组织理论与设计知识点
组织理论与设计精要第一章
(l) 知识经济初露端倪
(2) 信息技术飞速发 展
(3) 经济全球化趋势 加强
(4) 市场环境发生深 刻变化
（三）未来组织的特征
等级制的 弱化
A
组织结构 扁平化
B
组织内部 分立化
C
组织关系 网络化
D
组织边界 柔性化
E
组织规 小型化
F
第三节 组 织设计的变 量（维度）
组织变量可分为结构变量和情境变量两类, 如图1-3所示。结构变量或结构性维度 (Structure dimensions)提供了描述组 织内部特征的标尺,从而为测量和比较组 织奠定了基础。
（一）组织的定义
组织是无形的。
什么是人类社会的组织？关于这个问题，不同的研究 者往往从不同角度出发，给出各种不同的甚至可能是 完全相反的答案。而所有关于组织概念的界定，并不 存在简单的好坏与对错，采用哪一种取决与人们的理 解和描述组织的目的。
第一节 组 织的概念
我们的选择：
所谓组织(organization),是指 这样一个社会实体,它具有明确 的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统,同时 又同外部环境保持密切的联系。
01 ( 1 ) 组 织 规 模
组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。
（二）情境 变量
02 ( 2 ) 技 术
技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法 和机械装置。这里关注的是组织如何生产出提供给顾客的 产品和服务。
03 ( 3 ) 环 境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、 顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织往 往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
2
组织理论与设计(简答题)知识讲解
组织理论与设计一、组织设计十个结构要素和六个情境要素十大结构要素：1、管理层次和管理幅度；2、专门化；3、地区分布；4、分工形式；5、关键职能；6、集权程度；7、规范化（标准化）；8、制度化（正规化）；9、职业化；10、人员结构六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模和生命周期二、组织设计的原则1、任务目标原则；2、精干高效原则；3、分工协作原则；4、指挥统一原则；5、有效幅度原则；6、责权利结合原则；7、集分权原则；8、稳定与适应原则；9、执行与监督分段原则三、CEO和总经理的区别企业高层管理人员构成了负责企业日常事务的执行机构，其中总经理是掌握最高权力的人。
与董事会的集体负责制不同，执行机构要实行首长负责制，即总经理负责制。
一般而言，CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任，即是董事会成员，又是经理班子成员，掌握极大的权力。
CEO主要负责管理企业与外部的关系和战略要务。
总经理则掌握企业内部运营的管理权责和处理日常事务。
四、职能设计的作用是什么职能设计是组织设计过程的第一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。
具体分为以下两方面：1、使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。
2、为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。
五、基本职能的设计与调整对于技术水平强的企业的要点一般来说，对于技术实力强的企业，尤其是那些大企业，应在竞争中充分发挥技术优势，并使之不断扩大，从而为提高企业的经济效益，为促进我国工业现代化作出更大的贡献。
因此有如下要点：1、健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。
2、健全横向联合方面的管理职能。
3、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。
六、关键职能设计要考虑哪几方面关键职能设计要认真思考以下问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？七、扁平式组织结构有何优缺点优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
组织理论与设计
组织理论与设计引言概述：组织理论与设计是管理学中的重要概念，它涉及到如何构建和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将从五个方面详细阐述组织理论与设计的相关内容。
一、组织的目标与战略1.1 组织的目标：组织的目标是指组织所追求的长期或者短期的成果或者效果。
它可以是盈利性的或者非盈利性的，也可以是定量的或者定性的。
1.2 组织的战略：组织的战略是指组织为实现其目标所采取的长期规划和决策。
它包括组织的定位、竞争策略、资源配置等方面。
二、组织结构与设计2.1 组织结构的定义：组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
它决定了组织的权力结构、决策流程和信息传递方式。
2.2 组织结构的类型：常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型、网络型等。
每种类型都有其适合的场景和优缺点。
2.3 组织设计的原则：组织设计应考虑到组织的目标、战略以及外部环境的变化。
它应该具有灵便性、适应性和可持续性。
三、权力与决策3.1 权力的概念：权力是指个体或者群体在组织中影响他人行为的能力。
它可以通过正式的职位、知识技能、个人魅力等方式获得。
3.2 决策的过程：决策是组织中权力的运用过程，它包括问题定义、信息采集、方案评估和选择等环节。
决策的质量直接影响组织的效率和效果。
3.3 决策的类型：决策可以分为战略性决策、管理决策和操作决策等。
不同类型的决策需要不同的决策者和决策方法。
四、组织文化与价值观4.1 组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规范和共享的经验。
它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
4.2 组织文化的形成：组织文化的形成受到组织创始人的影响，也受到组织的历史、行业背景和组织结构的影响。
它是一个逐渐形成和演化的过程。
4.3 组织文化的作用：组织文化可以促进组织内部的凝结力和员工的归属感，也可以影响组织的创新能力和适应性。
五、组织变革与适应性5.1 组织变革的原因：组织变革通常是由外部环境的变化、组织内部问题的暴露以及组织战略的调整等因素引起的。
组织理论与设计精要重点总结
组织理论与设计精要重点总结组织理论与设计是现代管理学的重要分支之一。
组织的目的是为了最大限度地实现经济效益，同时对员工进行管理和激励，帮助企业实现其长期的目标。
本文将总结组织理论与设计的精要重点，以帮助读者更好地理解和应用这些重要概念。
1. 组织理论的基础概念在组织理论的基础概念中，有三个关键要素：目的、结构和功能。
目的是组织存在的原因，它决定了组织的使命和愿景。
结构是由组织的架构，职能和职位等因素决定的，它反映了组织内部的工作流程和框架。
功能是组织实现其目的和完成任务所需的各种方法和能力。
2. 组织结构的基本原则组织结构的基本原则是确定组织的设计和维持其稳定性的关键要素。
这些原则包括：层级结构、协调合作、授权和承担责任、灵活性和适应性，以及信息的流动。
3. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则是为了提高组织的效率和有效性，实现长期目标的方法。
这些原则包括：可行性、适应性、简洁性、完整性和可持续性。
组织设计的成功取决于以上原则的整合和平衡。
4. 组织文化的重要性组织文化反映了组织对员工和外界的态度和行为。
其形成是由组织的发展历程、领导人的价值观和组织内部的共同经验等因素决定的。
组织文化对员工有巨大的影响，能够调节员工行为和提高员工的归属感和忠诚度。
5. 组织变革的挑战和机遇组织变革是组织应对外部环境变化和追求持续发展所必须面对的机遇和挑战。
组织变革包括策略性变革、结构性变革和文化性变革等。
变革面临的主要挑战包括员工抵制、文化冲突和资源的有限性等。
但同时，变革也提供了机遇，如人才管理、产品创意和领导力发展等的提高。
6. 组织学习的重要性组织学习是组织提高自身能力和适应外部环境的关键手段和重要内容。
组织学习包括经验学习、科学学习和人际网络学习等多种形式。
组织学习的关键在于建立反馈机制和知识管理系统，以便有效利用组织内部和外部的经验和知识。
综上所述，组织理论和设计是现代企业管理学的重要内容。
对于企业来说，了解这些基本理论和应用它们的原则和方法将有助于提高组织的效率和效益，建立良好的文化氛围，增强组织的适应性和变革力，并挖掘人才潜能和创新能力。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和优化一个组织的结构、流程和文化，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念和原则，并通过实例分析来说明其在实际组织中的应用。
二、组织理论的基本概念1. 组织：指由一群人组成的、为实现特定目标而协调行动的社会系统。
2. 组织理论：研究组织结构、组织过程和组织行为等方面的理论体系。
3. 组织设计：指根据组织的目标和环境要求，进行组织结构、流程和文化等方面的规划和设计。
三、组织理论与设计的原则1. 目标一致性原则：组织的各个部门和成员的目标应该与组织整体的目标保持一致，以确保协同合作和共同努力。
2. 分工协作原则：通过合理的分工和协作机制，实现工作的高效完成和资源的优化利用。
3. 权责清晰原则：明确各个职位和成员的权责，避免职责模糊和决策混乱。
4. 灵活性原则：组织应具备一定的灵活性和适应性，以应对外部环境的变化和内部需求的调整。
5. 激励机制原则：通过激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高组织的绩效和竞争力。
四、组织理论与设计的实际应用以某公司为例，介绍组织理论与设计在实际组织中的应用。
1. 组织结构设计根据公司的业务特点和发展需求，设计了分工明确、职责清晰的组织结构。
公司分为市场部、研发部、生产部和财务部等部门，每个部门有相应的职能和责任。
通过合理的分工和协作机制，实现了各个部门之间的高效协作和资源的优化利用。
2. 流程设计针对公司的核心业务流程，设计了规范的工作流程和流程控制机制。
例如，在产品开发流程中，明确了需求分析、设计、开发、测试和发布等各个环节的具体步骤和责任人，并通过项目管理工具进行跟踪和监控，以确保项目的进度和质量。
3. 组织文化设计公司注重营造积极向上、创新和团队合作的组织文化。
通过定期组织团队建设活动、提供培训机会和奖励制度等方式，激励员工的积极性和创造力。
同时，公司鼓励员工之间的沟通和合作，营造良好的工作氛围。
第十一章 组织理论与设计
第十一章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization):动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2．组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工。
4.命令链(chain of command):命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
组织理论与设计重点知识
1.组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则2.持股关系结合形式单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型3.佩罗划分技术部门类型的两个指标任务的多样性和工作活动的可分解性4.福特针对汽车行业提出3s标准化，简单化，专业化5.组织进行组织设计的原则任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素的结构要素和情景要素（权变要素）8.关键职能设计（1）企业战略决定企业关键职能（2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂）质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求（3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因：①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位9.学习型组织结构的特点结构扁平化，组织无边界化，组织多元化10. 虚拟组织结构（1）虚拟组织概念：是网络组织的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商，客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能，资金，低成本和市场。
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组织理论与设计一、不定项选择题1、古典组织理论（重点人物及思想）A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。
贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构；（2）主张实行职能管理制；（3）提出了例外原则，实行权力下授原则。
B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。
贡献有：（1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理；（2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）；（3）提出了“法约尔桥”的设计；（4）提出直线—职能制，设立参谋部C、韦伯的组织理论：其贡献有：（1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。
D、厄威克的组织理论厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。
2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会；3、经理人员；4、监事会。
3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。
2、工作内容和性质。
3、工作条件。
4、工作环境。
4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。
5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。
6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。
7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。
8、新组织理论学派的组织理论（1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。
（2）五种流程系统：正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。
（3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。
9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。
企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力；（3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。
11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。
12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化；按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。
14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。
《===业务流程质量的评估标准15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。
16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。
17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。
18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。
19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。
20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。
21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。
22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作，事务性工作，工程技术性工作。
23、汤普森从部门相互依赖性的角度将部门技术类型分为：间接型技术，长链型技术，密集型技术。
24、结构要素包含：管理层次管理幅度；专门化；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构。
25、影响现代企业的三个要素：顾客、竞争和变化（“3C”）。
26、两会制是指公司治理结构主要由监事会和管理董事会两个机构组成。
27、横向协调设计的方式：设置联络员、任务小组、设立专职协调部门、建立职能部、建立事业部、设立矩阵结构28、企业的资源大体分为资产和知识两类。
29、敏捷生产/制造：一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化制造体系。
30、企业集群：企业集群是一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既具有共性又具互补性的企业和相关机构聚集形成的网络型组织。
企业集群的特征：（1）中小企业网络；（2）产业特征；（3）竞合关系；（4）自觉规范。
二、填空题1、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则2、组织结构的含义指的是组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。
主要内容包括公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构四个子系统，以及职能和流程两个维度。
3、组织设计的原则：1、任务目标原则；2、精干高效原则；3、分工协作原则；4、指挥统一原则；5、有效幅度原则；6、责权利结合原则；7、集分权原则；8、稳定与适应原则；9、执行与监督分段原则。
4、组织设计时应考虑的两个要素：1、结构要素；2、情境要素。
5、虚拟组织的概念和结构虚拟组织是网络的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商、客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能、资金、低成本和市场。
虚拟网络的结构，就是以一个企业为核心，将制造、销售、售后服务、内外部物流分别由合作伙伴独立完成，再综合起来，成为一个统一的产品生产销售联盟。
6、学习型组织结构的特点：（1）结构扁平化；（2）组织无边界化；（3）组织多元化。
7、关键职能设计中，企业的四种关键职能（1）以质量管理为关键职能的组织结构：以质量取胜的经营战略，质量管理成为关键职能，结构以质量为中心，如大多数电视机厂。
（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构：以新技术新产品取胜的经营战略，技术开发成为关键职能，结构以技术开发为中心，如电子计算机、精密仪器制造厂。
（3）以市场营销为关键职能的组织结构：以市场营销取胜的经营战略，市场营销成为关键职能，结构式市场营销为中心，如日用消费品以及小五金等简单工具的生产。
（4）以生产管理为关键职能的组织结构：以生产管理取胜的经营战略，生产管理成为关键职能结构以生产管理为中心，如油田、煤矿、发电厂等能源工业企业。
8、福特针对汽车业提出了所谓的“3S”化，即标准化、简单化和专业化的革新建议。
三、简答题1、业务流程再造的原则1.围绕目的而非具体任务；2.组织结构的扁平化；3.信息化建设；4.源头获取信息；5.后续员工参与前端工作。
2、流程型组织结构的特点1.以顾客为中心；2.信息传递过程加快；3.打破组织结构界限；4.以流程为中心；5.过程中的工作步骤按自然顺序排列3、大规模定制大规模定制就是将个性化的定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下，了解并满足客户的需求，其实质是以大规模的生产方式，尽快地为单个客户或小批量、多品种的市场定制生产任意数量的产品。
4、大规模流水线生产模式大规模流水线生产模式指的是劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。
缺点：1.品种数量有限，难以满足多样化的需求；2.市场的不确定性给大规模生产模式带来很大冲击；3.流水线上的工人分工过细，不断重复简单机械式的动作，积极性和创造性会受到严重的束缚。
5、网络型组织基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织，是一种由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态，是一个由活性节点及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。
网络型组织的特点：1.专业化核心能力； 2.业务相互依赖； 3.学习导向；4.共享的过程控制和合作；5.共同目标；6.信息共享和处理。
6、资源依赖理论资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。
四个重要假设：（1）组织最重要的目标是生存；（2）为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；（3）组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其它组织；（4）组织要生存就需要想办法降低对外部关键资源供应组织的依赖程度。
7、组织设计的原则：1、任务目标原则；2、精干高效原则；3、分工协作原则；4、指挥统一原则；5、有效幅度原则；6、责权利结合原则；7、集分权原则；8、稳定与适应原则；9、执行与监督分段原则。
8、知识经济对组织设计的客观需求表现在四个方面：（1）推动组织的创新；（2）通过变革寻求竞争优势；（3）改善组织与雇员的关系；（4）组织发展多样化。
四、问答题1、生命周期各个阶段的特点（生命周期演进的阶段：创业阶段，聚合阶段，正规化阶段，精耕细作阶段。
）1.创业阶段危机：对领导的需要（领导危机）。
组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。
富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题，然而，他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中，或者开发新的产品和服务。
当危机出现时创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引进能更胜任管理工作的得力职业管理者。
2.聚合阶段危机：对分权的需要（自主危机）。
如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下的强有力的控制。
下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一种自信，从而要求有更多的自主权。
而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。
高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。
这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。
3.正规化阶段的危机：文牍主义盛行（文牍主义危机）。
在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。
组织似乎过于行政机构话了，中层管理着可能会对参谋人员的介入表现出极大的不满。
创新可能会受到束缚。