如何跨越那道门槛 跨国公司人力资源经理谈招聘
人力资源市场分析跨国公司与人才招聘挑战
人力资源市场分析跨国公司与人才招聘挑战人力资源市场分析：跨国公司与人才招聘挑战随着全球经济的发展和国际间交流的加深，跨国公司在全球范围内招聘人才的需求也逐渐增加。
然而，由于各个市场的差异性以及文化背景的差异，跨国公司在招聘人才时面临着一些挑战。
本文将对跨国公司面临的人才招聘挑战进行分析，并提出相应的解决方案。
一、市场环境的差异化在进行人才招聘时，跨国公司需要面对不同市场环境的差异化。
不同国家的劳动力市场特点不同，人才供需关系有所不同，对待劳动力的法律法规也存在差异。
这种环境差异给跨国公司的人才招聘带来了一定的挑战。
解决方案：跨国公司在进行人才招聘时应充分研究目标市场的环境特点，了解法律法规和人才供需关系，以便有针对性地制定招聘计划。
并且，跨国公司可以积极与当地政府、教育机构等进行合作，了解当地市场的实际状况，并通过合作来解决招聘过程中的问题。
二、文化差异的挑战跨国公司在进行人才招聘时还需要面对文化差异带来的挑战。
不同国家的文化背景差异导致了人们的价值观、工作习惯等方面存在差异。
这些差异可能会对跨国公司的人才招聘产生影响。
解决方案：跨国公司在招聘时应充分了解目标市场的文化特点，尊重并适应当地文化，以便更好地与候选人沟通和相互理解。
此外，跨国公司还可以在人才招聘中注重培养多元文化团队和跨文化沟通能力，以提高招聘的效果。
三、语言沟通的障碍由于不同国家使用不同的语言，跨国公司在进行招聘时可能会面临语言沟通的障碍。
一些优秀的候选人可能由于语言不通而无法与招聘方进行有效的沟通。
解决方案：跨国公司可以通过招聘中介或者引入专业的翻译团队来解决语言沟通的问题。
同时，跨国公司可以在招聘流程中强调对候选人的语言要求，以筛选出符合语言要求的优秀人才。
四、薪酬及福利差异由于不同国家的薪酬水平和福利待遇各不相同，跨国公司在进行人才招聘时也会面临薪酬及福利差异的挑战。
一些跨国公司可能无法提供与当地市场相媲美的薪酬和福利，从而导致一些候选人在考虑跳槽时偏向于当地企业。
跨国公司招聘流程浅谈
跨国公司招聘流程浅谈迈进跨国公司是很多年轻学子的梦想，也是职场上经久不衰的热衷话题。
其实跨国公司的门槛没有大家想象的高，关键在于对症下药。
随着全球经济一体化的发展，托马斯弗里德曼以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。
跨国公司都蜂拥到以印度、中国为代表的发展中国家，开设分支机构、代表处，甚至将其总部或海外总部设立在了这些拥有高质量的廉价劳动力的国家和地区，以降低管理成本和运营成本。
经济学家将探讨这种趋势到底给发展中国家带来的是利益多还是隐忧多，而这种趋势所带来的就职机会使我们可以深入虎穴，不得虎子也有机会弄个明白，国际品牌是怎样建立和巩固的，我们的企业什么时候有机会回流到发达国家，去开发和利用发达国家的资源。
否则，这个世界就不是平的，而是倾斜的。
跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。
务实的作风往往是跨国公司成功的基石。
在此我们来探讨跨国公司的招聘过程中招聘人员和求职者双方的角色和任务，希望对有意深入虎穴（在跨国公司求职）的学子们有所启发。
招聘人员首先需要做什么作为跨国企业，把合适的人，在合适的时候，以合适的价格，请到合适的岗位，是招聘的首要目标。
这种对等与合适，是员工进入企业的最佳契机，再配合以相关的人力资源政策，员工就可能真正成为企业最大的财富。
那么招聘人员首先需要做什么呢？了解公司的战略，公司业务，公司文化等等基本面。
一个真正了解公司的人，才知道公司需要什么样的人才，在用人策略上跨国公司既不好高骛远，也不委曲求全。
简历筛选依托国际品牌的号召力，通常跨国公司在中国劳动力市场的职位空缺都不乏求职申请，如何在众多的求职简历中筛选人才，在于企业的用人策略和方针。
规范的跨国企业有详细的职位说明书，按照职位说明书精简出来的职位描述和职位要求便是简历筛选的第一依据。
无论是自投简历还是通过猎头的中介，简历与招聘广告的匹配是获得面试机会的第一把钥匙。
跨国公司人力资源管理挑战
跨国公司人力资源管理挑战随着经济全球化的不断深入，跨国公司在全球范围内的发展和竞争越来越激烈。
在这样的背景下，人力资源管理在跨国公司中扮演着越来越重要的角色。
然而，跨国公司人力资源管理也面临着诸多挑战，本文将对这些挑战进行分析和探讨。
一、文化差异与沟通障碍跨国公司通常由来自不同国家和地区的人员组成，这使得文化差异成为人力资源管理中一个不可忽视的因素。
不同国家和地区的人们在价值观、工作方式、沟通方式等方面存在差异，这可能导致沟通障碍和误解。
为了应对这一问题，跨国公司需要建立有效的沟通机制，如跨文化培训、语言培训、文化敏感性训练等，以提高员工之间的理解和合作。
二、人才流失与招聘难题跨国公司往往面临人才流失和招聘难题。
一方面，优秀的员工可能因为更好的职业发展机会而离开公司，这不仅会影响公司的稳定性和效率，还可能导致关键技术的流失。
另一方面，跨国公司在招聘过程中可能会遇到语言、文化、地域等方面的障碍，导致招聘过程复杂且耗时。
为了应对这一问题，跨国公司需要建立完善的激励机制，提供良好的职业发展机会和福利待遇，以吸引和留住人才。
同时，公司可以通过优化招聘流程、利用网络招聘平台、开展国际招聘等方式，提高招聘效率和质量。
三、法律法规与合规要求跨国公司在不同国家和地区的法律法规和合规要求可能存在差异。
例如，不同国家的劳动法、税收法、数据保护法等可能存在差异，这给人力资源管理带来了挑战。
为了应对这一问题，跨国公司需要了解并遵守当地的法律法规和合规要求，建立完善的合规管理体系，以确保公司的运营符合当地标准和要求。
此外，公司还可以通过聘请专业的法律和合规顾问，提供指导和支持，帮助公司更好地应对各种法律和合规问题。
四、员工流动与培训挑战跨国公司的员工流动性较高，这给人力资源管理带来了新的挑战。
频繁的员工流动可能导致公司关键岗位的空缺和培训投资的浪费。
为了应对这一问题，跨国公司需要建立灵活的培训体系，提供个性化培训和发展机会，以满足员工职业发展的需求。
跨国公司人才招聘研究
跨国公司人才招聘研究随着全球经济的发展，跨国公司已成为当今商业领域最重要的角色之一，而它们所拥有的强大的国际化人才团队，更是跨越国界的企业发展的关键。
在当今竞争日益激烈的市场环境中，跨国公司在人才招聘方面面临着许多挑战和难点。
本文将重点探讨跨国公司人才招聘的研究，介绍其中的困难和挑战，并阐述如何通过有效的策略解决这些问题和达成目标。
一、难点与挑战1.语言和文化障碍当企业在招聘跨国人才时，语言和文化可谓是两大难题。
不同国家、不同地区拥有独特的文化和语言环境，往往需要企业在初期将主要的招聘信息翻译成不同语言，以更好地吸引和吸纳不同文化背景的优秀人才。
此外，在跨国团队的管理中，文化差异可谓“心理障碍”。
因为文化、价值观念等方面不同，跨国公司在管理层面上面临的挑战也呈多样化的形态。
2.招聘范围扩大跨国公司的企业辐射面积相对较大，因此在人才招聘时，需要遍布全球，这无疑增加了招聘的范围和难度。
此外，不同国家的法律法规也会导致招聘难度的变化，比如对移民人才的限制，就需要企业主动寻找各类合法途径。
3.合理薪资待遇企业的一项重要任务之一是合理制定员工薪资待遇。
对于跨国公司而言，由于不同国家或地区的生活成本和经济水平有所不同，因此需要对员工的薪资待遇进行相应的调整。
但这种调整也往往面临困难，因为涉及到员工的工作动机和绩效评估等问题，只有合理的薪资待遇才能有效地激励员工的工作热情和积极性。
二、有效的招聘策略1.培养多语言人才在招聘过程中，企业可以依托学校或机构，为人才提供多语言学习的机会，以吸引多才多艺的应聘者。
这样的做法不仅能够保证员工的工作能力和沟通效率，也可以帮助企业更好地借助人才开拓新的市场。
2.制定灵活的招聘计划不同国家的文化和政策对招聘产生不同的影响，企业需要做出相应调整。
有些国家可能需要在招聘广告上注明移民条件和程序，而有些国家则可能采用更为严格的招聘规定。
因此，企业应该制定一份灵活和适度的招聘计划，并在方案中附有自主纠错的方式，以便在出现问题时可以快速解决。
招聘和管理跨国公司的人才
招聘和管理跨国公司的人才随着经济全球化的加速和信息技术的迅猛发展，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这样的背景下，如何招聘和管理跨国公司的人才，成为了这些企业面临的一个重要任务。
本文将从三个方面探讨这个问题。
一、招聘跨国公司的人才1.了解目标市场在招聘跨国公司的人才时，首先需要了解招聘的目标市场。
不同的国家和地区有不同的文化背景、法律法规和行业规范等，对人才的素质和背景要求也有所不同。
因此，需要制定不同的招聘策略和标准，以适应当地市场的需求。
2.多元化招聘渠道在寻找跨国公司的人才时，招聘渠道的多元化至关重要。
常用的招聘渠道包括求职网站、社交媒体、招聘会、猎头服务等。
此外，定期参加行业活动和学术会议，互动交流也是招聘跨国公司人才的重要渠道。
3.高效的信息筛选和面试招聘跨国公司人才时，要高效地进行信息筛选和面试。
信息筛选可以通过自主开发或购买招聘系统、求职网站或社交媒体等方式，将关注点集中在具备相关背景和经验的求职者身上。
面试可以通过线上或线下的方式完成，可以借助视频会议等技术工具，提高面试效率和准确性。
二、培养跨国公司的人才1.人才培训体系建设跨国公司的人才培养需要有一套科学的体系和标准。
此外，要分类别进行人才培养，根据人才的实际需求和公司的发展方向，设计适合人才发展的培训计划。
也需要制定评估体系，及时了解人才培养的效果并进行调整。
2.激励机制的建立良好的激励机制也是跨国公司吸引和留住人才的重要条件之一。
除了经济激励以外，其他形式的激励也同样重要，如工作环境、文化氛围、晋升机会等。
只有建立完善的激励机制，才能够吸收到更优秀的人才，并鼓励他们持续发挥自己的创造力和才华。
3.全球化的晋升路径跨国公司需要建立全球化的晋升路径，为优秀的员工提供事业发展和晋升的机会。
这样可以留住进取心强的员工，增加他们的归属感和忠诚度。
此外，还要在全球内部进行经验共享和知识传递，让全球范围内的员工互相学习和促进共同发展。
三、员工管理和团队建设1.文化融合跨国公司需要积极推进文化融合，尽可能地消除文化障碍和语言障碍。
人力资源管理中的跨国公司人才管理经验
人力资源管理中的跨国公司人才管理经验在全球化的背景下，跨国公司面临着招聘、培训、留任和离职等一系列人力资源管理挑战。
如何有效地管理跨国公司的人才，使其能够在不同文化背景和工作环境中取得优秀的表现，成为了一项重要的任务。
本文将探讨人力资源管理中的跨国公司人才管理经验，并提供一些建议。
一、招聘和选拔跨国公司在招聘和选拔人才时，首先需要明确需求，并结合公司的发展战略来制定招聘计划。
在不同国家和地区招聘时，必须了解当地的劳动市场和文化背景，与当地的劳动力资源机构合作，以获得更好的招聘效果。
在人才选拔上，跨国公司需要综合考虑候选人的专业技能、工作经验和跨文化能力。
通过面试、测试和评估等方法，筛选出最适合公司需求的候选人。
此外，给予候选人一定的培训和发展机会，以提升其跨国公司适应能力和发展空间。
二、培训和发展跨国公司在培训和发展方面需要关注三个方面：跨国文化培训、技能培训和发展计划。
1. 跨国文化培训：由于不同国家和地区的文化差异，员工可能在沟通、合作和解决问题方面存在困难。
因此，为跨国员工提供跨国文化培训十分必要。
通过培训，员工可以更好地理解和适应不同文化，提升跨文化交流和合作的能力。
2. 技能培训：在全球化竞争中，员工需要不断学习和提升技能，以适应不断变化的市场需求。
跨国公司应提供具有前瞻性和实用性的技能培训，帮助员工掌握最新的工作方法和技术。
3. 发展计划：为员工提供良好的发展计划是跨国公司人才管理的重要一环。
公司可以根据员工的兴趣和能力，制定个性化的发展计划，提供晋升机会和跨部门培训，激励员工的发展动力。
三、留任和激励跨国公司要吸引并留住优秀的人才，需要优秀的薪酬体系和多元化的激励机制。
1. 薪酬体系：制定合理的薪酬体系，确保员工在不同国家和地区享受公平的薪酬待遇。
同时，可以结合员工的绩效和贡献，设立弹性激励机制，以激发员工的工作热情和积极性。
2. 多元化激励机制：除了薪酬外，还应提供其他激励手段，如奖金、股票期权、福利待遇等。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
跨国企业用人之道秘诀
跨国企业用人之道秘诀随着全球化的加深，越来越多的跨国企业开始涉足全球市场，这就意味着他们需要跨越文化差异，去了解当地的就业情况，以便在当地招聘和管理员工。
跨国企业用人的方法和策略是非常复杂的，只有真正懂得如何去管理的跨国企业才能成功取得当地员工和市场的认可。
成功的跨国企业必须首先了解不同国家的文化、法律和制度，以此判断该国家的用人政策和法规，为企业制定相关的招聘和管理策略。
这意味着跨国企业必须将文化的差异作为一种资源，依据文化差异去寻找人才和管理团队。
其次，跨国企业需要采取差异化的管理方式，一些在本土企业行之有效的用人策略未必能够在其他国家得到同样的效果，必须量身定制当地管理和培训计划，为员工提供异文化的认识，帮助员工尽快适应新的工作方式和文化。
同时，跨国企业还需对员工的个性化需求和职业发展做出相应的考虑，为员工提供充分的培训和晋升机会，鼓励员工尽情发挥各自的优势才华。
快速发展的科技也在极大的帮助跨国企业更好的管理员工。
跨国企业可以利用远程会议、视频会议和在线学习等最先进的技术手段，跨越地域的障碍，方便员工和管理层之间进行沟通和交流。
此外，跨国企业还可以利用大数据技术，收集每位员工的工作和培训数据，帮助管理层以更科学的方式进行评估和分配资源。
最后，跨国企业需要一定的社会责任意识，必须制定相应的人力资源管理政策，以确保员工的合法权益不被忽视，不受歧视，获得公平的机会和待遇。
跨国企业应当在文化和社会方面弘扬自己的品牌形象，为留住优秀员工提供良好的工作条件和环境。
综合而言，跨国企业用人政策的制定不仅仅是一个人力资源问题，更是涉及到企业的战略方向、品牌形象以及企业文化的传承。
跨国企业必须深度了解客户需求和员工文化背景，倾听员工的声音和建议，同时协调企业管理层的各种利益和意见，进一步完善企业的用人之道。
只有通过人性化管理和差异化策略不断创新，跨国企业才能在不同文化背景下持续增长并取得成功。
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如何跨越那道门槛跨国公司人力资源经理谈招聘跨国公司虽然招聘的人数不多，却一直是高校毕业生关注的热点。
跨国公司需要什么样的人才，他们在甄选、考查人才时有什么特点，跨国公司人力资源经理如何看待当今的大学毕业生？笔者曾对数位跨国公司的人力资源经理和相关高层管理人员进行过采访，且看他们是如何回答的。
要有清晰的成才目标西门子（中国)人事部经理谢克海：大学生应该有一个十分清楚的目标体系。
这个目标体系可以十分容易地检验他的能力与素质。
对于刚刚毕业的大学生，我们很少考查他们的经验，我们也不会简单地将他在某个公司的3个月实习经历作为他的工作经验来考核，更重要的是考核他的能力。
我们会从能力的四大方面选出3￣4项核心能力指标，作为面试的主要内容。
我们有一个题库用来考核各种能力，比如人力资源员工应该具有的核心能力应该是分析能力、沟通能力以及以客户为导向的能力。
而对于一名会计来说，他的核心能力就会有所不同，比如要具备以结果为导向的能力、质量意识等。
如果每个大学生清楚地知道自己具备哪些能力，未来的工作岗位需要什么样的素质，并有意识地进行培养，那么他就能真正提升自己的能力与素质。
总的来说，大学毕业生在专业知识、书本知识方面是不错的，而商务知识和市场知识相对比较薄弱，我认为这怨不得他们。
经过一段时间的积累，他们这方面的知识会得到提升。
从能力角度说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力、对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺。
客观上说，相当一部分毕业生不具备把一件事说清楚的能力。
有的人可能只知道问题是什么，至于问题的背景、怎样解决问题、流程如何却一概不知。
还有的人只能看到问题的某些方面，而看不到问题的另一些方面。
这都是缺乏沟通能力的表现。
大学生的成功欲望很强，但他们有时会有不切实际的期望。
某报告对1万多名学生进行了调查，其中50%左右的学生认为，35岁前将达到自己职业生涯的顶峰，还有一半以上的学生认为，将为第一个雇主工作两年时间。
我觉得作出这样回答的学生有些浮躁，35岁就达到职业生涯的顶峰，那以后干什么呢？为第一个雇主工作两年时间，两年时间就可以把一家公司的好东西都学透吗？我在西门子8年了，还感到有很多东西可学。
我们需要跨文化人才GE（中国)人力资源总监王晓军：中国的大学生是非常有能力、非常聪明的，但是对GE（通用电气)这样的跨国公司来说，我们缺少跨文化的人才。
跨文化的人才首先要求有较强的沟通能力，此外，创新精神也是一个挑战。
我们需要的优秀人才不是循规蹈矩、对上司唯唯喏喏的人，而是充满新的想法和创意，不断追求变革的人。
现在的应届毕业生非常有活力，充满激情和开创事业的雄心，相对于几年前的毕业生，他们更为重视综合技能的培养，更为注意积极参加各种社会活动，发展个人的沟通、分析问题的能力，提出的问题也有一定的深度和广度。
但是现在很多毕业生是独生子女，他们的自我意识较重，考虑问题习惯以自我为中心，团队合作能力相对弱一些，同时由于生活大多比较优越，他们对创业途中的困难和艰辛往往认识不足，急于求成，欠缺脚踏实地的苦干精神。
才分“有常”和“非常”伊士曼柯达公司大中华区主席叶莺：一个人对他所从事行业的理解、诠释以及他对自己职业的认识非常重要。
他是把眼下的职业作为过渡，还是把其作为事业来追求，我们很容易通过面试看出。
我们寻找的是那些渴望成就事业，对工作充满激情的人才，而一旦选择，我们将“用人不疑，惟才所宜”，给予员工充分的信任。
人才通常有两类：“有常之士”和“非常之才”。
“有常之士”往往认同企业价值观，具备企业所需要的工作能力和专业能力，能够较好地完成各自的工作。
而“非常之才”则要求在“有常”基础上，具有敏锐的观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力。
“有常之士”和“非常人才”不是绝对的，没有人在任何方面都是“非常之才”，同样，任何人在某些方面，一定具备超越常人的“非常之才”，所以我们在组建团队的时候强调多样化，每支队伍由不同类型的人才组成，充分发挥每个成员的“非常之才”。
“非常之才”的考核标准，我想有三方面：一是术，二是才，三是德。
“术”是指专业技能；“才”是指一个人的才华，即是否聪明、能干，有谋略和胆识；“德”是指一个人的品行、修养以及对公司价值观的遵守和执行。
从学历、经历和资历，我们很容易考查一个人的“术”；而通过面试，也比较容易发现一个人是否有潜能成为中流砥柱的骨干，或者统领千军的帅才。
可以说，现在大多数人的“术”和“才”没有问题，而“德”却阻碍了他们的长远发展。
“非常之才”的选择，难就难在“德”上，正所谓“知人之性，莫难察焉”。
在“德”方面，我们难以得到准确判断，但是这并不代表我们怀疑他人。
所有的人才，我对他们的“术”和“才”是完全肯定的，我也充分相信他们的“德”没有问题。
“德”是一辈子的事，在各种环境因素下，只有坚持本色，不迷失自己，不断挑战自我，才能做到人生的完美。
面试准备作用有限飞利浦（中国)人力资源副总裁徐承楷：飞利浦的工作岗位大致分三类：一是工程技术类，包括研究开发、设计生产、质量管理等，应聘这些工作，专业知识比较重要；另一类是工商管理类，包括销售、市场、人力资源、财务等，应聘这些工作，专业技能并不十分重要，个性、团队精神、人生态度更加关键；还有就是法律人才，飞利浦拥有很多智慧财产权，要维护专利权，必须有大批律师在公司中与技术人员保持密切沟通。
招聘时我们重点考核的是应聘者的潜能，通过询问一系列问题，可以知道他如何思考、如何表达，他有什么样的性格和个性，他是唯唯诺诺，还是慷慨激昂；他是墨守成规，还是积极上进；他是喜欢服从上司，还是喜欢独立创造；他对生活是充满激情，还是为了工作而工作，这些都可以通过问题得到答案。
面试的“技术指导”和准备有一定帮助，但作用十分有限。
有些东西可以人为掩饰，但有些是掩饰不了的。
比如，面试时的穿着、礼节、守时等等，你可以进行准备，但这只能反映你对招聘的态度，而不能反映你的人生态度、工作热情，这是两码事。
有经验的招聘官，其工作就是剥去你的“伪装”，寻找真正适合企业的人选。
我常建议前来应聘的人，最好的办法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻意改变自己。
要让招聘官看到真实的你，选择真实的你。
人在找事，事也在找人。
如果招聘官面前的你不是真实的，那么被选中的你，有可能走错人生道路。
即便你在应聘过程中暴露出很多缺点，但这比在以后暴露要好得多。
如果公司认为你有缺点，但优点也十分明显，他们聘用了你，会有针对性地设计培训，弥补你的不足。
各类毕业生都有机会英特尔中国软件实验室总经理王文汉：在我们实验室，15%是本科生，70%是硕士生，15%是博士生。
一次我们外出招聘，坐出租去会场，出租车司机对我说，他的孩子是一个本科生，不敢去英特尔应聘，觉得一点希望也没有。
其实，对所有来应聘的学生，我们首先看的不是他的学历，而是他本人所具备的能力与素质。
只要能力与素质达到公司的要求，不论学历高低，我们都会考虑录用。
英特尔过去招聘的大多数是名牌高校毕业生，这并不表示我们认为其他学校的学生不优秀。
因为我们的人手有限，没办法参加众多招聘会，也没力量对大量应聘者进行筛选。
英特尔（中国)有限公司每年招聘40￣50人，其中一半是针对应届大学毕业生的。
目前，我们的招聘范围主要集中在8个城市的12所大学中，如北京大学、清华大学、北京航空航天大学、复旦大学、上海交通大学、南京大学、电子科技大学、西安交通大学、西安电子科技大学、哈尔滨工业大学、浙江大学、中国科技大学等。
当然，在我们组织校园招聘时也有其他高校的毕业生赶来参加，他们也可以投递简历，英特尔给予他们的机会是同等的。
了解一个人并不难微软亚洲研究院院长沈向洋：微软招聘员工的程序很严格，要面试一整天，考核基础知识、专业知识和编程知识。
一般来说，我会在微软亚洲研究院面试的最后，见一见应聘者。
对于技术型人才，我的标准是“三好”：数学好、编程好、态度好。
我主要考核的是对方的创造性，问的问题比较奇怪，比如：你为什么选择这个研究题目？问这个问题在于考查他对这个问题的独到理解能力，有的学生会回答，是老师叫我做这个题目的，这就不是一个好的答案。
能真实了解一个人的渠道很多，我比较看重导师的推荐和其他人的推荐。
要获得教师或同学对某个人的真实推荐意见，并不是一件难事。
只要到他们的学院、系里做一个调查，就可以了，我想，如果提起某个学生，同学和老师都会说，这个家伙编程很厉害，绝对聪明，那他十有八九是我们所要寻找的人。
考虑薪金十分正常欧莱雅（中国)人力资源总监戴青：薪金是一个公司人才竞争力的一个重要方面，要吸引优秀人才，薪资是基础。
应聘者不关心自己的薪金待遇，反而不正常。
工作当然要追求回报，对自己有怎样的回报不去了解，这样的应聘是盲目的。
人才有时就像股票，你的价值有时会被炒得很高，有时跌得很低，在某个阶段你又是潜力股。
毕业生对自己要有清楚的定位。
我不但不反对毕业生在应聘时询问薪资问题，有时还会主动与他们讨论投入和产出。
比如我会问他们：四年大学教育要花多少钱？这些钱是从哪里来的？你有什么样的回报父母的计划？面对这些问题，有的毕业生不知道花了多少钱，很多学生没有具体的赚钱回报父母的计划。
而国外的学生对大学要花的钱一清二楚，在新加坡，家庭经济能力强的人照样贷款上学。
要达到什么样的薪资收入，也是职业生涯规划的一部分，人不能脱离现实而空谈发展。