业在进行并购团队组建时，由于种业企业从业人员大多是技术出身，管理创新能力较弱，有相当多的种业企业管理水平较差，效率低下[12]，在进行团队人员构建时内部人员容易出现科研创新能力强，管理创新能力弱的情景，对并购后期工作的进行产生影响。

2.2 并购中期文化融合困难种业企业在进行并购过程中无论是横向并购还是纵向并购，并购双方产品结构和组织结构都会有明显差异，尤其是在进行种业纵向并购时，种子科研单位科研人员一般拥有较高学历，从事新品种的研究工作，有明确的个人发展目标和吃苦耐劳精神。

种子企业繁育人员：吃苦耐劳，具备较广的知识面，既掌握种子繁育专业理论知识，具备娴熟的大田田间操作技能，种子销售企业销售服务人员了解销售地区的自然环境、具有处理作物成长遇到的各种问题的经验，并且熟悉农户的消费心理，与经销商及农户有较强的沟通能力[13]，他们各有各的特色，因而在并购过程中很难完成并购双方团队文化整合，对并购效果也会产生一定影响。

2.3 并购后期团队整合难度大由于企业实施并购战略时会产生“牵一发而动全身”的效果，涉及到企业是方方面面。

尤其是我国种业在市场化发展过程中，私有化程度非常高，大部分企业都有个人或员工持股，他们的个人利益与企业结合紧密，企业带有明显的“家族”企业特征，还有种业是高风险行业，赔付金额较大，而有效风险管控不足是全行业的普遍现象。

这种情况下种业企业并购后期融合整合更需要并购方的重视。

3 种业并购企业团队建设建议种业企业并购过程中，既要做好资源、品牌、企业文化等方面的整合工作，重点抓好科技和服务两方面的整合，也要将各公司的研发资源进行更大规模、更高层次的整合，将人、财、物发挥到极致，才能达到并购“1+1>2”效果。

针对我国种业企业特点及问题，为促进我国种业并购团队建设及管理作出如下建议：3.1 加强种业并购团队平台建设我国种业企业具有规模小、数量多、分散化的特点，为完成我国种业“强国梦”，形成种业“航空母舰”，种业企业需要进一步并购整合，但是单个种业企业人才储备有限，在实施并购战略过程很难获得专业的并购团队成员。