计划管理在房地产开发企业中的实践
房地产项目计划管理问题和对策研究
Doors&Windows
蔡春华摘
企业管理不仅能够实现对企业资源的整合
2
拆迁问题一直给开发公司和政府造成很大的困扰
在项目设计方案审批时
所引发的变更更是高达上百份
面承载能力有非常大影响
面需要
3
首先
政府审批可以分为多个不同阶段
首先
项目管理与质量控制
176
2018.06
Doors&Windows
作用
我国目前的建筑工程监理工作的发展尚且不是很先进常重要的环节
建筑工程监理有关的法律法规不健全2016(2):127~128.
（上接第174页）（上接第175页）
化进度控制管理
首先是上岗制度监督
综上所述参考文献
多个方面因素分析
要求
首先
房地产项目计划管理受到多个方面因素影响参考文献
项目管理与质量控制
177
2018.06。
房地产计划部
房地产计划部房地产计划部是房地产公司中一个非常重要的部门，其职责是制定和执行公司的房地产开发计划。
在当前房地产市场竞争激烈的情况下，房地产计划部需要不断优化和调整公司的房地产开发策略，以适应市场的变化。
首先，房地产计划部需要对市场进行深入的调研和分析。
通过对市场需求、竞争对手、政策法规等方面的研究，了解市场的动态和趋势，为公司的房地产开发提供有力的数据支持。
同时，还需要对潜在的投资机会和风险进行评估，为公司的房地产项目选择合适的发展方向。
其次，房地产计划部需要制定详细的房地产开发计划。
根据市场调研的结果，结合公司的实际情况和发展目标，确定房地产项目的规划、设计、建设和销售等各个环节的具体计划。
同时，还需要合理安排资源，确保项目的顺利进行和高效完成。
在执行房地产开发计划的过程中，房地产计划部需要积极协调各个部门之间的合作。
只有各个部门之间密切合作，才能确保房地产项目的顺利进行。
同时，还需要及时跟踪项目的进展，发现和解决问题，确保项目按计划进行。
最后，房地产计划部需要对房地产项目进行全面的评估和总结。
通过对项目的成本、效益、市场反馈等方面进行综合评估，总结经验教训，为今后的房地产开发提供参考和借鉴，不断提升公司的房地产开发能力。
总之，房地产计划部作为房地产公司中一个重要的部门，其工作涉及到公司的战略规划、市场调研、项目管理等多个方面。
只有做好房地产计划部的工作，才能确保公司的房地产项目能够顺利进行，取得良好的效益。
希望房地产计划部的同事们能够不断努力，为公司的发展贡献自己的力量。
项目组合管理在房地产开发企业中的应用探索
邓鑫 乔志春 （ 国 中 矿业大学 建筑工程学 程管 院工 理研究所）
摘要 ： 房地产开发企业 如何科学有效地 同时管理好多个项 目是房地产企 企 业 的战 略 目标 ，在 企 业 战 略 要 求 下 ，选 择 符 合 企业 战略 目标 的项 业项 目管理的核 心问题 ， 也是其竞争力的重要体现 ， 基于 战略视角的项 目组 目 ，并 在 企 业 的 各种 资 源 能 力 允 许 的 范 围 内有 效 地 执 行项 目并 且 进 合管理应运而生。本文从项 目组合管理的概 念及内涵出发 ， 分析其与传统项 行 动 态 管理 ； 传 统 项 目管 理 的管 理 方 式 是 自下而 上 ， 而 即数 据 从 项 目 目管理 的区别 ， 并且结合国内外学者 的研究成果给出了房地产开发企业 实施 管 理 的基 层 — — 项 目部 开 始 收集 ， 层传 递 至 高层 ， 过 分 析 后 对项 逐 经 项目 组合管理的流程， 以期 为房地产开发企业寻 求更为有效 的多项 目管理 方 目进 行 管理 和 控 制 ，这 种 管理 方式 不 能 及 时 地 发 现项 目与 企 业 目标 式提供一种思路。 之 间 的偏 差 ， 法 事 先预 警 。 无 关 键 词 ： 地产 开 发企 业 项 目组 合 管 理 流 程 房
２３ 目标 不同 项 目组合管理是 为 了实现企业 战略 目标 ，不仅 ． 仅 是 要 求成 功 地 执 行 几 个 具 体 项 目 ，更 重 要 的 是 对 一 系 列 的 项 目 房 地 产 开发 企 业 是 典 型 的 项 目驱 动 型 企 业 ，项 目管理 能 力是 其 进行协调 、 制 ， 控 平衡 资源约 束下 的需求冲 突 ， 其核 心是对 多个项 核 心竞争力的重 要体现。而当前大 中型房地产开发企业 受多元化经 目进行优 先级排序并选择优 先实施 的项 目，以实现企业 整体 利益 营和 地 域 限 制 的影 响 ， 多个 项 目同 时 开 发是 开 发 商 扩 大 规 模 、 高 竞 提 的 最 大 化 。 项 目组 合 管 理 强调 所 执 行 的 项 目 要 与 企 业 战 略 保 持 一 争 力的 必 然选 择 ， 发商 要 在 激 烈 的 竞 争 中 求得 生 存 ， 必须 提 高 整 开 就 致 ， 且项 目之 间要保持恰 当的平衡 ， 并 其衡量 的标 准是是 否实现 了 合 企 业 资 源 的 能力 、 多项 目综 合 管 理 的 能 力 。 个 项 目的 开发 管理 不 多 企 业 的 战 略 目标 ； 传 统 项 目管 理 是 为 了 实现 特 定 的 项 目 目标 （ 而 时 是简单重复的单项 目开发管理 ，不但要对每个项 目按照传统的项 目 间 、 量 、 本 ）衡 量 标 准 是 是 否准 时 地 在 符 合 预 算 的 前 提 下 交 付 质 成 ， 管理模 式进行管理 ， 以实现各个项 目的 目标 ， 而且需要在符合企业 战 了规 定 的 产 品 。 略 的 前提 下 ， 所 有 开 发 项 目进行 统 一 的管 理 ， 对 以确 保 所 有 项 目的成 ２４ 计 划 管 理 的 方 法 不 同 项 目组 合 管 理 是 利 用 固化 的流 程 ， ． 按 功完成 ， 进而实现企业 的战略 目标 。 传统的项 目管理模式建立在资源 照 既 定 的 统 一标 准 选 择 符 合 企 业 战 略发 展 要 求 的 项 目，并 在 项 目实 独 占、 息 独 享基 础 上 ， 成 项 目间 各 自为政 、 通 不 畅 ， 能 有效 形 信 造 沟 不 施过程中对所 有项 目的成本、 进度、 风险、 收益等要素进行严密监控 ， 成 企业 的整 体优 势 、 同 抵御 风 险。 目组 合 管理 是 一 种 新 的 管理 模 共 项 实现 各 项 目之 间 的资 源 共 享 ， 计 划 管理 的 方 法是 关 键 资 源 法 ， 其 即如 式， 它为 实 现项 目与 企 业 战 略 的 紧 密结 合 提 供 了新 的 思路 。 文对 房 本 何 合理 的 分 配各 种 资源 到 各 个 项 目中 ；传 统 项 目管理 的计 划 管理 方 地 产开 发 企 业 应 用项 目组 合 管 理 进 行 探 索 ， 以期 通 过 项 目组 合 管 理 法 则 以关键 线 路 法 为主 。 的实践提高其市场竞争力。 ３ 房 地产 企 业 实施 项 目组 合 管 理 的流 程 １ 项 目组 合 管 理 的概 念 与 内涵 项 目组合 管 理 的 一 般 流程 是从 企 业 的整 体 战 略 出发 ，选 择和 评 项 目组 合 管 理 （ｒｊｃ ｏｔ ｌ ｎ ｇ ｍｅ ｔ 概 念 起 源 于 价 项 目 ， Ｐｏｅ ｔ Ｐ ｒｏｉ Ｍａ ａ ｅ ｎ） ｆ ｏ 的 形成 项 目组 合 ， 后 执 行 项 目组 合 ， 在 项 目实施 过 程 中进 然 并 金 融 领 域 ，９ ２年 ， ａｒ ｒｏ ｔ 授 开 创 了现 代 资 产 组 合 理 １５ Ｈ ｒ Ｍａｋ ｗｉ ｙ ｚ教 行 资 源优 化 配 置 和 动 态 管 理 。 本 文在 研 究 国 内外 学者 提 出的 项 目组 论 ， 个理 论 的核 心 阐 述 了组 合 投 资的 机 制 与效 应 ， 出 分散 投 资 对 合 管理 流 程 的基 础 上 ，认 为房 地 产 开 发 企 业 实施 项 目组 合 管理 应 包 这 指 象可在一定 程度上规避风险 ，这～理论立 即成为当时经济学 的主导 含 以 下过 程 ： 趋 势 ，不要 将 所 有 的 鸡 蛋都 放在 同一 个 篮 子 里 ”正 是 这 一 理 论 的 现 “ ３１项 目战略 定位 本阶 段 的主 要 目的是 进行企 业 项 目的战 ． 实体现。１ ８ 年 ， ｒ ｎ Ｍｃａｌｎ教授在哈佛商业评论杂志上发 略定 位 ， 断 企 业 的 项 目是 否 与 企 业 的 战 略 方 向 一 致 。 这 个 阶 段 １ Ｗａｒ ｆｒ ９ ｅ ａ 判 在 表 的名为《 息系统 的项 目组合 方法》 信 的论 文 ， 首次将组合投 资理 论 的主要 内容是 宏观上进行企 业战略 目标 分解 ，按 照战 略 目标将企 运用在 ｌ 目的选择和管理 中， Ｔ项 通过项 目组合 的运作方式实现在一 业 项 目进 行 组 合 分 类 ，使 企 业 战 略 目标 与 项 目组 合 的 目标 结 合 在 定 风 险 情况 下的 收 益 最 大 化 。 起。 关于项 目组合管理的定 义， 学术界至今未有统一的共识， 典型的 ３２ 项 目优 先级评定 本阶段对具体 的项 目进行分析选择 ， ． 它的 有 ： ＭＩ 项 目组合 管理 的定 义 为 ：项 目 目组 合 管 理 是 指 在 可利 用 核 心内容是建 立企业对项 目统～ 的评 价标准 ， Ｐ 对 对项 目的成本、 险、 风 的 资 源和 企 业 战 略 计 划 的指 导 下 ，进 行 多 个项 目或 项 目群投 资 的 选 收益 等 评 价 指标 进行 综 合 评 价 ， 定 项 目的 优 先 级别 。 确 择和支持。项 目组合管理是通过项 目评价选择、 多项 目组合优化 ， 确 ３３ 项 目组合优化 在优 先级评定 的基础上 ， ． 结合企业 目前的资 保项 目符合企业的战略 目标 ， 从而 实现企业收益最大化。 国内王井样 源约束条件 ， 进行项 目优化组合 ， 使企业项 目投资收益最大化。这个 认 为 ： 目组合 管理 是 对 企 业 所拥 有 的项 目组 合 ， 企 业 所 拥 有 的 资 阶段也是整个项 目组合管理过程的关键 阶段。一方面通过优化模型 项 在 源 约 束 条 件 下 ， 照 企 业 的战 略 目标 进 行 项 目确 定 、 价 、 择 和 管 进行 多个项 目的选择优化 ， 按 评 选 另一方面在资源 、 成本等约束 条件 下， 进 理 的 动 态决 策 过 程 。 行 组 合 内项 目平衡 ， 定最 优 项 目组 合 。 确 项 目组 合 管理 的首 要 依 据 是 企 业 战 略和 企 业 可 用 资 源 ，核 心 任 ３４ 项 目组 合 决 策 在 上 阶 段 项 目组合 优 化 的基 础 上 ， 业 决 策 ＿ 企 务 是项 目组 合 的 选 择决 策 ，后 续 基 本工 作 是 对 项 目组 合 的 实施 进 行 者结合实际经验 、 企业现 有项 目的情况以及具体项 目用户需求， 进行 全 方位 的动 态 管理 ， 终 目标 是 实 现 企 业 战 略 和 收 益最 大 化 。 内涵 项 目组 合 最 后调 整 ， 项 目组 合 进 一 步 得 到 平衡 ， 出企 业 项 目组合 最 其 使 做
房地产开发公司工程管理制度
房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3．每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4．材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。
二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。
三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。
如何做好房地产工程管理工作计划
如何做好房地产工程管理工作计划(一)建立健全成本控制机构管理是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
为了使成本管理得到强化，〔企业〕应当成立一个涉及制定、施工、技术、〔财务〕等方面的成本管理领导小组，其主要使命在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。
同时，项目部自身也必须要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。
项目经理应必须在相关原则的指导下将使命分配到具体负责的人员身上，将必须要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。
(二)提升相关业务部门人员的素养和能力如果相关业务部门人员的职业道德和业务素养得不到重视，根本无法建立目标成本控制体系来准确对成本进行管理。
因此，必须要定期安排相关人员参加业务培训，让其及时掌握业务上的最新动态。
除了定期的业务培训，培养业务人员的职业道德的工作也不容忽视，同时，强化其对相关法律法规的熟悉。
企业可以建立一个内部人才库，分享管理具有不同技能的人才。
统一管理，让组织业务人员定期参加整治学习和相关教育课程。
(三)强化房地产开发〔项目管理〕中的信息交流和管理机制房地产项目从开发到实施涉及许多方面的因素，因此建立完善的信息交流和〔沟通〕机制是很有必要的，同时也能强化工程项目的管理和实施。
提升各方面的管理效率。
应在房地产公司内部建立有效的信息交流机制，形成统一而协调的项目制定和开发管理模式，从运转高效的管理模式中不断优化房地产开发项目的管理;房地产企业还应建立起项目参加方与制定方的交流沟通机制，实现在项目实施过程中的协调沟通机制。
(四)房地产开发项目管理中的质量管理和过程控制房地产开发项目管理制定建立了项目实施的理论平台，奠定了项目实施的质量基础和项目管理的过程控制基础。
在开发项目的制定之时应对相应的项目进行充分的了解和控制，为项目的实施建立具体而可调整的可行性计划，从而确保项目的质量管理。
房地产开发企业中的计划管理研究
房地产开发企业中的计划管理研究摘要：计划管理在房地产开发企业中具有重要的作用，科学性、合理性、动态管理、执行力是房地产开发企业计划管理中所应该遵循的原则。
现阶段，由于受到多方面因素的影响，房地产开发企业中计划管理中存在着一些问题与不足，主要表现为思想重视不够、执行力不够、缺乏后评估制度。
为了应对这些问题，更好的发挥计划管理在房地产开发中的作用，今后在实际工作中需要提高思想认识、提高执行力，并建立后评估制度。
关键词：房地产开发企业计划管理项目开发后评估制度中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：一、引言计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。
房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
二、计划管理的概念计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。
房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。
为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
三、房地产开发企业计划管理的原则房地产开发企业计划管理的原则是对房地产开发起指导作用的各种规则和制度的总称，具体来说，应该坚持以下几项原则。
1、科学性。
计划的制定必须根据房地产开发的实际情况，能够对企业的运行发挥指导作用。
要考虑到企业的经营方针和经营目标，并结合市场的实际情况，正确处理开发、销售、现金流与成本之间的关系。
在项目开发之前就做好预测工作，并对企业的内外条件进行全面的分析，制定科学合理的行动方案，2、合理性。
在明确目标的前提下，做好工作与时间的安排。
房地产企业多项目计划管理优化设计
延 该 企业根据计 划关 注 重 点 不 同， 为三 级 管 控 ， 别 为 决 策 成 、 误 完 成 三 种 情 况 ， 项 工 作 的 得 分 按 完 成 情 况 分 别 有 分 分
扣 层， 负责对战略 规划 、 目总 体计 划 、 键 节点 计 划及 分 解 加 分 、 分 措 施 。 项 关
的公司年度 、 度 计划 进 行决 策 ； 月 审议层 ， 责对 项 目主项 ４ 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施 负
计划 、 门年度 、 度 计 划进 行 审议 并提 交 总经 理 决 策 ； 部 月 执 （ ） 的体 系 运 行 时 的 阻 力 。 由 于 受 到 制 度 规 范 化 约 １新 行 层 负 责 对 分 解 形 成 的 专 项 计 划 、 位 年 度 、 度 计 划 进 行 束 ， 划 目标 与 绩 效 考 核 挂 钩 ， 员 工 的 工 作 压 力 增 大 ， 岗 月 计 使 新
１ 引 言
基 于 我 国 对 房 地 产 市 场 调 控 政 策 ， 地 产 企 业 生 存 压 房 力 日益 增 大 。 中 小 房 地 产 企 业 面 临 的 生 存 压 力 更 大 ， 要 需 不 断 优 化 其 管 控 模 式 ， 升 多 项 目运 作 计 划 管 理 控 制 能 力 ， 提 进 行 规 范 化 地 管 理 。 流 程 优 化 ， 般 是 指 采 取 循 序 渐 进 的 一 策 略 对 现 有 流 程 进 行 系 统 的逐 步 的 改 进 。 一 般 优 化 对 企 业
计划管理岗位职责
计划管理岗位职责（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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计划管理在房地产开发企业中的实践
计划是组织管理中的一项重要职能。
它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。
计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。
古语“谋定而后动”、“凡事预则立，不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。
房地产有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。
因此，计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。
一、房地产企业计划管理的原则
房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密，要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。
要实施计划管理，房地产企业需要遵守以下的原则：
1）? 经济效益原则
在一定时期内，地产开发可利用资源总是有限的，而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘，同时又使企业利润最大化，就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。
2）? 综合平衡原则
在房地产企业的经营运作的过程中，所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间，各个职能部门与项目部门之间，开发准备与开发任务之间都要保持一定的、
相对的平衡。
但开发的进度，市场需求的变化，会使这种平衡被打破。
因此必须通过计划管理，积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡，以充分利用企业的资源，取得较好的经济效益。
3）? 群众性原则
房地产企业经营计划和项目计划的制定，既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化，又要广泛听取员工意见。
编制的计划最终要由员工来实施，因此，在计划的编制阶段，就听取员工意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。
4）? 严肃性与应变性相结合原则
计划的严肃性，要求计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成，不能朝令夕改。
计划的应变性，要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用，这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。
在实际管理工作中制定准确的计划是困难的，但是没有计划，实际工作就会陷入混乱。
这种两难处境也要求在计划执行过程中要加强信息反馈，及时对计划进行调整。
二、房地产企业计划的构成
计划按内容的详细程度通常可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划。
概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），
并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。
详细计划，通常称为由下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。
然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。
滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。
结合房地产开发的实际情况，房地产企业的计划构成及计划间的逻辑关系如图1所示。
图1.房地产企业计划体系
其中项目计划由各部门根据各自的职能分功的具体内容，编制相应的专业计划，或进行各专业计划的协调汇总。
项目计划的具体内容可如下表：
而现场工程进度计划，作为项目开发计划的主线，设计计划、项目招标采购计划和项目报批报建计划都必须围绕其展开。
在现场工程进度计划的编制过程中，编制部门必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求，以保证项目能够如期完工交付；同时，还必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性；编制现场工程进度计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系，以减少因工作冲突而引起的计划滞后。
三、房地产企业计划的执行
成功的计划管理必须以目标为中心进行统筹安排，总的来说，可概括为三个阶段和四个环节，如图2所示。
图2.计划管理过程
可见，计划管理是一项复杂的系统工程。
鉴于目前国内大多数房地产企业的管理现状，其计划执行的过程中应该从以下方面着手：
1）? 资料的收集准备
在计划编制的前收集收集必要的数据资料，才能保证计划的合理性和正确性。
这些资料包括来自房地产企业内部的资料，如企业的内部资源状况、各种技术资料（技术标准、施工图纸、各种流程文件等）、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据，也包括来自己企业外部的资料，如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等。
2）? 实行动态管理
严格按照流程规定，对计划完成情况进行综合评价。
结合月度检查，搞好月度评价，季度评价，半年评价，年度评价。
做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合。
以便及时修正偏差，保证计划的完成。
3）? 狠抓重点项目的计划管理，树立内部标杆
重点项目是影响面广的根基性项目。
抓好了，会增效益，出效率，带来好影响，树立起企业内部的标杆。
4）? 加强各个控制点上的管理建设
大量的计划、目标工作在基层，在小组，也只有对各个“问题点”一一落实了具体对策，才能保证子计划、分目标的实现，才能保证大目标的实现。
5）? 计划管理与目标管理、绩效考核密不可分
计划管理工作的成功实施还需要配套体系的建设，其中绩效考核体系建设是重中之重，它是计划管理严肃性的基础保证。