浅谈资源基础论下的企业并购重组研究
浅析企业并购中的整合问题论文
浅析企业并购中的整合问题论文浅析企业并购中的整合问题论文范文一、并购整合的含义在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。
整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。
那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。
不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。
并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。
企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。
管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。
因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。
企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。
文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的'企业文化的维护、评审和调整。
企业并购重组研究
企业并购重组研究企业并购重组是近年来经济发展的热点话题，它既是企业自身发展的需要，也是国家经济发展的必由之路。
而随着中国国内和国际市场的不断扩大，企业并购重组成为一种强有力的竞争方法。
在此基础上，本文将探讨企业并购重组的相关问题。
一、企业并购重组的概念企业并购重组是指企业采用综合性的盈利方式，通过资本运作等方式，通过兼并、收购、联营、分立、投资等方式对目标企业股权的掌控，从而实现企业间的合并或组合达到企业利益优化和财务效益提高的手段。
二、企业并购重组的重要性从企业经营的全局来看，企业并购重组可以实现跨界扩张，促进行业整合，产生协同效应，提升企业的核心竞争力和市场地位。
同时，企业并购重组也可以降低企业的运营成本，达到资源整合的目的，提高企业的盈利水平和市场占有率。
三、企业并购重组的影响因素企业并购重组的成功与否，不仅取决于企业自身的因素，如企业文化、管理理念、盈利模式等，还取决于外部环境的因素，如法律法规、政策环境、市场规模和前景等。
企业并购重组需要充分考虑各项因素的影响，制定合适的策略和计划。
四、企业并购重组的风险企业并购重组也存在一定的风险。
首先，由于企业并购重组的复杂性和成本，一旦失败，可能会给企业带来巨大的财务和声誉损失。
其次，企业并购重组难以穷尽各种可能性的影响，存在信息的不对称性和不确定性等情况，也可能会影响合并后企业的业绩。
五、企业并购重组的实施流程企业并购重组流程包括目标确定、尽职调查、商业谈判、协议起草、审批、履行和监督等几个阶段。
企业需要在不同阶段制定相应的计划和措施，确保并购重组的成功。
六、对企业并购重组的建议企业应该积极运用资本工具，注重企业文化建设，在并购重组过程中做好商业谈判和尽职调查工作，降低并购重组的风险。
同时，企业应当根据并购重组的实际情况，制定科学和可行的合并计划和策略，合理配置资源，实现互补发展和资源整合。
综上所述，企业并购重组在市场经济中具有越来越重要的地位，随着市场竞争的日益激烈和企业内生动力的不断增强，企业将更加积极地采取并购重组的方式，实现自身快速发展和增长。
企业并购重组的理论与实践研究
企业并购重组的理论与实践研究一、前言企业并购重组是企业管理中的一种重要手段，其目的是通过并购、重组等方式实现资源配置的优化、风险控制的加强、竞争力的提升等目标。
由于企业并购重组具有高风险、高负担、高获利等特点，因此，必须深入研究企业并购重组的理论和实践，掌握其原理、方法和实现过程，以便在企业管理中更好地运用。
二、企业并购重组的基本概念企业并购重组，指企业在经济活动中，为快速增长和发展，以取得控制权、强化互补优势、拓展经营范围等目的，通过购并、重组、分立等方式，在企业之间进行多种形式的组合和重新组合的经济行为。
企业并购重组是企业在市场竞争中策略性地采取的一种组织形式。
并购重组是企业在策略变革时期、市场变化时期、发展阶段转变时期，利用现有资源进行新资源创造的重要手段。
并购重组的核心目标是战略重组、资源再分配和价值创造。
三、企业并购重组的理论1. 资源依赖理论资源依赖理论认为企业因与外部资源的依赖关系而存在着风险。
企业通过并购重组可以获得一定程度上的资源自主掌握权，降低对外部资源的依赖程度。
2. 股权集中理论股权集中理论认为，股东集中度越高，企业经营效率越高，股权集中度的提高可以通过并购重组实现。
3. 官僚理论官僚理论认为，企业的经营效率受到官僚结构的影响。
企业通过并购重组可以消除重叠的官僚结构，提高经营效率。
4. 代理理论代理理论认为，企业管理者和股东之间存在代理关系，管理者的行为可能不符合股东利益。
企业通过并购重组可以减少代理问题。
四、企业并购重组的实践企业并购重组具有较高风险，因此，在实践过程中需要注意以下几个方面：1. 洞察市场企业并购重组需要充分考虑市场情况，实现不同企业间的资源优化组合，创造最终价值。
2. 梳理管理体系在企业并购重组实践过程中，管理体系是企业成功的重要保障。
需要合理梳理管理体系，提高企业管理效率，降低管理成本。
3. 控制风险并购重组容易导致风险增加。
因此，在并购重组的实践中，必须要控制风险，保障企业的稳定发展。
中国企业并购与重组战略研究
中国企业并购与重组战略研究随着全球化的快速发展，企业并购与重组已经成为了中国企业走向国际化的重要战略选择之一。
在这个背景下，许多中国企业开始积极开展并购重组活动，实现资源整合和市场拓展。
本文将探讨中国企业并购与重组战略的研究，包括其意义、影响因素、实施策略以及存在的问题。
一、意义企业并购与重组可以帮助企业快速扩大规模，增强竞争力，实现资源优化。
通过并购收购，企业可以获取原本不属于自身的资源，如技术、人才和市场。
并购重组还可以实现与行业前沿企业的接轨，提高企业的创新能力和技术水平。
此外，通过并购重组，企业还可以实现规避竞争、降低成本和增加资产价值等效果。
二、影响因素中国企业的并购重组活动受到国内外政策法规、市场环境、企业内部经营管理和财务状况等多个因素的影响。
首先，政策法规是影响中国企业并购重组活动的重要因素，政策不允许或者限制过多的外资并购重组活动，会影响中国企业扩张到海外市场的能力。
其次，市场环境是企业并购重组活动的关键因素之一。
市场萎缩时期会促使企业加快整合速度，以保持并购成果的有效性。
此外，市场环境的影响还可体现在并购目标的挑选、交易价格的谈判等方面。
第三，企业内部经营管理和财务状况是企业并购重组活动的重要因素。
内部经营管理决定了企业的规模和实力，财务状况则决定了企业资源整合的能力以及投资收益的预期。
三、实施策略企业并购重组活动的实施策略应该基于企业背景和目标的实际情况，包括但不限于：1.资源整合企业并购重组的主要目的是利用收购方在财务补贴、技术和管理等方面的资源补充来弥补自身不足。
在整合过程中，需要依据双方的能力优势和资源禀赋，采用各种资源整合的模式，如产业链上下游衔接、不同产品线上下协同等。
2.增长战略并购重组可以加速企业规模的扩张，为企业带来增长机会，此外还可通过并购海外公司，开拓新市场和增强国际竞争能力。
3.投资回报并购重组是企业实现资产负债表平衡、投资回报的一种有效方式。
通过并购重组，企业能够提高资产价值和现金流入，收获更高的投资回报。
企业并购与重组策略研究
企业并购与重组策略研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购和重组已成为许多企业发展战略的重要组成部分。
通过合并或重组，企业可以实现规模经济、资源优化和市场竞争力的提升。
然而，要成功实施并购和重组，企业需要深入研究相关策略，以确保能够最大限度地实现预期效益。
一. 并购与重组的动机企业进行并购和重组的动机可以来源于多个方面。
首先，企业可能希望通过并购来实现规模经济。
当企业达到某种规模后，通过进一步整合资源和业务，可以降低单位成本，提高盈利能力。
其次，企业可能希望通过并购来扩大市场份额和增加市场竞争力。
通过收购竞争对手或合作伙伴，企业可以获得更多的市场份额，并可以通过整合优势资源来提供更好的产品和服务。
此外，企业还可能希望通过并购来获取关键技术或知识，以加强自身的研发能力和创新能力。
最后，企业进行并购和重组还可以是为了实现多元化战略，降低经营风险和依赖度。
二. 并购与重组的策略选择在进行并购和重组时，企业需仔细选择合适的策略，以确保能够实现预期效益。
首先，企业需要考虑是采取垂直一体化、水平一体化还是多角化并购策略。
垂直一体化并购指的是企业沿产业链上下游进行合并，以整合供应链和优化资源配置。
水平一体化并购则是指企业在同一产业内，收购直接竞争对手，以扩大市场份额或抢占市场优势。
而多角化并购则是指企业在不同产业间进行合并，以实现多元化战略和降低风险。
其次，企业还需要考虑是进行控股并购还是合资合作。
控股并购是指企业通过收购目标公司的大部分或全部股权，使其成为自己的全资子公司。
通过控股并购，企业可以完全掌控目标公司的战略和运营。
而合资合作则是指企业与目标公司进行合资或合作，共同投资和分担风险。
通过合资合作，企业可以利用双方的优势资源，实现互补和共赢。
此外，企业还需要考虑并购和重组的时间点和经营模式。
对于时机的选择，企业可以根据市场环境、行业趋势和竞争对手的动态进行评估。
对于经营模式的选择，企业可以选择直接管理，即将目标公司纳入自己的管理体系，或者选择委托管理，即保持目标公司的独立性和自主性。
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合一、现状分析1.1 企业并购与重组的背景企业并购与重组是企业发展过程中常见的战略选择之一。
随着全球化进程的加快和市场竞争的不断加剧，企业通过并购与重组可以获得更多的资源、提高市场份额、降低成本以及提高整体竞争力。
1.2 市场现状与趋势近年来，全球范围内的企业并购与重组活动持续增长。
据统计数据显示，2019年全球并购交易金额超过了4万亿美元，创下历史新高。
各个行业都出现了大量的并购案例，尤其是科技、金融、能源等领域。
1.3 并购与重组带来的机遇与挑战企业并购与重组可以为企业带来周期性、跨周期以及横向拓展的机会，进一步强化企业的市场地位。
然而，也会面临着许多挑战，包括文化融合、管理体系整合、人员流失等问题。
二、存在问题2.1 文化融合问题在企业并购与重组过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，例如管理风格、价值观念、沟通方式等。
如何在并购后实现文化融合，成为了企业整合的一大难题。
2.2 管理体系整合问题在并购与重组之后，存在着各个企业的管理体系差异。
如何将各个企业的管理体系有机结合起来，构建统一的管理架构，提高管理效率，是一个亟待解决的问题。
2.3 人员流失问题并购与重组往往会导致人员流失的情况发生。
在合并后，企业可能会出现重复岗位、职能冲突等情况，导致员工对未来发展的不确定性，从而选择离职。
如何有效留住关键人才，保持组织的稳定与凝聚力，是一个重要的问题。
三、对策建议3.1 建立文化融合机制在企业并购与重组之前，应该充分考虑到文化差异问题，并及早制定文化融合的计划。
加强文化交流，增进彼此的理解与认同，打破壁垒，促进文化融合的发展。
3.2 构建统一的管理体系在并购与重组之后，应该及早开展管理体系整合工作。
通过制定明确的管理规范、流程与制度，统一各个企业的管理体系，提高整体管理效率，实现资源的优化配置。
3.3 重视员工关怀与激励并购与重组过程中，应该注重员工的关怀与激励。
企业并购重组研究
企业并购重组研究随着全球化进程的不断深入以及市场竞争日益激烈，企业并购重组成为了一个不可回避的话题。
企业并购重组是指企业在市场竞争中通过收购、兼并、联合组建等各种方式，来达到增强市场竞争力、实现战略转型或者提升企业价值的目的。
近年来，不少企业通过并购重组实现了快速扩张，获得了大量市场份额和资本回报。
但同时，也有不少企业在并购重组过程中遭遇挫折，导致企业受到重创。
因此，企业并购重组需要进行深入研究，以避免风险并提升成功率。
一、成功的企业并购重组案例成功的企业并购重组案例不胜枚举，其中许多企业风光无限，成为行业的佼佼者。
例如，中国移动在近年来的并购重组中表现突出，通过收购中国铁通和易通天下两家企业，迅速扩大了市场份额，使自身成为中国最大的互联网数据服务提供商之一。
此外，阿里巴巴也在不断进行并购重组，通过收购天猫、优酷土豆、阿里影业等企业，成功拓展了电商和娱乐市场，成为遍布全球的互联网巨头。
这些成功的企业并购重组案例，都有一个共同点，那就是在进行并购重组之前，企业都进行了详细深入的市场分析和尽职调查，以确保收购对象符合企业战略，价值合理，并且能够带来合理的风险收益比。
二、企业并购重组的影响因素企业并购重组是一个复杂而又艰巨的过程，它需要考虑很多因素，这些因素包括：企业文化、全球化环境、行业竞争环境、股东利益和财务因素等方面。
第一、企业文化企业并购重组过程中重要的一个因素是企业文化。
企业文化指的是企业的价值观、理念、行为方式和组织文化。
企业并购重组需要考虑双方企业文化的整合，以便在后续的业务运营中有共同的信仰和工作方式，能够协同合作，避免冲突。
第二、全球化环境全球化环境是企业并购重组过程中另一个重要的因素。
企业在进行跨国并购重组过程中，需要考虑不同的文化和法律环境带来的差异，这些差异可能会增加交流和理解的成本。
因此，企业要制定明确的计划，充分准备，以降低各种风险。
第三、行业竞争环境企业并购重组还需要考虑行业竞争环境。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
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论文关键词：企业资源基础论并购重组核心竞争力论文摘要：并购重组成为国际资本流动的主要选择和企业做大做强的重要途径，本文从分析企业资源基础论与企业核心竞争力的关系出发，提出了拥有关键性资源是实现企业并购重组的前提，企业通过资源整合能实现企业价值创造的最大化的观点，并阐述了企业并购重组与资源基础论的相互促进作用。
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
企业资源基础论认为:企业的资源包括通常所说的有形资源和无形资源，以及有助于企业形成竞争优势的各种“能力”，如人力资源、物质资源、财务资源、技术信息资源、组织能力、协调能力、企业商誉资源、社会资源等都是企业的资源，也是决定企业竞争能力的基础。
企业资源基础论认为，企业间并购重组的必要性之一就是企业通过并购重组获得不完全流动、不可替代、难以模仿的独特资源。
本文从探讨企业资源基础与核心竞争力的关系出发，深入地分析和评价企业资源基础理论和企业核心竞争力理论，并解释了跨国企业市场并购重组的战略行为，为参与跨国经营的企业提供了现实可行的理论依据，同时也为指导我国企业在经济全球化背景下的并购重组活动及制定产业发展规划提供理论依据。
企业资源基础论与核心竞争力(一)企业资源基础论及其基本内容1984年，Wemtefelt发表((企业资源基础论》一文，标志着资源基础论的诞生。
此后，Barney, Petelaf等人也为此做出7重要的贡献。
Barney(1991)在《企业资源与持续竞争优势))一文中阐述，一个企业的资源要能够为企业获得并维持竞争优势，必须建立在两个基本假设基础上:一是资源的异质性，即不同企业所拥有的资源和能力是不完全相同的;二是企业所拥有的这些资源和能力是不完全可流动的。
在这两个假设的基础上，产生持续竞争优势的资源还必须具备四个条件:有价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不可替代性。
在传统的资源学派看来，企业的效益与企业所占有的可利用的有形物质资源成正比。
大量企业实践证明，在知识经济条件下，无形的资源组织能力是企业获得竞争优势的关键所在，强化企业的组织创新是增强企业核心竞争力的当务之急。
资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体。
由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。
概括地讲，资源基础理论主要包括以下三个方面内容：特殊的异质资源，是企业竞争力的源泉。
资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。
[1][2][3]下一页资源的不可模仿性，是企业核心竞争力的持续性。
企业的核心竞争力根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。
在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。
因此，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。
资源基础理论的研究者们对这一问题进行了广泛的探讨，认为至少有两大因素阻碍了企业之间的互相模仿：[!--empirenews.page--] 一是模仿成本。
企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时间成本和资金成本。
如果企业的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目标，在这段时间内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值，使企业的模仿行为毫无意义。
在这种情况下，很多企业选择放弃模仿。
即使模仿时间较短，优势资源不会丧失价值，企业的模仿行为也会耗费大量的资金，且资金的消耗量具有不确定性，如果模仿行为带来的收益不足以补偿成本，企业也不会选择模仿行为。
二是路径依赖性。
企业因某种原因拥有某种特殊资源，而具有某种竞争力，但这种资源的价值在事前或当时并不被大家所认识，也没有人去模仿。
但随着时问的推移，这种资源的价值和竞争力优势显现出来，成为企业追逐的对象。
然而，由于时过境迁，其他企业再也不可能获得那种资源或优势，或者再也不可能以那么低的成本获得那种资源或优势，拥有那种资源或优势的企业则可稳定地获得租金。
特殊资源的获取与管理。
资源基础论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。
由于企业决策总是面临着诸多不确定性和复杂性，资源基础论不可能给企业提供一套获取特殊资源的具体操作方法，仅能提供一些方向性的建议。
具体来说，就是组织学习、知识管理、建立外部网络。
(二)企业资源基础论与核心竞争力的关系1990年，Prahalad和G．aryHanel在《哈佛商业评论)上发表了《公司核心能力》一文，将资源基础理论向工商实践方向推进了一大步。
资源基础论在资源异质性和非完全流动性的基础上，分析了企业持久竞争优势的来源。
资源基础论认为，企业的本质就是一个资源和能力的有机结合体，企业内部所拥有的独特资源和能力是企业获得持续性核心竞争力的关键。
资源基础论从企业内部所拥有的资源角度论述了企业如何取得和维持企业的核心竞争力问题。
从静态的角度来看，在外部环境相对稳定的情况下，只要企业的某些资源具备了有价值性、稀缺性、不完全可移动性、不完全可模仿性和不可替代性，企业就可以凭借这些特殊的资源获得持续性的核心竞争力。
但是，如果仅仅从静态的资源基础论的角度分析，企业是如何获得这些特殊的资源的?又是什么使得企业的这些特殊资源和普通资源有机地整合起来，创造出持续性的企业核心竞争力呢?这些需要从动态的角度进行解释。
在动态环境下，企业必须具备能够应对环境变化而适时革新、整合企业资源的动态能力，适时创新，通过获得一系列短暂竞争优势而拥有持续竞争优势。
然而，动态能力怎么建立、如何构思创新并将其付诸实施都离不开企业高级管理人员的作用。
基于资源基础论的企业并购重组观(一)拥有关键性资源是实现企业并购重组的前提资源基础论认为，拥有关键性资源是实现企业并购及组建企业集团的前提。
而并购重组的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过并购来获得。
一般看来，企业资源的不完全流动性是指从资源的所有者获得资源的壁垒。
不可模仿性和不可替代性是指难以从其他地方获得类似的资源。
当一个企业实行的价值创造战略无法被其他现有的或潜在的竞争者实施时，该企业就拥有了竞争力优势。
竞争者无法实行这种战略是因为他们不拥有相关的资源。
在资源基础论看来，资源与竞争力之间存在密切的关系。
有价值的企业资源往往是稀缺的，难以模仿而且缺少直接的替代品。
因此，资源的积累和交易是战略上的需要。
当资源的市场交易是可能的和有效率的时，企业更可能独自行事并依赖市场。
如果所有的资源可以在要素市场以合理的价格获得，那么企业也就不需要进行并购重组，因为并购重组往往招致较高的管理成本，而且会牺牲一些组织控制权。
对企业而言，成功的战略是那种能够利用各种相关资源和能力并形成优势的战略。
[!--empirenews.page--] (二)资源整合能使企业实现企业价值创造的最大化资源基础论从企业管理的角度强调通过整合和利用有价值的资源，来实现企业价值创造的最大化。
资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。
由于资源是不完全自由流动的，使得企业之问的异质性可能会长期存在。
如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。
因此，资源基础理论把对企业竞争能力和绩效的分析与企业资源密切联系起来。
上一页[1][2][3]下一页资源基础论认为，当资源不能有效地通过市场交易或联盟获得的时候，企业才进行并购重组；实现企业一体化可以使其他企业原有的资源，甚至是与自己相竞争的资源纳入到统一的企业经营管理当中。
也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的资源价值体。
资源基础论强调并购的直接原因是能为新的企业带来有价值的资源。
在当今竞争空前激烈的环境下，仅仅依靠某一类型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势。
因此，通过并购重组建立企业集团可以获取不同的资源。
资源基础论对构建企业核心竞争力的启示(一)理论与实践意义以往，资源基础论主要被用于研究企业合作性竞争、合作伙伴问的相互依赖性和结构稳定性等问题。
资源基础论将企业组织作为一种社会资源来加以研究，从而使其可以将组织内部及组织问的交换理论置于一个开放系统中去分析。
资源基础论在分析不平衡的“强权”合作结构和企业合作的稳定性方面，也有其独特之处。
企业间通过并购重组创造出由技术和劳动力成本以及将各地资源加以互补整合而带来的竞争优势，这是跨国公司追求全球生产成本最低化、利润最大化的必然选择，是跨国公司纷纷转向复合一体化战略的根本原因。
运用资源基础论可以很好地解释这一问题。
(二)企业并购重组与资源基础论相互促进在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度或通过并购组成的经济体的核心竞争力。
随着经济全球化的发展，企业经营战略不断进行调整，技术创新的加快和产品生命周期的缩短，增加了企业经营的成本和风险。
通过企业并购重组组成企业集团可以降低单个企业的成本和风险，因此，并购和联盟成为全球化时代企业竞争的新范式。
从科技的角度看，并购重组企业技术的互补和协同必然超过单个企业的技术能力，新的经济体内企业之间互补性技术的开放和共享使企业较之以前的各企业具有更大的优势。
(三)并购重组是企业核心竞争力外部获取的重要途径[!--empirenews.page--] 通过并购重组获得专业技术。
企业通过收购兼并从企业外部获取构成核心竞争力的技术。
一方面，对拥有某种企业所必需的专长的其他企业，能够直接通过收购兼并为我所用；另一方面，这种方式相对于内部开发而言，所需的时问最短，可操作性强。
同时，这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式，可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。
通过企业兼并获得核心竞争力。
企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。
通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一种方式。
核心竞争力是企业持续竞争优势之源，企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的格局。