员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型要求完成工作，但缺乏自我激励和自我管理能力，需要进一步提高。
普通状态。
该员工的职业素养表现一般，虽然达到了基本要求，但还有一定的提升空间。
具备了良好的职业控制力和基本的职业素养，但缺乏优秀的人格魅力和自我管理能力。
需要进一步提高，以更好地适应公司的要求。
该员工的能力素质与岗位要求相符合，具备了胜任该岗位的基本技能和知识，并且在某些方面已经超过了岗位要求。
然而，还有一些技能和知识需要进一步提高，以更好地胜任该岗位。
总的来说，该员工在能力素质和职业素养方面都有一定的提升空间，需要进一步加强自我研究和管理能力，以更好地胜任该岗位。
___ to their own self。
and they need to ___ influence those around them and impact the company's values and management。
Less than 1/5 of the nalism items are up to par。
with nearly1/5 of the items ___ than 2/5 of the items meet the requirements。
and less than 3/5 of the items are up to par。
However。
all nalism items can be achieved。
and some even exceed job requirements。
When ___ industry experience。
the basic requirements are met。
with a focus on nal knowledge as a must-have item。
If a required item is lower than the corresponding level。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
企业员工能力测评模型
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
个特定角色和工作所需要
3
的特殊的技能，通常情况
下，独特的能力大多是针
对岗位来设定的
7
某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
某某中央平台通用能力要求可以分为基本素质、人际关系、领 导及分析思考四方面能力
基本素质
组织认知 个人管理 绩效导向 可靠性
人际关系
口头沟通 书面沟通 人际交往 谈判能力
领导能力
领导力 团队管理 员工管理
• 坚持不懈： – 面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和障碍视为学习的机会
• 持续改进： – 设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能， 并持续提升工作效率和效果
22
某某中央平台核心能力－立足创新
立足创新
• 挑战现状： – 不断挑战现状，寻找产品及服务的改善机会和空间
选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应 聘者各方面的能力： – 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
11
并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出 是否录用的决策
28
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
赞。
人。
。
制和管理。
为。
全部素养项目
足 1/5 的素
不足 2/5 的素不足 3/5 的素不足 4/5 的素
近 1/5 的素养
全部素养项目都 能 达 到 要
项目达到要
养项目达到要养项目达到要养项目达到要
项目达到要求
都能达到要求 求，部分项目
求
求
求
超过岗位要求
基本上能实现
法完成工作只能实现岗位
能实现岗位的比较良好的实出色地完成了超额完成了岗
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分 自评 复评 审订
基本要求部分基本要求部分基本要求完全基本要求完全
本要求未达
基本要求完全
达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要
基本要求完全
岗位要求；
达到岗位要
评估结论建议：□本岗 评估结论建议：□岗位异 评估结论建议：不适合本岗位，建议：
位继续任用
动至：
□ 降职留用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：
掌握了胜任该
掌握了最简单掌握了胜任该基本掌握了胜
完全掌握了胜以卓越的技能
能非常差，
岗位所要求的
的几项技能，岗位所要求的任该岗位所要
任该岗位所要和优秀的成果
全不能独立
绝大部分的技
但还不能有效部分技能，还求的大部分的
求的各方面的给企业带来了
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型被评估员工姓名: !岗位名称:I i所属部门：|入职时间：■丨10分12分审订备注基本要求未达到岗基本要求部分达到【基本要求部分达到|基本要求完全达到|基本要求完全达到i 位要求；岗位经验、岗位要求；岗位经岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验；仃业经验和工作经验、行业经验和工作|达到要求，行业经|达到要求，行业经|和行业经验达到要? 验均欠缺。
经验均欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［求，工作经验欠缺。
: ｛基本要求完全达到！岗位要求；经验完全!达到岗位要求。
=基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。
i基本要求中，重点1考虑岗位经验和行i业经验。
岗位综合知识岗位综合技能岗位知识掌握非常对该岗位有少量的欠缺，完全不熟悉该知识掌握和片面的岗位工作。
认知。
［具备了胜任该岗位［基本具备了胜任该［具备了胜任该岗位？完全具备了胜任该: ］所要求的一部分知岗位所要求的大部i所要求的绝大部分i岗位所要求的各方［识，还有部分知识待［分的知识，但都处于［的知识，而且有些方f面的知识，而且非常i进一步学习和提高。
i普通状态。
i面已经比较岀色。
出色。
i所掌握知识已经远［远超过了本岗位要［求，在实际工作中能［指导其它岗位开展1工作。
不足1/5的知识项近1/5的知识项目近2/5的知识项目近3/5的知识项目近4/5的知识项目；全部知识项目都能目达到要求达到要求达到要求达到要求达到要求i达到要求\ i B I I 8I* L・■・r・■ ■ m■ ■・・・■ ■ ■・「■ ■■■ ■・■ ■ «■ ■■■ ■占■ ■一■・■・BM■・・■■■■■・■■■■■■・■・・■■■■: !技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。
效胜任该项工作。
i全部知识项目都能［达到要求，部分项目］超过岗位要求r・■■■■MM■ ■ am ■ ■ ■■ ■ ■ an ■ aaM ■ ■ MB ■■［岗位任职资格中，I专业知识为必须达i到项，如必须达成而低于相应等级I时，按下一级套算。
人岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明⼈岗匹配度：是指岗位上的员⼯能⼒素质与该岗位所需要能⼒素质的匹配程度，匹配度越⾼，员⼯就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和⼈员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
⼀、评价⽅法：分层级评价
岗位⼯作要求：岗位职责履⾏情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
⼈员能⼒素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3⼈以及下级2⼈评价；
员⼯：由所在部门部长评价。
⼆、岗位⼯作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员⼯现在的⼯作进⾏综合评价。
三、⼈员能⼒素质
中⾼层管理⼈员：指副部长及以上职位的员⼯。
结合⼯作能⼒评价表和⼯作态度评价表共20个因素的评价，对员⼯个⼈在管理能⼒和⼯作态度的表现作出评价。
管理层能⼒评价表
评价标准：没有发⽣填“0”，偶尔发⽣填“1”，经常发⽣填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照⾏为表现，选择最符合该员⼯的等级，并将等级符号填⼊空格内
基层员⼯：指副部长以下职位的员⼯，包括主管级员⼯。
从专业能⼒、综合能⼒和态度三个维度，共⼗个要素，对员⼯的能⼒素质进⾏评价；
基层员⼯能⼒素质评价表
评分标准：对应该员⼯不同因素的⾏为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
员工岗位适配度素质模型测评表(经理、职员)
一般
3
良好
4
出色
5
被评价 人员姓
测评维度
10
协调能力
11 职业技能
12
沟通能力 时间管控能力13团队合作意识14
工作完成情况
15 工作业绩
16
工作业绩 工作效率
17
工作质量
部门经理岗位适配度测评表
定义 协调部门内部、各部门之间以及社内与社外等各类关系 。
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计 能力。它关系着一个人的知识、能力和品德。
工作的主观态度，与主动性紧密相连，积极性是人的一 种主观能动性表现。也是人内在潜力的一种外在发挥。
遵守各项规章制度和纪律。
对所负责岗位工作中涉及到的领域精通程度。
本岗位工作经验丰富程度及工作水平。
办公软件的操作能力及操作水平。
工作中不断提出新想法、新措施，创建新的工作流程和 方法，填补了管理、技术等空白，在工作中有较大创新 。 具备准确的思维分析能力，对信息识别性高，且善于发 现并可以有效表现。
有关工作完成质量的评定。
分值 6 6 6 6 6 6 5 6
评价标准
缺乏处理各类关系能力。 缺乏解决、协调问题的主动性，总是被动处理各类关系。 处理各类关系不够全面周到，缺乏灵活性。 能够协调好部门内部、各部门之间关系。 能够很好的协调部门内部、各部门之间以及公司内外部各类业务关系。 沟通能力很差，影响正常工作。 沟通能力有限，不能很好的传达信息，影响工作进度。 沟通能力尚可并能够领会对方意图。 沟通能力较强、能够与各方相处融洽。 沟通能力强、能够有效理解对方意图，并与之保持良好关系。 时间安排不合理，工作进程在有效时间内完不成。缺乏应有的分析掌控能力。 时间安排不够合理，工作进程在有效时间内不能很好的完成。 时间安排较合理，工作进程在有效时间内可以完成。 能够合理安排时间，有效推进工作进程。 能够有效分析现状，合理把握时间，有效掌控局面。 不推不动，但求自己方便合适。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。 理解领导意图，愿分担责任并帮助同事解决问题。 乐意为群体目标的实现做贡献。 团队意识极强，不惜牺牲自我、通力合作。 未完成规定工作目标。 基本完成规定工作目标。 规定工作目标完成较好。 比规定工作目标完成得多。 比规定工作目标完成得既好又多。 专业岗位工作进行中的旁观者。 专业岗位工作进行中的辅助者。 专业岗位工作的主要参与者。 专业岗位工作的主要完成者。 专业岗位工作完成的组织者，完成情况优异且工作中有创新。 办事拖拉，经常需要催促。 有时需要催促，效率一般。 工作效率较高。 工作效率高。 能够按时完成任务，解决问题迅速准确。 工作质量低劣，长期出现差错。 一般能完成工作，质量处于平均水平偏下。 能完成任务，工作质量较好，专业水平一般、偶尔出错。 按期完成任务，工作质量较高，极少出现差错。 提前完成任务，工作质量突出，专业水平出众、无差错。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项目都能 达到要求
全部知识项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
岗位 综合 技能
2
技能非常差，完全 不能独立完成该项 工作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能 有效胜任该项工 作。
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项目都能 达到要求
全部技能项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位 匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位 经验 要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗 位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
能力素质模型与岗位匹配原则
能力素质模型与岗位匹配原则1．能力素质模型的适用范围的能力素质模型的适用范围应为的所有正式员工，此次业务流程优化设计项目中已设计了涉及10个主要部门的能力素质库，可以在此基础上设计其他能力素质。
2．如何确定特定岗位的能力素质模型对于某一特定的岗位来说，确定其能力素质模型包括确定该岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级两项内容。
它的主要依据来源于该岗位的工作内容和岗位职责，而不是该岗位现有的员工或未来可能担任该岗位的员工所具备的品质、能力和知识。
下面我们来通过一个具体的例子来详细说明如何确定某一特定岗位的能力素质要求及相应的层级。
我们以部门经理和部门内部专员这两种岗位为例，来说明如何确定特定岗位的能力素质模型。
▪在能力素质模型中，核心能力素质适用于组织中所有的岗位。
因此针对例中的部门经理和部门内部专员岗位，他们的核心能力素质构成是一样的，且要求都为专家级。
▪基本能力素质分为通用知识能力和领导能力，专业能力素质中为各专业能力要求明细。
由于这两个岗位在所承担的工作内容和职责不同，因此对具体的各能力素质有不同级别的要求。
o例如“项目管理能力”的能力素质要求，对于部门专员来说，这个岗位的重点在于要关注如何发展自身的业务技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位只要达到中级的标准就可以了。
可是对于部门经理来讲，组织对其的要求就会高很多，这个岗位不仅要主动实现自我的完善，并且要能在工作中对其部门内下属提供具体的业务指导。
因此，部门经理在人员发展方面就要达到高级的要求。
o而对于一些具体的能力素质要求，如“工资管理”，对于部门专员来说需要熟练掌握相关技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位需要达到专家级标准，而对于部门经理来讲，需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求。
综上所述，匹配结果如下：3．员工能力素质模型的管理和应用对于员工能力素质模型的管理是一个动态的过程。
在从能力素质模型的制定到应用再到修正的整个循环过程中，的人力资源部是负责部门，而的高层管理人员及其他业务部门和职能支持部门为责任部门，全面支持人力资源部的工作，及时给予必要的支持和协助。
能力与职业匹配度分析
能力与职业匹配度分析人的能力与所从事的职业之间的匹配度是衡量一个人在职业发展中是否成功的关键因素之一。
能力与职业匹配度的分析可以帮助个人更好地选择适合自己能力和兴趣的职业，并有针对性地提升自己的能力，从而在职场上取得更好的发展。
一、什么是能力与职业匹配度能力与职业匹配度是指个人所拥有的各种能力与所从事职业要求的各项能力之间的契合程度。
一个人在某个职业中的能力与要求能力高度匹配，就可以更好地胜任工作，提高工作效率，实现个人发展。
二、为什么重视能力与职业匹配度1. 更好地发挥个人优势：能力与职业匹配度越高，个人在工作中能够更好地发挥自己的优势，更加容易取得优异的工作表现。
2. 提高工作满意度：如果个人的能力与职业要求不匹配，将会导致工作的困难和挫败感，从而降低工作满意度，影响工作积极性和主动性。
3. 提升职业发展：能力与职业匹配度高的人更容易在职业发展中取得成功，得到更好的晋升机会和薪资待遇。
三、如何进行能力与职业匹配度分析1. 自我评估能力：了解自己的个人能力和技能，并且将其与目标职业所要求的能力进行对比。
可以通过参加培训、实习、工作经验积累等方式来扩展和提升自己的能力。
2. 职业调研：了解目标职业的工作内容、所需能力和技能要求。
可以通过查阅职业手册、采访从业者以及参观企业等方式来获取相关信息。
3. 职业兴趣测试：进行职业兴趣测试可以帮助个人了解自己的兴趣，从而更好地选择适合自己的职业方向。
4. 寻求专业指导：请教职业咨询师、领导或者行业专家，他们可以根据你的能力和兴趣为你提供准确的职业发展建议。
四、如何提升能力与职业匹配度1. 学习与培训：通过学习和培训来提升自己的专业知识和技能，不断发展自己，以适应职业发展的需求。
2. 实习和工作经验：通过实习和工作经验的积累，了解职业的具体工作内容和要求，培养实际操作能力。
3. 参与岗位相关活动：积极参与与目标职业相关的活动，扩展和提升自己的能力。
4. 不断学习和成长：保持学习的热情和适应新技术、新知识的能力，随着职业的不断发展，及时调整自己的能力和知识结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
签名：
精品
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
评估小组组长签核：
.
评估结论建议：□岗位异动至： (说明)：
直接上级签名：
评估结论建议：不适合本岗位，建议：□ 降职留用 □ 劝退 (说明)：
被评估员工本人签名：
第 1 页共 2 页
如有侵权请联系告知 删除，感谢你们的配 合！
精品
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员
.
工，最大评 8 分。
精品
.
合计
/
/
/
/
/
/
/
/
注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
精品
一、未达到岗位任职要求的岗位经验项目有： 二、未达到岗位任职要求的岗位知识项目有：
.
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
.
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目不足 2/5 的素养项
达到要求
目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
精品
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目近 2/5 的知识项目
达到要求
达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺经到验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目近 2/5 的技能项目
达到要求
达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
三、未达到岗位任职要求的岗位技能项目有： 四、未达到岗位任职要求的职业素养项目有：
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
全部知识项 达到要求
目都能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
ห้องสมุดไป่ตู้
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。