组织理论与设计8
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要分支，旨在研究和设计有效的组织结构和运营模式，以提升组织的绩效和竞争力。
本文将详细介绍组织理论与设计的概念、原则、方法和实施步骤，并结合实际案例进行分析，旨在帮助读者深入理解和应用该理论。
二、概念组织理论与设计是指通过科学的方法和原则，对组织进行结构和运营模式的规划和设计，以实现组织的目标和使命。
它涉及到组织的层级关系、权责分配、工作流程、沟通机制等方面，旨在提高组织的效率、灵活性和创新能力。
三、原则1. 开放性原则：组织应具备开放的特性，与外部环境保持良好的互动与适应能力。
2. 适应性原则：组织应根据外部环境的变化，灵活调整自身结构和运营方式，以适应市场需求。
3. 协调性原则：组织内部各部门之间应保持良好的协调和合作，实现资源的共享和优化。
4. 效率原则：组织应追求高效率的运营方式，通过合理的资源配置和流程优化，提高工作效能。
5. 可持续性原则：组织设计应考虑长期发展，注重可持续性和创新能力的培养。
四、方法1. 环境分析：通过对外部环境的分析，了解市场需求、竞争对手和法律法规等因素，为组织设计提供依据。
2. 内部分析：对组织内部的人力资源、技术能力、资金状况等进行分析，以确定组织的优势和劣势。
3. 目标设定：根据组织的使命和战略目标，设定明确的组织目标，为组织设计提供方向。
4. 结构设计：根据目标设定，确定组织的层级关系、职责分工和决策机制，构建合理的组织结构。
5. 流程设计：设计组织内部的工作流程和沟通机制，确保信息的流动和协作的顺畅。
6. 人力资源管理：制定招聘、培训、绩效评估等人力资源管理策略，确保组织的人力资源能够支持组织目标的实现。
7. 绩效评估：建立绩效评估体系，对组织的绩效进行定期评估和改进，以提高组织的效率和竞争力。
五、实施步骤1. 确定组织设计的目标和范围，明确组织设计的目的和意义。
2. 进行环境分析和内部分析，了解组织所处的外部环境和内部资源情况。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
组织理论与设计
组织理论与设计引言概述：组织理论与设计是管理学中的重要概念，它涉及到如何构建和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将从五个方面详细阐述组织理论与设计的相关内容。
一、组织的目标与战略1.1 组织的目标：组织的目标是指组织所追求的长期或者短期的成果或者效果。
它可以是盈利性的或者非盈利性的，也可以是定量的或者定性的。
1.2 组织的战略：组织的战略是指组织为实现其目标所采取的长期规划和决策。
它包括组织的定位、竞争策略、资源配置等方面。
二、组织结构与设计2.1 组织结构的定义：组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
它决定了组织的权力结构、决策流程和信息传递方式。
2.2 组织结构的类型：常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型、网络型等。
每种类型都有其适合的场景和优缺点。
2.3 组织设计的原则：组织设计应考虑到组织的目标、战略以及外部环境的变化。
它应该具有灵便性、适应性和可持续性。
三、权力与决策3.1 权力的概念：权力是指个体或者群体在组织中影响他人行为的能力。
它可以通过正式的职位、知识技能、个人魅力等方式获得。
3.2 决策的过程：决策是组织中权力的运用过程，它包括问题定义、信息采集、方案评估和选择等环节。
决策的质量直接影响组织的效率和效果。
3.3 决策的类型：决策可以分为战略性决策、管理决策和操作决策等。
不同类型的决策需要不同的决策者和决策方法。
四、组织文化与价值观4.1 组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规范和共享的经验。
它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
4.2 组织文化的形成：组织文化的形成受到组织创始人的影响，也受到组织的历史、行业背景和组织结构的影响。
它是一个逐渐形成和演化的过程。
4.3 组织文化的作用：组织文化可以促进组织内部的凝结力和员工的归属感，也可以影响组织的创新能力和适应性。
五、组织变革与适应性5.1 组织变革的原因：组织变革通常是由外部环境的变化、组织内部问题的暴露以及组织战略的调整等因素引起的。
组织理论与设计教案(DOC 46页)
组织理论与设计教案(DOC 46页)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《组织理论与设计》教案第一章导论教学计划学时：4学时教学目标：1、理解组织、管理的定义2、了解管理的职能和管理者的角色和技能3、理解组织行为学的概念4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法教学重点：组织、组织行为学的概念教学难点：组织行为学的含义教学内容：第一节组织行为学入门一、管理、组织的内涵一）、什么是管理？罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。
孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。
西蒙：管理就是决策。
唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
二）、什么是组织？组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。
二、管理者做什么？一）管理的职能计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策；领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道；控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。
变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。
二）管理者的角色人际关系角色头面人物（象征性领导人）领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。
联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。
信息传递角色监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组织对外输出的信息。
传播者：将自己掌握的信息、自己的目标期望向内部和外部传递。
发言人：代表本组织对外发言，表明本组织在某些问题上的立场与态度。
(完整版)组织理论与设计
一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。
组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。
组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。
特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。
它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。
技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。
技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。
分为核心技术和非核心技术。
部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。
部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。
实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。
是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要研究方向之一，旨在研究如何构建和优化组织结构、流程和制度，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并结合实际案例进行分析和讨论。
二、组织理论概述1. 组织定义和特征组织是由一群人为实现共同目标而组成的社会系统，具有明确的组织结构、职责分工和权力关系等特征。
2. 组织理论的发展历程组织理论的发展经历了科学管理学、人际关系学、行为科学、系统理论等阶段，逐渐形成为了多元化的理论体系。
3. 组织设计的目标组织设计的目标是建立适应性强、高效运作的组织结构，以提高组织绩效、增强竞争力。
三、组织设计原则1. 适应性原则组织设计应根据外部环境和内部需求不断调整和优化，以适应变化的市场和组织发展的需求。
2. 分工与协作原则组织设计应合理分工，明确各个部门和岗位的职责，同时加强协作和沟通，促进信息共享和团队合作。
3. 权责平衡原则组织设计应确保权力与责任相匹配，避免权力过于集中或者责任不明确的情况发生。
4. 弹性与创新原则组织设计应具备一定的弹性和创新性，以适应快速变化的市场和技术环境，提高组织的竞争力。
四、组织设计方法1. 功能分析法通过对组织的功能进行分析，确定各个部门和岗位的职责和关系，建立合理的组织结构。
2. 流程优化法通过对组织内部流程的分析和优化，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率和质量。
3. 绩效评估法通过制定明确的绩效指标和评估体系，对组织的绩效进行评估和改进，促进组织的持续发展。
五、实际案例分析以某公司的组织设计为例，该公司经过对市场需求和内部资源的分析，采用功能分析法和流程优化法进行组织设计。
通过重新划分部门和岗位职责，明确权责关系，建立了扁平化的组织结构，提高了工作效率和协作能力。
同时，该公司还引入了绩效评估体系，对员工的工作绩效进行定期评估和激励，提高了员工的工作积极性和满意度。
六、结论组织理论与设计是管理学领域的重要研究内容，通过合理的组织设计可以提高组织的适应性、协作能力和绩效。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和设计一个高效、灵活和适应变化的组织结构。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和实践方法，以及一些实际案例分析和数据支持。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义：组织理论是研究组织结构、组织行为和组织管理的学科，旨在探讨如何构建和优化组织的各个方面，以实现组织的目标。
2. 组织理论的重要性：组织理论对于组织的发展和成功至关重要，它可以帮助组织更好地理解和应对内外部环境的变化，提高组织的适应性和竞争力。
三、组织设计的原则1. 适应性原则：组织结构应该能够适应外部环境的变化，保持灵活性和敏捷性。
2. 协调性原则：组织结构应该能够有效地协调各个部门和个体之间的工作，实现协同效应。
3. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
4. 透明性原则：组织结构应该清晰明确，使员工能够清楚地了解自己的角色和责任。
四、组织设计的实践方法1. 分工与协作：通过合理的分工和协作机制，确保各个部门和个体之间的工作有序进行。
2. 权责对等：明确各个岗位的权力和责任，避免权责不对等导致的管理混乱。
3. 横向沟通：鼓励横向沟通和协作，促进信息的共享和团队的合作。
4. 绩效评估：建立科学的绩效评估机制，激励员工积极工作和创新。
五、组织设计的案例分析以某公司为例，该公司在组织设计方面进行了一系列改革，取得了显著的效果。
首先，他们优化了组织结构，减少了层级，加强了各个部门之间的协作。
其次，他们实施了横向沟通和协作的机制，促进了信息的共享和团队的合作。
最后，他们建立了科学的绩效评估体系，激励员工积极工作和创新。
这些改革措施使得公司的效率和竞争力得到了显著提升。
六、数据支持根据相关研究数据显示，优化的组织设计可以带来以下益处：1. 提高工作效率：合理的组织结构和分工可以提高工作效率，减少重复劳动和资源浪费。
2. 增强员工满意度：清晰的角色和责任分配可以减少员工的不确定感，提高员工的满意度和参与度。
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企业使命 企业战略
内 部 业 务 流 程
衡量 方法 成果
成果
我们是否处在 学习和变化中？ 如：持续流程改 正确 进和员工队 行动 伍稳定状况
目标 衡量 方法 成果
学习和成长
推动管理者 实施战略的工具
平衡记分卡的特点 1、财务与非财务的平衡 2、结果与动因的平衡 3、长期与短期的平衡 4、外部与内部的平衡 5、主观与客观的平衡 6、四大指标的关系
短期指标 财务指标
长期指标
非财务指标
平衡记分卡 的主要方面
财务绩效
组织活动是 否有助于改善财 正确 行动 务绩效？ 如：利润 投资回报率
目标 衡量 方法 成果 内部活动链及业 务流程是否为顾客 和股东创造价值？ 如：订单履约率 单位订货成本 目标 正确 行动
为顾客提供良 顾 客 好服务的程度？ 服 如：顾客满意度 务 顾客忠诚度 目标 正确 行动 衡量 方法
系统的高层应用，其运行一些特有 的软件将大量复杂的数据转换成相 关的信息并及时传送给高层管理者。
义为，通过正 规的惯例、报 告以及程序所 提供的信息来维持或者改变组织 的业务模式。一般由制度控制系 统、文化控制系统、预算控制系 统、绩效考评控制系统、激励控 制系统、风险防范控制系统等六 个子系统构成。
1）由愿景到战略因素
愿 景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素 超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
将企业的愿景目标分解为可衡量的战略组成因素
2）由战略因素到战略目标
资本报酬率 现金流 项目赢利性 业绩可靠性 战略因素 塑造顾客需要 质量服务 部 安全/损失控制 良好的项目管理 内 竞争性的价格 顾 无争吵的关系 表现优异的专业人员 客 创新
8.2 用于决策和控制的信息
管理学中的控制 是指管理 人员为了保证组织目标的实 现，对下属工作人员的实际 工作进行测量、衡量和评价， 并采取相应措施纠正各种偏 差的过程。控制的前提条件 包括有计划、组织结构、信 息沟通。控制与管理之主要 区别是，管理具有更广泛的 内涵，而控制仅是管理的一 项职能、一种活动形式。
控制方式 预 算
内容和频度
财务支出和资源消耗，每月
非财务绩效/产出，每周或每月 基于目标的绩效考评，确定报酬，定期 参与，定标杆，贯彻6σ/DMAIC，持续不断
统计报告
薪酬体系
经营过程
8.2 用于决策和控制的信息 8.2.4 平衡记分卡 将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与 企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评 价的这样一种综合管理控制系统。 主要包括四个方面：财务绩效、顾客服务、内部 业务流程、组织学习和成长的能力。
控制信息
反馈控制 系 统 管理控制 系 统
信息 交换 信息 交换 信息 交换
管理者分析工 作的执行结果， 将其与控制标准 相比较，发现偏 差所在，找出原 因，并拟定纠正 措施以防止偏差 发展或继续存在 的管理工作，就 是反馈控制。反 馈系统就是基于 反馈原理建立的 控制系统。
经理信息系统（EIS)是与控制 9.组织规模、生命周期及组织衰退
引例：前进保险集团公司对信息技术的使用
前进保险集团公司是美国第三大汽车保险公司。 该公司成立于1937年。长期以来，前进保险集团 公司就是一家不断积极革新的公司。 20世纪90年代以来，前进保险集团公司在信息技 术的应用上大胆开拓，使公司的业绩大幅度提升 。公司的净保费收入从1990年的12亿美元增加到 2004年的130多亿美元。 前进保险集团公司应用信息技术的主要领域包括 ：为“标准化的和低风险的”细分市场定价，开 创即时回复理赔服务，进行汽车保险费率的同业 比较。
Contents
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
第8章 信息技术与控制 信息技术的演进 用于决策和控制的信息 强化内部协调 强化外部关系 信息技术对组织设计的影响
8.1 信息技术的演进
8.1 信息技术的演进
3.战略性应用 内部 外部 网络化 企业一体化 ERP 电子商务 知识管理 客户关系管理 2.决策制定和控制 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统 管理控制系统 平衡记分卡
衡量实 际绩效
否 必既 进 要定 行 的目 检 时标 视 候健 ， 及康 判 时地 定 采向 组 取前 织 校发 是 正展 否 措， 正 施并 朝 。在 着 是 标准可接受吗？ 识别差异 的原因
控 制
是 对 活 动 过 程 及 结 果
否
修改 标准
校正绩效
8.2 用于决策和控制的信息
8.2.3 管理控制系统 通过正规的惯例、报告以及程序所提供的信息来维持或 者改变组织的业务模式。
設備安全檢查率
員工旅遊規劃 員工生涯規劃 (訓練時數 ) 專業能力教育訓練落實度 , 培養人才 能力 管理才能教育訓練 提昇 企劃能力教育訓練 多元商品開發能力教育 員工滿意度
管理控制系统 子系统 预算和财务报告 统计报告 奖酬系统 质量控制系统 内容和频率 资金、资源消耗；利润和亏损；每月 非财务绩效；每周或每月；通常是以计算机为基础 对经理人员基于部门目标和绩效的评估，确定报酬；每年 参与；确定标杆指导方针；六西格玛目标；持续不断
目标 正确 行动 衡量 方法
成果
管 理 控 制 系 统 及 控 制 方 式
财 务
发 展
持续的改进 产品和服务创新 得到授权的员工
3）战略目标到BSC测评法
财务角度 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性 内部业务角度 与顾客讨论新 工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期
顾客角度 价格指数 顾客排名调查 市场份额
创新与学习角度 新产品收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益
平衡 计分卡
管理控制系 统 的广义定
8.2 用于决策和控制的信息
8.2.2 反馈控制系统
1.设置战略目标
2.制定绩效 规则和标准
4.做出正确且 必要的行动
3.对比实际绩效 和标准绩效
控制 过程
将实际绩 效与标准 进行比较
是 达到标准了吗？ 否 是 差异能接受吗？ 什么也不做 什么也不做
目标
标准
8.2 用于决策和控制的信息
8.2.1组织决策系统 1.管理信息系统（Management Information Systems, MIS） 以计算机为基础，提供信息帮助管理者制定决策的系统信息报告 系统（Information Reporting Systems） 例如：管理者可先浏览下个月的订单状况、存货水平、人力资源 的利用情形，以决定生产排程。 2.经理信息系统（Executive Information Systems） 高阶主管可快速获取顾客购买趋势、制造情形等信息 3.决策支持系统（Decision Support Systems） 依赖决策模式及整合的数据库，使用者可提出假设性的问题以测 试可能的选择答案，以找到最有利的选择。 例如：如何定价营销、何时再订货
管理信息系统
（MIS）是向管理 者提供信息的硬、 软件集成的系统。
公司数据库
应 用 于 决 策 制 定 和 管 理 控 制 的 信 息 系 统
决策信息
决策支持 系统（DSS）
是以决策模 型和集成数 据库为基础， 为应用“假 如…那就…” 的方式测试 各种备选方 案提供决策 便利的人— 机活动系统。 管理信息 系 统 报告系统 决策支持系统 经理信息 系 统
目标设定及行动方案展开
全公司2004策略展開之各項目標
構 面 策略目標 財 務 構 面 顧 客 構 流 程 構 面 學 習 構 管理目標
淨利率
資產週轉率 營業費用率 創造顧客、員 工、股東價值 負債比 流動比 全公司營收入
20003年 K PI PI 實績
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 0.6% 6.00% 12.93% 233.8% 86.00% 33.8億 2022萬 6573萬 NO.12 2項/ 年 國內1次 -
平衡计分卡的实施步骤
第一步：进行愿景规划（确定核心价值/核心目的/1030年目标/使命） 第二步：战略分析 第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流 程管理、学习与成长四方面的关键成功因素（CSF ） 第四步：根据CSF确定关键绩效指标（KPI） 第五步：制定评估平衡计分卡的方案 第六步：制定行动计划 第七步：跟踪与管理
当需要及时清楚发生了什么、当需要作出更快的响应、当需要更高的 灵活性和协调性时，信息系统的复杂性程度就会提高
8.1 信息技术的演进
8.1.2 业务活动应用阶段 1.业务处理系统（Transaction Processing Systems） 计算机自动执行例行性事务 例如：Starbucks利用TPS记录世界各地各分店的销售量 2.数据储存（Data Warehousing） 使用大型数据库连结数据，允许使用者直接取得数据、制作报告、获取 假设性问题的答案。 3.数据挖掘（Data Mining） 使用复杂的决策制度过程以寻找重要组织模式及关系
决策的复杂性决定了决策概念的界定不下上百种，归纳起来基本有以下 三种理解: 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作 出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不 确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又无可遵循 的规律，做出选择要冒一定的风险。就是说只有冒一定风险的选择才是决策。 这是对决策概念最狭义的理解。考察决策专家家赫伯特·西蒙对决策内涵的看 法，可定义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。